上司者對組織内的一切都有責任，不管什麼原因，最終還是你的責任！
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常識君|有話說
作者：胡浩
來源：管理的常識
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近期，格力電器黃輝與望靖東兩位“元老級”高管接連辭職，引發了外界普遍關注。
對此，董明珠也作出回應：“無論什麼時候，我們一定是以企業為中心。任何人不能為企業服務，甚至破壞性的，必須走人，沒什麼商量。”
我對格力及董明珠女士一直心懷敬意，但這次關鍵人員的流失，應該并沒有說的那麼簡單，更不是單方面的問題。
企業不是家，不适合就得要離開，這話聽起來沒錯，但是關鍵人員流失，甚至元老十不存一，就值得好好分析了。
首先要明确一點，關鍵人員辭職不管是因為無法做貢獻甚至做了壞事，還是因為所在環境讓人待不下去了，那都一定和直接上級有關，這不容置疑。
如果一個培養多年的幹部突然流失，直接上級評價其不适合企業發展，這是不負責任的說法，管理者的責任去哪了？為什麼沒有發現苗頭而放任走到最後一步？
作為一家優秀的企業，與員工并不是簡單的利用關系：你行就繼續幹，你不行趕緊走！
是以我更喜歡華為公司的一個管理原則：員工犯錯誤，幹部首先有責任。
抛開格力的離職事件不談，我們來分析關鍵人員跟企業發生分崩離析的真正原因：在工作價值觀、企業身份及采取的行為等三個層次上出現了一個或多個偏差。
01
第一個層次偏差
工作價值觀
這是指在一個組織裡該如何看待工作，有的企業倡導“來了後就要為大家舍小家”，有的企業倡導“加班文化”，有的企業倡導“工作與生活平衡”……
不論對錯，但這是一個人在組織裡能長期幹下去就必須要接受的，否則内心不情願、不了解，隻是為了職位和薪酬，去忍受自己并不認同的工作價值觀是痛苦的，不可能持久為企業服務，更不可能盡心盡力。
問題是，關鍵人員甚至創業元老們怎麼會産生工作價值觀的差異呢？他們本身就可能是工作價值觀的創立者啊！
一方面，每個人都有自己的情況（家庭、社會關系等責任），随着時間會變化，例如剛進公司時還是單身青年，恨不得吃住在辦公室，但當有了家庭，有了孩子，父母年歲大了需要照顧時，情況能一樣嗎？企業沒變，個人情況變了，不平衡自然出現了。
另一方面的原因則比較現實，當關鍵人員和元老們并不認為工作價值觀是共同創立并有共識的，而變成了全憑最高決策者個人的喜好時，他們就會難以接受，甚至形成對立面。
第三個方面則是人員思想發生了變化，例如華為提倡“艱苦奮鬥”，但有些幹部開始無法接受了，想有更多收益但不願付出了，權力變大人也浮躁了……這都難免，人的條件變了，很多想法都會變。
這些問題出現都和最高上司者有關系，因為這都是你的員工，更是企業的優質的資源，你必須要思考這些人未來該有什麼樣的工作方式，甚至是生活方式，如果一直以極其嚴苛的标準來限制，往往适得其反，這在中國的企業中案例比比皆是。
我見過一個苦行僧般的企業領袖，他做的企業非常大，年銷售額數百億，人員薪酬也非常有競争力，但他就是非常在意下屬的消費。例如給副總配車一定是二十萬左右的商務車。
要知道不是每個人都像老闆那樣低調，何況有些商務活動的确需要更高檔次的配置，是以副總們嘴上不說，卻都以給家屬買車的名義買了喜歡的車。
比較誇張的是，公司裡哪個幹部買了好車被老闆知道了就會不高興，甚至找人談話，還通過審計部去查各種情況，久而久之所有的人都刻意抑制自己的消費動機。
節約當然是好的，廉潔更是應該的，但這樣的要求太畸形，畢竟高管們掙着幾百萬年薪，隻要買貴一點的東西就被懷疑有存在某種問題或陰謀，誰受得了？
老闆是從村裡出來吃苦幹出來的，憶苦思甜沒錯，但其他人不是啊！這家公司的七八位副總裁三年内幾乎換了個遍，隻有老闆最穩定不會流失，是以各種事項隻能聽老闆的，于是他越來越累，越來越忙。
在我看來，企業工作價值觀不能過于絕對化，每個人都有着多重身份屬性，我們尊重為了事業犧牲其他一切的人，但并不能要求所有的人都抛棄一切隻為工作，敬業就好。
這些企業上司者并沒有發現，正是因為把自己的做法強行複制到所有人身上，造成了核心人才的心理産生變化。
一開始所有的人都是努力的，願意為事業奮鬥終生的，但慢慢地，你越是強調以事業為第一，越是強調不要追求個人所得，他們越發會反着來，從“做我們的事業”，到“隻做好我的事”，再到“按老闆要求做事”，再到“我受不了你這個老闆了”。
要知道，知名企業的高管，一般都已經财務自由了，影響他們的多半就是人的因素，人不對付了，也就幹不下去了。
那錯在上司者嗎？也不是，的确很多關鍵人員已經變得不為公司着想、不願為公司付出、财務自由後也沒動力了，那離開公司沒有錯，但并不是一句話定性那麼簡單。
責任還是要拍上司者一半的闆子，因為下屬們的問題苗頭出現時，你沒有去協調、控制，甚至改變自己，就靠“你們要是哪天不行了就給我走人！”這樣的壓迫性話語是解決不了問題的，這不會讓人改變，隻會走到分崩離析的那一天。
02
第二個層次偏差
成員在企業中的身份
一個人如何看待自己在企業中的身份，決定了他會采取什麼樣的行為和做法。但職位并不等同于身份，而是在于他如何看待自己在組織中的角色和自我認知，這很容易出現偏差。
當一個人對組織或上級産生不滿情緒，首先是起源在身份認知的偏差上，這也是為什麼管理不能隻是下達目标和考核，而是要建構讓人發揮作用的系統性方法，包括溝通、授權、激勵等等。
在一家規模數十億的企業裡，無論大會小會，董事長（兼總裁）都是對幾個副總裁呼來喝去，當着下屬們的面毫不留情面地批評，甚至要求其站起來聽訓斥。
雖然平日裡下屬們對副總裁保持足夠的尊重，但在會議上被呵斥的陰影始終讓他們感覺到下屬是裝出來的尊重。
每個高管人員都需要在團隊面前樹立權威，但在會議上完全沒有作為高管的感覺，反而級别越高被罵得越慘，這種落差讓他們對自己的身份産生了不滿。
一位副總裁在工作五年後辭職了，跟朋友說唯一的要求就是找一個能尊重人的老闆。
不僅高管，員工也是如此，例如某個人雖然被任命為進階項目經理，但他的内心并不一定認為自己是進階項目經理，因為公司對這個職位的定義和他自己的定義有偏差。
公司認定進階項目經理是看專業能力、項目大小和業績，但這位員工認為的進階項目經理是在管控和協調資源等方面投入更多精力，而不是依舊什麼都自己幹，甚至一個項目裡自己是光杆司令，雖然比普通項目經理收入提升了一些，但這種身份的認知差異讓其産生不滿。
當然也同樣存在很多這樣的情況：關鍵人員在獲得職位和權限後，不再有奮鬥精神、以自身利益為重，甚至為此而犧牲組織的利益。這就是身份發生了變化，從為組織發展而努力的角色變成了懶惰、逃避責任、謀取個人私利的角色。
上司者必須要關注自己與下屬在對身份的定義上是否有偏差，包括：
這個人在組織中的角色是什麼？例如獨當一面的幹部、上級的助手、穩定團隊的人… …
他能在這個組織裡做些什麼？包括職能和權限、可以主動做什麼……
這些角色和做的事能否讓他感到被尊重和充實？
如果上下級在身份定義上取得一緻，會産生很好的配合效果，一方面是上級的需求，一方面是下屬的需求，正如心理契約一樣，不可差異太大，但又會不斷地産生波動，需要上司者有意識地進行關注，對其進行引導和調整。
03
第三個層次偏差
采取的行為
前兩個層次的偏差的顯性表現就是第三個層次：人們會采取什麼樣的行為。
有一個非常有意思的案例：
在一家企業裡，老闆是一位非常“獨裁”的人，脾氣較為暴躁，批評人的時候有恨不得打落十八層地獄的感覺。
有一次有位中層犯了個錯誤，被這位老闆批得感覺離開除就一步之遙了，但實際上這位中層還是很優秀的，以前經常被老闆表揚。
一個月後的述職大會上，這位中層表現非常好，但評分卻比預料中的低了很多，後來才知道五位評委（老闆和四位副總）裡，有一位打了超低分。
這位副總沒有根據表現評分，而是在迎合老闆的态度，他的身份變了，從一個副總和評委，變成了揣測老闆意圖并不顧事實迎合喜好的人，自然他的行為就變得無法正常，違心給了最低分。
天下沒有不透風的牆，這位副總打最低分的事情傳開了，但更諷刺的是，老闆反而打了最高分。
隻有當核心人員的工作價值觀、身份認知與組織一緻時，他才會采取有益的行為。特别震撼的例子是稻盛和夫先生在《幹法》中描述自己抱着水管睡覺的事。
他這樣描述自己的工作價值觀：
“抱緊自己的産品”——每當新産品開發時，我總這麼想。對自己的工作，對自己的産品，如果不注入如此深沉的關愛之情，事情就難做得出色。
是以，稻盛和夫先生給予自己的企業身份：是不管有多困難，都要做一個能完成對客戶承諾的人。
當時京瓷并不具備制造這類産品的裝置，也沒掌握相關技術。由于客戶盛情難卻，他無意中就說出了“行，能做”，把任務應承了下來。
既然接了任務，就絕不能失信，無論如何必須把産品做出來。在這樣的工作價值觀和身份的引導下，自然就會産生“不可思議”的敬業行為。
當時産品由于過大，如果幹燥時間過長，則會因為自重而變形，稻盛和夫先生決定抱着水管睡覺。
他在爐窯附近溫度适當的地方躺下，把水管小心翼翼地抱在胸前，整個通宵都在慢慢轉動着水管，用這種方法幹燥，同時防止水管變形。
在旁人看來，這是不可思議的行為，但當時他想的是“無論如何要把這個産品培育成‘人’”，把它 當作自己的孩子，最終順利完成了“水冷複式水管”的制造任務。
我想，如果不是稻盛和夫先生的講述，恐怕沒人相信這樣的行為，但優秀人才一定是在三個層次上形成了統一，從工作價值觀到身份、到行為是一緻的，這會讓他們體會到工作的成就和快樂，企業也更加需要他們。
如果這樣的人才流失了，企業上司人就是犯了無比愚蠢的錯誤。
工作價值觀産生偏差後，必然影響身份感覺，進而産生不同的行為，當然這并不是一朝一夕就變化的。
正所謂防微杜漸，上司者應該從很多細節要去感受到下屬的變化，并采取措施，盡量保護那些原本還不錯的幹部，避免他們與企業越來越陌生，甚至背道而馳。
合格的上司者，不能等到關鍵人才無法回頭的時候，再責怪他們不适合企業。
關鍵人才是多年培養而成，其流失造成的損失哪有那麼容易彌補，最終受傷的還是企業。
上司者可以為了臉面說不在乎，“地球是少了誰都能轉”，但企業畢竟不是地球，它是一個社交網絡，人員變更不會毫無影響。
記住了，培養關鍵人才正确的工作價值觀、樹立比對的企業身份，并促成相應的工作行為，就是上司者要做的工作，這個過程中也是需要上司者自己要不斷反思和調整的，即使你是老闆，也切忌把個人意志等同于企業意志，因為這樣無法留住頂尖的人才。
最關鍵的是，上司者對組織内的一切都有責任，不管什麼原因，最終還是你的責任。
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