作者：吉田幸弘，日本著名溝通設計師、人才培養顧問、高管教練
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《先學說話，再帶團隊》，機械工業出版社出版
01
要是早點彙報就好了
“安排下屬制作新産品介紹資料。雖然他在截止日期的前一天送出了，但與我想要的東西差距太大，我不得不通宵修改。”
“委托下屬撰寫要在董事會上發表的新項目方案，雖然他提前3天交上來了，但内容太過粗糙，我隻好親自動手修改。”
我見過不少管理者為類似的狀況而感到苦惱。他們覺得與其如此，還不如一開始就自己做。但是，“将工作交給下屬”是培養人才必不可少的舉措。
其實，不管出現什麼情況，隻要不是臨到截止時間才發現，而是提早确認，管理者就不會大吃苦頭。
1.明确彙報的目的是什麼
A在一家全國性教育機構的廣報部擔任主管。每當給下屬安排沒有明确截止日期的工作或全新的工作時，他都會事先定好完成期限。
不過，他希望盡可能培養下屬的自主性，是以将工作全部交給下屬決定，包括中途向管理者彙報的時間。
但是，臨近截止日期時，A常看見下屬手忙腳亂，于是告訴下屬“希望你早點彙報工作”。
修改需要時間，是以管理者的心一直懸着，希望下屬提早彙報。
雖然也有疏于彙報的人，但下屬之是以中途不來彙報，大多是因為沒有了解上司的真正用意。
中途彙報本就不是為了讓管理者安心而存在的。它的目的是讓管理者接到下屬彙報後，能及時對計劃做出必要的調整。
同時，這也是為了表達管理者“不當‘甩手掌櫃’，與下屬在一起”的态度。
在本案例中，問題出在下屬并不明白“彙報的目的是什麼”。
由于彙報延遲而臨到截止時才發現工作方向出現偏差，管理者及下屬将需要更多時間來糾偏或返工，還有可能像本節開頭描述的一般通宵作業，搞不好還趕不上截止期限。
是以，當管理者把工作交給下屬時，需要規定中途彙報的時間。
最好的辦法是明确彙報的時間節點，如“做到某個階段”或“在幾日幾點确認一下”。
用這個方法能促使下屬及時彙報。但是，僅憑這個做法，下屬還是不了解“彙報的目的是什麼”，大多數還會交出與管理者的想象有差距的結果。
2.将返工或作業時間的預估誤差減至最小
而另一位主管B的團隊成員總是能通過及時彙報，交出接近上司想象的結果。
B在下屬進行中途彙報前，還規定了另一個時間。
B在安排工作時對下屬說：“在下次彙報時需要返工，對你我都是浪費時間。是以，讓我們在工作開始之前先确認一下，防止了解有誤。1小時後請你将粗略的思路、草案以及大緻工作日程拿出來。”
B做出訓示後，立刻定好再次确認完整思路及所有工序時間表的彙報時間。
通過1小時後的确認，返工或作業時間的估計誤差将被減至最小。此外，管理者還能明确下屬是否有誤解之處，判定下屬在哪道工序可能遇到困難或耗費工夫，以便對症下藥。
在主管A的團隊中，中途彙報者常會遭到否定，是以下屬不做到一定程度不會前來彙報。結果，做出來的東西與管理者的意圖大相徑庭，白白在修改上浪費了不少時間。
主管B的團隊從一開始就能發現下屬的思考方向與管理者之間的偏差，是以能及時糾偏，在中途彙報時，下屬既不會出現“被否定”的情況，也不會浪費時間。
“中途彙報”這個詞或許給人一種刻闆的感覺。其實，如果能從支援下屬獨立思考的角度與下屬分享中途彙報的意義，下屬就會樂于盡早彙報。
重點：
注意，不要将彙報變成“否定下屬”的場合。切實告知下屬彙報的目的，避免浪費時間。
02
事無巨細都請示
太令人操心了
有些下屬在接受任務後，一而再，再而三前來請示。
有問題就問，這是很好的現象，但是，過多的請示會占用管理者過多時間。
在工作中又發現與之前不同的新問題，在這種時候，下屬前來請教、請示，固然比事後返工或修改強，但對于那些事無巨細都請示的下屬，如果管理者總是好心地一一回答，他們是不可能成長起來的。
下屬之是以事無巨細地請示，是因為缺乏判斷基準，不知道可以自行決策到什麼地步。
雖然管理者經常對下屬說“你可以按照自己的判斷去做”，但情況卻遲遲沒有改變。在下屬看來，“在工作中不能出錯”，是以才會前來請示。
是以，下屬事無巨細地請示的原因其實出在管理者身上。若想下屬獨立思考，管理者需要注意下面幾個重點。
1.明确判斷基準
“除了某事，你都可以自行思考。”管理者可以明确判斷的基準。
其實，下屬之是以頻繁請示，是因為不清楚自己可以判斷的事務的範圍及權限。是以，明确授權範圍是非常重要的。
同時，管理者還需要預判下屬可能判斷不了的部分，事先提示下屬，例如，假如遇到某某情況應該如何解決。
2.将問題抛回給下屬
當下屬前來請示“我該怎麼辦”時，盡量不立刻給出答案。管理者可以試着反問：“你覺得應該怎麼辦？”
當然，下屬正因為不知道怎麼辦才來請示，這麼問重點在于鼓勵下屬表達自己的意見，即使錯了也沒關系。
使下屬養成盡可能獨立思考、主動表達意見的習慣，在這個基礎上，如果下屬在方向上出現偏差，管理者再糾正即可。
不過，這裡有一個關鍵點，就是即使下屬提出與自己不同的見解，管理者也不應立即否定，而是先用“原來你是這麼想的啊”“這也是個思路”之類的話肯定對方。
然後，再說出自己的想法：“如果是我，我會這麼做……”
3.不責備
不論授權再明确，訓示再清晰，管理者也會直到落實計劃時才對一些必要的東西有所察覺，是以無法事前完整把握所有工作程式。
管理者不可能對所有新情況了如指掌，隻能依靠下屬自行判斷、解決。
這時候，對下屬自行思考、主動解決的行為，管理者不能苛責，而是給下屬回報：“下次你可以試着這麼判斷。”
隻要有意識地按照上述要點接觸下屬，下屬就能獨立判斷、行動。培養下屬的判斷力，不僅能促使下屬更快成長，還能解放管理者的時間。
重點：
給下屬提供判斷基準，促其獨立思考。即使下屬判斷失誤，也不立刻否定，更不責備下屬獨立判斷所産生的行為。
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