靈活開發團隊中誰來把控品質_誰是您團隊中的關鍵人物？

靈活開發團隊中誰來把控品質

這是一個測試：您認為您的組織需要多長時間才能啟動全新的工作？ 幾天？ 一周？

您的團隊準備得如何？他們是否已經知道如何規劃，協調一緻，确定優先次序并互相協調？

您的團隊是否成功結束了任何浪費的活動？ 這些措施可能包括運作未使用的AWS堆棧，兩次建構相同的東西，或者始終在政策上進行本地化優化，而不是與其他團隊進行戰略協作。

如果您的組織正在開展此類活動，那麼您可能會走上正确的道路。 如果不是這樣，那就是一個警告信号，表明您的團隊缺少一些核心功能，您将需要成功啟動任何新的嘗試（無論是否大流行）。

您的組織是否允許膠粘人員開發這些核心功能，或者您正在迫使他們留在自己的盒子裡？

僵屍scrum，速度計數器，剪貼闆教條主義者和其他職業危害

不久前，我很高興地采訪了一家美國公司的一些自由項目管理工作。 經曆很奇怪。 表示一碗冷豌豆湯熱情的招聘人員，要求我完成比配置設定的時間和内容更多的任務，甚至要達到中等水準的目标。 我因指出我從未見過Scrum（書名Zombie Scrum）在任何組織中都成功而受到懲罰。 而且，根據我的經驗，我因提出分析性問題而受到責罵，而這些問題對于提高重點和清晰度至關重要。

我沒有進入流程的下一個階段，部分原因是招聘人員說我的僵屍混亂評論是一個危險信号。 我認為這是一種贊美。 但是我也為任何項目經理（或Scrum主管，靈活教練或任何其他有創造力的人）感到遺憾，他們将Cookie切割器解決方案應用于需要傾聽，同理心和創造力的情況。 “遵循本書”是一種簡單，反智的方式，粉碎創新并産生關于專業人員的刻闆印象，這些專業人員的寶貴工作旨在将團隊，部門和叙述結合在一起。

也許這些東西在某處起作用？ 我沒看過

從來沒有一個好時機向您的員工施加壓力，要求他們簡化流程，現在尤其不是一個好時機。 您的組織需要更多的東西來組成一個高效的膠粘人：

• 實用主義
• 客觀性和确定假設的習慣
• 溝通技巧，即使在平靜時期，大多數高科技公司也難以克服
• 良好的聽力能力
• 模式檢測
• 研究技能
• 中立與外交
• 戰術，快速解決方案，森林換樹思維的戰略思維

如果您不支援團隊評估和鼓勵員工中的這些屬性（無論其職稱是否包括“靈活”），請立即開始。

當然，有些擔當“靈活從業者”角色的人實際上更喜歡教條主義者，按書的人和錯誤計數器。 在這種情況下，您有兩種選擇：要麼檢視他們是否願意探索他們工作的不同方法，要麼檢視他們是否願意探索其他人。

了解您的PMO

如果您聽到團隊抱怨您的項目管理辦公室（PMO）是一群阻礙進度的非技術性剪貼闆人員，請挑戰這些偏見。 也許您的PMO确實無效； 有些是。 但是也許工作中存在另一個問題，要麼是微觀管理問題，要麼是組織其餘部分缺乏問責制。

一位朋友向我描述了一種情況，在這種情況下，他們公司中的兩名工程主管經常抱怨PMO，原因尚不清楚。 清楚的是，工程主管們并不重視透明度或問責制。 同時，我的朋友說，公司中許多人發誓說，沒有PMO，在任何合理的時間内都不會做任何事情。 更換上司後，工程主管被替換了。 PMO仍然存在。

如果問題出在PMO，請考慮指導團隊以提高效率。 這可以通過回顧來完成，也可以通過一對一的方式來完成。 我很幸運地在三個與高性能PMO組織合作的組織中工作。 他們安排了與團隊的對話，以同樣地關注目标和圍繞他們的廣泛發展。 他們很善解人意-試圖了解為什麼程式滞後而不是責怪或ming。 他們專注于創造價值-調整團隊，使工作透明化，使會議井井有條，富有建設性，并提出務實的問題，避免了災難或戰略上的空白。

他們沒有檢查别人是否在做他們的工作，而是幫助團隊找到互相幫助的方法。 在許多情況下，他們通過舉辦有效的會議或主持專門的對話來幫助推動知識交流，使新的思想和解決方案互相授粉。

如果問題出在您的組織，請與PMO合作，以檢視您的上司團隊如何成為PMO工作的更好擁護者。 有時，PMO的問題是缺乏公共關系和聲譽管理。 可悲的是，PMO可以成為不滿的各方投射他們瘋狂的一切的畫布，這對任何人都沒有幫助。 當産品經理放棄責任，解決您的技術架構或解決兩位工程師之間的所有沖突時，都不存在對PMO能夠解決産品戰略問題的開箱即用的期望。 您的組織可能隻是在濫用您的PMO權力，進而加劇了他們對工作的現有偏見或誤解。 想辦法制止這種情況。

作為一個人的PMO，我與組織中的利益相關者緊密合作，以通過輕量級可視化分解複雜性，闡明結果并跟蹤正在進行的工作。 都是講故事的。 我與靈活教練團隊緊密合作，為傳遞團隊奠定基礎，以形成一緻的構想，然後與教練合作，與特定團隊合作，以提高績效并確定在該構想上更好地發揮作用。 這不是巫術，多年來我從其他成功的PMO展示和教給我的東西中回收了它。 它似乎有效。

為您的靈活教練和Scrum管理者提供有意義的名額

“我以為靈活教練隻測量速度和故事點，而Scrum大師也這樣做，而且還會使JIRA保持最新，”地球上有多個人說。 他們是如何得出這個結論的？ 可能是在一個組織中工作，該組織要求教練和Scrum主管專注于産出而不是價值。 也許那些組織沒想到甚至不在乎教練是否證明了他們的有效性。 教練和Scrum主管在那裡服務，例如靈活性的安全毯。

如果傳遞的作品沒有價值，則故事點和速度是毫無價值的名額。 計算回溯的次數，或計算每個團隊的bug數量（容易玩的遊戲）的減少或對程式設計花費的時間也是如此。 這些名額不一定能說明有關您組織的故事，也不能幫助教練和Scrum主管成長。

我喜歡Andy Sio的這份靈活教練名額清單 ：通過尋找效率的證據，減少會議或通過使用教練的建議進行改進來收集團隊周圍的資料點來衡量影響。 對于Scrum大師，Ryan Ripley邀請上司者重新考慮服務角色 ，挑戰現狀。 尋找其他人更新JIRA并記筆記。

也許您對授權教練和Scrum Master感到很酷，但是現在您在問：“我們有産品經理和業務分析師，為什麼我們需要教練來做到這一點？” 因為分娩功能障礙通常是全身性的。 這是關于讨論，決策，溝通和其他零碎工作的融合，起初緩慢，直到全部累加成為一個更大的問題。

教練可以幫助您的産品經理，分析師和開發人員發現更大的問題，了解根本原因，并找到更有效的替代方案。 如果足夠緊急，這可能意味着成功與失敗之間的差別。 例如：

• 如果配置設定給兩個或三個團隊的Scrum Master可能會持續多久才能有效？ 上司團隊無法勝任的工作？
• 如果一個團隊不共享路線圖，該如何與其他團隊保持一緻？
• 如果有兩個互相競争的路線圖，如何使工程和産品保持一緻？
• 如果您正面臨冠狀病毒，您的産品經理，開發人員和分析人員是否有時間解決所有這些系統性功能障礙，或者他們可以使用一些幫助嗎？

确定組織中的“膠粘人員”，并找到通過專門針對最多一兩個結果的重點計劃來利用它們的方法。 考慮建立一個“實踐社群”，這是一個非正式的環境（精益咖啡或其他格式），供他們共享最佳實踐或突出并解決組織中與流程相關的需求。

如果您的膠水人員已經不堪重負，請考慮雇用更多的膠水人員。 如果您要裁員，這聽起來似乎違反直覺，但是要花更多的錢-雇用一名程式經理來做好這項工作，或者讓十名開發人員和産品經理在沒有做平常工作的同時專注于較少的工作？

希望您能夠确定組織中可以點點滴滴，講述您的故事并使所有人聚在一起的人員。 也許您甚至雇用了專門人員來考慮您的流程，但還沒有裁員。 請不要！ 他們可以拯救您和您公司中的其他所有人。 但是隻有在您授權他們的情況下。

如果您是從頭開始，請支援您的膠粘人員，防止其他人失去情節。 然後，您建立了一種維持情節的文化。 當它是您的新計劃或新産品的基礎時，疊代和改善這種文化要比在養成許多反模式和最壞習慣的情況下強迫它更容易。 當然，漸進式變更可以使團隊群組織重回正軌，但是為什麼首先要容忍偏離軌道呢？ “從一開始就走得更快”并不是一個很好的理由。 您可以超快地進行實驗，仍然可以保持團隊的團結。

過程可以是簡單且輕量級的，實際上應該如此。 但是，僅通過在月曆中安排一些會議并在Confluence中寫下所有内容就無法解決此問題。 必須對其進行定制和策劃，建立以實作并維持流程，并根據需要進行調整。 否則，它将成為障礙，浪費時間而不是援助，人們會讨厭它。 它可能不會源于本書的混亂，也不是本書的任何東西。

翻譯自: https://opensource.com/open-organization/20/6/glue-person

靈活開發團隊中誰來把控品質