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五、規劃進度管理
1、前導圖法(PDM)或稱單代号網絡圖
活動的六個重要時間
目前活動的總浮動時間—目前活動的最遲完成時間-目前活動的最早完成時間
目前活動的自由浮動時間—緊後活動的最早開始時間的最小值-本活動的最早完成時間
2、箭線圖法(ADM)或稱雙代号網絡圖
使用方法—箭線表示活動,節點表示事件的一種網絡圖繪制方法,節點之間隻能有一條箭線
繪圖要點
三個基本原則
- ①網絡圖中每一活動和每一事件都必須有唯一的一個代号,即網絡圖中不會有相同的代号
- ②任兩項活動的緊前事件和緊後事件代号至少有一個不相同,節點代号沿箭線方向越來越大
- ③流入(流出)同一節點的活動，均有共同的緊後活動(或緊前活動)
★虛工作
概念：
- ①人為引入了一種額外的、特殊的活動,在網絡圖中由一個虛箭線表示
- ②虛活動不消耗時間,也不消耗資源
- ③隻是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關系方面的不足
舉例
箭線圖例子
活動的六個重要時間—參考單代号網絡圖
3、提前量與滞後量
提前量—相對于緊前活動，緊後活動需要提前的時間量
滞後量—相對于緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量
執行個體(P276)
輸出(成果)—項目進度網絡圖
六、估算活動資源
1、概念：
估算執行各項活動所需的材料、人員、裝置或用品的種類和數量的過程,其主要作用是,明确完成活動所需的資源種類、數量和特性，以便做出更準确的成本和持續時間估算。
2、IPO圖
3、輸入(依據)
- ①進度管理計劃
- ②活動清單
- ③活動屬性
- ④活動成本估算
- ⑤資源月曆—資源在項目期間的可用性資訊
4、工具技術—自下而上估算
5、輸出(成果)
活動資源需求—明确了工作包中每個活動所需的資源類型和數量
資源分解結構(RBS)—将項目中使用的資源按種類與形式進行劃分的層次結構
★注意
①工作分解結構(WBS):以可傳遞成果為導向的工作層級分解
②組織分解結構(OBS):顯示工作被配置設定到組織單元
③資源分解結構(RBS):将項目中使用的資源按種類與形式進行劃分的層次結構
④風險分解結構(RBS):按照風險類别說明已識别風險的層次結構
七、估算活動持續時間
1、概念
①估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程，其主要作用是,确定完成每個活動所需花費的時間量,為制定進度計劃過程提供主要輸入
②LOC(Line of code)，軟體開發項目通常用LOC衡量項目規模，LOC指所有的可執行的源代碼行數。
2、IPO圖
3、輸入(依據)
- 進度管理計劃
- 活動清單
- 活動屬性
- 活動資源需求
- 資源月曆
★4、工具技術
類比估算：适合評估一些與曆史項目在應用領域，環境和複雜度等方面相似的項目,通過新項目與曆史項目的比較得到規模估計，其估計結果的精度取決于曆史項目資料的完整性和準确度。舉例：A持續時間=B持續時間
參數估算：一種基于曆史資料和項目參數，使用某種算法來計算成本或工期的估算技術，參數估算是指利用曆史資料之間的統計關系和其他變量，來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數，其準确性取決于參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。舉例：A持續時間=2*A的工作量
三點估算/計劃評審技術(PERT)：PERT=（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6
儲備分析：
作用—用來應對不确定性
應急儲備
①應對已經接受的已識别風險，與“已知-未知”風險相關
★②包含在進度基準中
管理儲備
①應對項目範圍中不可預見的工作，但屬于項目總持續時間的一部分，與“未知-未知”風險相關
★②不包含在進度基準中
★注意—應用領域/過程:估算活動持續時間、制定預算和控制風險
輸出(成果)—活動持續時間估算
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