馬雲說：“制定完戰略以後，第一件事就是迅速調整組織。”這是為什麼？在馬雲的眼裡，組織到底是什麼？有怎樣的作用？我們又該如何向阿裡巴巴學習，提升組織的能力？
今天，我結合專家老師在阿裡工作10餘年的經驗，把自己總結的經驗和方法分享給大家，希望對大家有所幫助~
強化企業的4大組織能力
什麼是組織能力？其實就是一個組織能不能支撐，以及能不能持續支撐組織戰略發展的能力。
組織的戰略不斷疊代，組織也要不斷疊代。
組織能力無外乎四點：獲客、服務、管控和創新，這是任何一個組織必然的生存要求。
獲客、服務和管控是組織生存的基礎，與此同時，組織面向未來發展，需要創新能力。
而這四種能力的中間是戰略，因為組織是圍繞戰略搭建的，組織如果不能跟戰略比對，那必然不是一個好組織。
01
獲客
獲客，指的是組織通過各種管道和手段擷取目标客戶，包括銷售營運、市場營銷和品牌傳播。
① 銷售營運
一般情況下，企業通過銷售完成獲客，沒有市場、品牌的事情，而銷售也分很多種形式，比如直銷和管道銷售，形式取決于傳遞的标準化程度和産品的定價。
9.9的網課大家都不會去上門推銷，而一個幾十萬甚至上百萬的咨詢項目沒有幾次上門拜訪是很難讓客戶買單的。
至于你的産品能不能通過管道進行銷售，取決于産品的标準化程度，如果産品是非标準化的，通過管道銷售會非常慢。
② 市場營銷
市場營銷可以通過更好的方式獲得潛在客戶，也叫例子（leads）或者銷售線索，再通過銷售經理完成獲客。
爆火的直播，就是一種很好的營銷方式。但如果你想做直播，要想清楚做直播是為了品牌，還是為了銷售，兩者的打法完全不一樣。
李佳琦是頂尖的銷售，在全國也找不到幾個人，他們可以幫助你帶貨，而羅永浩、吳曉波帶貨并不專業，他們直播更多是在做品牌。
③ 品牌傳播
最後是通過品牌傳播獲客，阿裡巴巴在這塊是很強的。早在2000年，阿裡巴巴就舉辦了西湖論劍開始做品牌。
到底選擇哪一種獲客方式，取決于你的産品形态。如果你的業務相對标準化，就可以采用加盟的方式進行獲客，但如果你的業務不那麼标準化，前期就需要打樣，培養自己的銷售隊伍。
阿裡巴巴在2001年搭建銷售鐵軍，但後來取消了，就是因為阿裡巴巴的品牌已經足夠強大，産品已經足夠成熟，完全可以通過管道的方式完成銷售。
02
服務
服務，指的是通過各種方法提供産品和服務的傳遞，包括生産體系、傳遞體系和服務體系。
産品和服務其實是一回事，隻是在傳遞上，一個是有形的，另一個是無形的。比如教育訓練公司的老師、醫美公司的醫生，本質上都是産品，因為是他們在負責傳遞。
而這些公司的生産體系，就是能不能夠批量生産出“老師”和“醫生”，這就涉及到選拔和培養。
生産完以後就是傳遞。
最後是維護體系，一次好的傳遞，還包括後期的維護。因為現在每個人都是流量的核心，我們希望客戶在接受完服務後，還能夠幫助我們推薦，創造更多的價值。
以茅廬學堂舉例，我們内部隻考核一個名額：NPS（客戶推薦指數），我們衡量傳遞效果，就是看客戶願不願意推薦給别人。
我們三闆斧課程的推薦指數一直都超過80，也就是有80%左右的客戶願意向别人推薦我們的課程。
獲客和服務需要平衡，如果你的産品很強大，就要去抓獲客，提升營銷、品牌公關能力，相反就要去提升服務能力。
當年阿裡巴巴要培養銷售鐵軍，就在于網際網路的産品相對來講是可以無限量供給，它隻需要把客戶拉進來就好了，而之前特斯拉的情況就剛好相反，它難的是供給跟不上。
作為企業的管理者，你要做的就是哪裡短就解決哪裡的問題。創新都是被逼出來的，無論是業務突破還是組織創新，是因為原有的模式無法應對問題。
在解決問題的過程中，可能就有新的業務，阿裡雲就是這樣誕生的。
03
管控
管控，指的是通過配置設定與調整最大化的資源使用效率，包括協同體系、激勵體系和賦能體系。
為什麼要有協同體系？因為獲客和服務就像跷跷闆，它們各自永遠沒有超标的時候，一部分高了，就要提升另一部分。而且每一家企業的能力不同，導緻這兩塊很容易失衡。
企業需要平衡，就是通過管理和調控來提升“跷跷闆”的效率和穩定性。
企業的激勵體系，指的是企業能不能真正激發每一個人努力工作，并在大家都想努力的時候，企業能不能為他們賦能，包括最直接的工具和裝置更新，人才招募和培養，還有各種管理系統。
04
創新
創新，是為了滿足企業未來生存和發展需要，包括産品創新、業務創新和模式創新。
所有的創新都是源于解決問題，挑戰越大，你的創新就會越大。創新需要土壤，尤其是企業的容錯機制，如果企業沒有對犯錯誤的包容，創新很難持續。
創新也需要被管理，因為創新一定會消耗組織的資源，無論是人的時間投入還是财務投入，要在一定的範圍内，一定要從客戶需求出發，建立一套産品立項機制，來分析産品要不要做、值得就做。
同時，你也不要為了創新而創新。
對于很多小公司來說，先提高效率、标準化的複制能力比創新更重要。
隻有當企業到了一定階段，或者說隻有大企業創新成為了重要的需求，原有的産品，技術可能沒有了競争力，需要有新東西滿足日益增長的客戶需求，才能維持企業的生存與發展。
為什麼阿裡每年的雙11都有很多新的玩法？就是因為沒有新的玩法是絕對完不成新的目标任務，是以必須得創新。
阿裡巴巴有一條價值觀就是：今天最好的表現是明天最低的要求。不創新不行，是以産品要創新，業務模式也會創新。
總而言之，組織要圍繞戰略，圍繞客戶價值，持續提升獲客、服務、管控和創新的能力，隻要這樣，組織才能給企業的戰略提供足夠的支撐。
組織設計的5點關鍵要素
組織設計有五大要素，分别為标準、流程、架構、文化與人才。
01
标準
當組織的戰略确定以後，你的第一件事就是要把它拆下去，拆到你的品牌、營銷、産品、生産、銷售和售後，拆到每一個團隊，確定每一個環節、每一個崗位的傳遞和标準是明确的。
02
流程
流程，指的是從需求出發到需求滿足的清晰完整的鍊路。
無論是對客戶還是對内部，任何一件事都要有一個需求，沒有需求的事情不要做。說白了，我們業務是滿足客戶需求的一個閉環，是以流程要清楚。
03
架構
什麼是架構？把流程切塊就是架構。
組織不要先搭架構，而要先理流程。在梳理流程的過程中，把能精簡的流程先精簡掉，就能避免公司的部門或者崗位太多，如果說很多業務都有相似的職能需求，就要考慮做整合了，可能你的中台就呼之欲出。
04
文化
當你把業務流程理順，再把流程切塊，就是你的架構，但在切塊的過程中會遇到邊界的問題。
所有的組織都存在邊界的沖突，無法徹底解決，就像馬老師說的：“沒有完美的制度。”這時候隻能靠文化、協同機制來解決。
每個環節，崗位的定位、職責和上下遊關系要明确，再通過文化確定有效地執行。這裡的文化包括軟性的價值觀，和硬性的制度和規範。
05
人才
一個好的組織，要做到不管是誰，隻要按照組織的流程執行，就能做得很好，但也正因如此，離開組織出來的人，通常成功的很少。
什麼是好的組織？說起來有點兒殘酷，但很現實：每一個人都很重要，但少了誰都可以。
在組織裡，每一個人的能力都能夠得到極大的發揮，但你離開以後，很快就會有人頂替你的位置。
當然這個過程非常殘酷，假設一個員工因為特殊原因休假時間比較長，馬上就會有人來頂替他，但公司有的是崗位，他可以去别的崗位，隻是這個崗位不再是他負責了。
不會因為一個個體，而影響整個業務的進展，這是組織。
到這種程度的時候，老闆退休了，公司照樣可以運轉得很好。相反，很多企業的老闆不是不想退休，而是退不下去，甚至連休假都不敢休，生病都不敢生。
組織的3項關鍵機制
前面，我們已經介紹到了阿裡的組織體系有4大能力和5點要素。如果想要組織高效地運轉，需要依靠組織機制。
一個群體從“團夥”到“團隊”，基本原則有兩個，一是有共同的目标，二是遵循基本的規則。
而這個基本的規則，就是我們的組織機制，分别是決策機制、激勵機制、溝通機制。
01
決策參與機制
員工不會聽你怎麼講，而會看你怎麼做決策。
我們是以客戶價值作為判斷标準，還是以商業回報作為判斷标準，這是兩種不同的文化。
如果是以商業價值作為判斷标準，你的員工一定會追求商業價值，甚至在某些情況下不擇手段；如果是以客戶價值作為判斷标準，時間長了以後，它就有可能形成你的優勢。
02
評價激勵機制
激勵機制是對是一種通過獎勵和懲罰來激勵員工行為的手段，我們如何從底層去看激勵機制？
公司把年終獎分給了誰？不管你講什麼，當你把年終獎發下去的時候，誰都知道公司的激勵機制是如何，公司的文化是如何？
公司如何配置設定資源？當你說這個業務很重要，但隻派了20個人，那個業務不重要，卻派了200個人，從資源配置設定角度看，認為什麼事情更重要是顯而易見的。
你的時間花在哪裡？不管是有意識還是無意識，你的時間花在哪裡，哪裡就是這家公司最重要的事情，因為你的時間是有限的。
在阿裡巴巴前十年，每一次新員工大會，除了個别特殊情況，馬雲都會到場。不是他說重視人才就重視人才了，而是因為他的每一次到場，展現出他對人才的重視。
03
溝通協同機制
任何一家公司的資訊都是不對稱的，你們理所當然認為知道的事情，在一個普通員工看來就是不了解，甚至不知道的。
你不要以為下達一個通知，員工就會按照訓示去幹了，事實上是沒用的，員工最後還是不知道怎麼做事情，是以管理者和員工要不斷的對焦和對話。
互相關聯的組織系統
一個完整的組織體系，包括業務體系、績效體系、薪酬體系和文化體系。
你的組織體系要想強大，不僅是每一個體系的強大，它們之間還需要互相比對。如果你是一頭象，結果裝了一隻豬腿，在實際運作過程中就會遇到很大的挑戰。
是以，你一定要掌握自己的優勢，最好是吃羊肉、豬肉，長自己的肉。
公司的組織要有戰略的系統和體系，從制定、拆解、執行到複盤。
拆解完之後，公司需要一套績效管理體系，包括幹部績效的設定、輔導、考評和改進。在這個過程當中，管理者要進行指導，每年圍繞戰略目标進行循環。
而考核的結果要落到實際需求的人才上，好的進行獎勵，一般的進行教育訓練或者輪崗，差的進行懲罰。
公司的組織體系慢慢就會轉起來，而這些都是基于公司的文化體系，也就是指導原則和行為規範建立起來的。
整個組織是一個逐漸建構的過程，否則的話隻有一塊，能起到的效果就會很弱。
最後的話
最後我想說的是，組織能力是在解決實際業務問題當中長出來的，很難被設計。
不同的公司面臨的問題不一樣，也有可能相似，相似的問題就可以用相似的方式去解決。
在這個過程中，組織要去疊代和優化。比如很多企業達到了一定規模，集團公司的營運難了以後，都在做企業的組織部，小米、OPPO也在做，而這些組織能力都是在解決實際業務問題當中長出來的，而不是照搬來的。