疫情期間，衆多公司經營受到影響，現金流難以為繼，開始出現裁員潮、減薪潮，市場招聘需求也在下降。
但是，像華為這樣的大廠，無疑要比普通中小企業穩定得多。日前華為還正常召開了新品釋出會，一時間風光無兩，登頂百度搜尋熱點榜第一名。
▲ 華為釋出會
在某職場社群上，華為的一名員工曬出疫情期間月薪：5.4萬元，并留言說道：雖然很多人都黑華為，但我熱愛工作，華為的工作讓我快樂！
樓主透露自己目前是華為18級别，剛30歲出頭，曬出的截圖是當月純收入，還不算每年分紅獎勵的大頭。粗算下來，以這位華為員工的年薪再加上分紅獎勵，應該有小一百萬了。
項目經理在華為屬于管理崗。比如17級别進了華為就是大項目經理，呆滿幾年後，六七十萬的基礎年薪不在話下。
其實，華為能發展到今天的地位，和整個公司高層對項目管理的重視不無關系。
▲ 華為總裁任正非
早在2009年，任正非就在與PMS高端項目經理的座談紀要會中表示，項目經理是管理者的種子。
在問及“公司對項目傳遞以及項目經理的崗位如此重視，那麼對項目經理的職業發展有什麼計劃？”這個問題時，任正非是這麼回答的：
所有通道都是敞開的，包括我這個CEO的位置。你們是未來的希望，不僅是CFO，CEO，甚至是董事長那個位置都是向你們開放的。
說到這裡，很多人一定在好奇，華為對項目經理的要求是什麼呢？普通項目經理應具備什麼素質，才能進入華為這樣的大廠，在嚴峻的經濟形勢下無懼裁員呢？
我們在2015年華為舉辦的項目經理論壇中找到了答案：對于華為的項目經理來說，最硬的不僅僅是技術，而是要具備3個“軟技能”。
第一，懂經營。
項目經理是項目的CEO，一定要懂經營，并通過科學的項目管理和經營管理及時、準确、優質地傳遞。
正如任正非所說：“我們堅持‘以客戶為中心’，同時也要從有效的管理中産生效益。……項目CEO也要學學财務，在這一段電纜中，用工是多少、預算是多少……，好好去算一算。”
第二，重品質。
在論壇中，GTS總裁梁華對于項目中的品質管理，給予了強調：
一是項目管理本身的品質，包含“3個正确”：正确啟動、執行和關閉項目，下面又有9個要素，你是不是已經把這些動作融入到血液裡了？
二是在項目執行過程中的現場作業品質、工作品質、資料品質是不是做到了？“華為是ICT行業高品質代名詞，品質是公司經營非常重要的一個要素。”
第三，上司力。
華為的業界專家以“項目經理如何以‘軟技能’打造成功的職場生涯”為題剖析了項目經理上司力的重要性和必要性。
在華為的企業視角中：項目經理的責任是取得勝利、創造價值才是真正的英雄。
基于傳遞項目經理的責任，GTS PMO部長丁成祎介紹了傳遞項目經理角色認知（HEROS）模型，要求項目經理對比角色認知模型不斷修煉，當一個HERO。
▲ 華為的項目經理角色模型
從這三點總結中，我們不難看出：對于華為來說，項目經理的角色不僅僅局限于技術研發的帶頭人，或是負責團隊管理的“保姆”，而是具有上司力和上司意識的“項目CEO”。
很多項目經理容易陷入對技術的癡迷，忽略了自身上司力、經營能力和對品質的把控能力的培養，最後看似管理者，卻淪為公司的進階“螺絲釘”，很容易被取代。
越是像華為這樣的大公司，越要求“管理者要有管理者的素質”，能真正地支援企業戰略，為企業績效負責。隻有這樣，才能在跌宕的時代，擁有永遠屬于自己的“鐵飯碗”。
除了對項目經理的要求，華為的項目管理體系建設同樣值得學習。以項目為中心，華為的項目管理體系主要包含組織、規則、流程/平台/工具、營運與度量四個方面。
NO.1 建組織
要發揮項目管理在企業管理中的作用，真正實作以項目為中心的運作，華為進行了大刀闊斧的組織架構調整，圍繞項目的權力進行再配置設定。也就是打破傳統的功能型組織結構，從弱矩陣向強矩陣轉變。
在這一系列的變革過程中，華為輪值董事長郭平牽頭負責向“以項目為中心”轉變的能力建設，其下成立多個變革子項目，包括“項目型組織變革項目”“通用項目管理服務平台建設項目”“項目管理流程建設項目”等，確定華為從弱矩陣一步步走向強矩陣。
華為在實施以項目為中心轉變的初期，就明确了必須在公司層面設立項目管理專委會。同時，成立PMCoE作為公司級PMO，統籌管理華為的項目管理政策、規則、流程、工具等，并在公司内部進行項目管理文化建設和項目管理能力提升。
各領域設立自己領域層面的項目管理能力中心或PMO，承接公司層面的政策和要求，依據領域的業務和項目管理特色進行适配、解釋、監督和執行。由此确定了一個明确的、層次分明的項目管理組織架構，便于後續具體工作的落實和持續改進。
在項目層面的組織運作上，華為對項目型組織結構也做出了明确規定：必須圍繞項目進行建設和調整，每個項目必須有HRBP，而且達到一定規模的項目必須有獨立的HRBP，監督并落實這一系列的系統要求；項目必須有正式的任命，并在立項審批時有明确的目标、範圍和價值；要做好推動資源的公正評價機制建設。
NO.2 定規則
規則主要用來統一語言、規範運作。華為主要從項目管理通用原則、項目經營、項目資源、項目預算、項目型組織這5個方面加強“以項目為中心”的運作，頒布了一系列的公司政策、公司标準和業務規定。
具體規則包括：華為公司項目、項目群定義、華為公司項目分類标準、華為公司項目等級标準、華為公司項目基本資訊定義和構成、項目經營管理政策、項目概算管理規則、項目預算管理規則、資源買賣規則、技能管理指導白皮書、項目型組織人力資源管理規定、項目管理任職标準等30多份具體的規則和白皮書。
在不否認各領域業務差異性的同時，在項目管理的認知和語言上進行了大範圍的統一，為跨領域的項目管理溝通、協作、互助提供了土壤。
NO.3 建流程
流程一直是華為建立現代化管理體系的重中之重。在2012年任正非講過：“華為公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。”
華為創辦20多年來，任正非一直在推動華為建立無生命的管理體系，流程就是其中最重要的載體。即使華為在經濟最困難時期，依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學習管理，因為華為需要完善的流程體系建設。
項目管理體系也是一個無生命的管理體系，我們需要這個管理體系在項目的管理中發揮重要作用。華為項目管理能力中心在2015年陸續釋出了《13.11管理項目/項目群》《13.15管理項目組合》兩個公司級的指導流程來規範華為公司的項目管理，定義了華為項目管理的6個标準階段：分析、規劃、建立、實施、移交、關閉。
以項目為中心運作，明确了項目管理過程中與其他業務（如财務、供應、人力資源等）流程和子產品的內建調用關系，并在這6個階段下依據華為的實際情況共計設定了45個标準動作供各領域直接調用。
至此，華為項目管理實作了将公司戰略到項目組合管理再到項目執行落地，以及周邊的資料和系統支撐結合起來，實作了戰略到執行的全業務價值流貫通。
同時，2017年，公司項目管理能力中心牽頭梳理了各大領域的項目管理流程，以項目視角将所有相關流程中與項目管理相關的動作彙聚到項目各階段中，形成了以項目為中心的內建流程視圖，清晰地凸顯了項目管理的價值、項目各階段與周邊業務的協同，以及華為、客戶、供應商三方的活動邊界和協同點。
NO.4 建平台/工具
在華為這樣龐大的公司中，想要實作流程落地，通過IT工具和平台進行标準化、子產品化的設計必不可少。
2015年，華為項目管理能力中心牽頭正式成立變革項目組，開始着手打造華為簡單、高效、支撐“以項目為中心”運作的項目管理通用作戰平台。
将項目管理與業務适度解耦、重構，到2018年年初已經完成了目标管理、任務管理、計劃管理、項目分析等通用化、标準化、雲化的項目管理通用服務子產品，供各領域項目管理系統調用和內建。
這與2017年華為提出的将“數字化轉型”作為公司戰略的方向完全一緻。
NO.5 持續營運和度量
在明确了什麼是“以項目為中心”的轉變、給出了明确的方案并通過一系列變革子項目落地一系列政策和措施後，作為公司PMO，必須確定變革成果得到有效落地并持續改進。
是以，標明幾個關鍵子產品進行持續度量和營運非常重要。華為借鑒了業界先進的項目管理相關的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套針對華為“以項目為中心”轉變進展度量的問卷和标準，進行了持續度量和改進。
除了以上幾個方面的具體措施，我們還要注意運用變革的手法推動整個項目向預設的目标靠近，在這個過程中，還有幾個關鍵點需要注意。
1.堅決反對完美主義，先立後破，先僵化，後優化，再固化。
2.改變意識、改變人心，拉攏變革同盟軍。
3.做好宣傳和激勵，及時向上和周邊呈現收益和價值。
4.遇到阻礙不要怕，充分尋求公司高層支援，同時允許領域内适度适配，降低中層管理者的顧慮和阻力。
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