者：peppersang
來源：騰訊學堂+
當一個項目相關方衆多，且項目核心成員跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解時，你作為項目經理會怎麼做？你該如何理清思路、應對挑戰，迎難而上呢？
項目經理90%的時間都在溝通，是以項目管理的核心是相關方的管理，而相關方管理是一門複雜的藝術，既涉及溝通，又涉及管理學。下面是作者結合自己的工作實踐分享自己在相關方管理中的一些經驗。
識别和梳理相關方
第一步：識别相關方。面對全新的項目、剛組建的團隊、陌生的成員，項目經理的首要任務就是識别相關方，首先要整理出一份人員分工表，根據項目計劃，列出人力投入、崗位、負責内容、工作地點、所屬團隊、人力缺口等情況。這個表需要根據項目計劃變更或人力資源變動而不斷調整。
第二步：厘清相關方。項目團隊人數衆多時，項目經理不可能對每個人都能進行充分的溝通，需要根據相關方的權利和利益對相關方劃分優先級，有政策地溝通。用四象限法來劃分，按照相關方在項目中的權利和利益進行分析，很容易将對應的相關方對号入座，然後制訂具體的溝通計劃，在項目執行過程中按照溝通計劃去管理每個相關方的期望。
下圖是騰訊項目經理根據項目的實際情況來做的劃分。
厘清相關方後，即可針對不同優先級的相關方采用不同的溝通政策。
1.重點管理
✤溝通時間：每天
✤溝通内容：進展、目标、風險、決策
✤溝通對象：除了高層、項目發起人、項目組核心成員（PMO+研發核心人員+産品核心人員+營運核心人員）也要歸為重點管理對象。因為核心成員跨部門、跨地域，還是第一次合作，一定會經曆從陌生→熟悉→磨合→默契的适應過程，每天15分鐘的例行溝通非常有效，幫助大家快速熟悉，并建立信任和默契。
2.令其滿意
✤溝通時間：每周定時同步+随時關注客戶問題回報
✤溝通内容：進展、問題、需求
✤溝通對象：外部商戶，因為是金主爸爸，毋庸置疑要“令其滿意”，我們對每個外部商戶建立獨立的微信群，除每周定期同步進展外，随時關注群裡的問題，特别是周末和節假日是外部商戶的營運活動高峰時段，項目經理更要重點關注。
除了外部商戶，還需要把産品營運也納入進來，因為産品上線很長一段時間，都是由公司産品營運代外部商戶進行營運，産品營運會站在外部商戶的角度來回報産品問題，産品營運的滿意度代表了外部商戶的滿意度，是以對産品營運與外部商戶同等方式來管理。
3.定期告知
✤溝通時間：項目初期是每天，項目上線後改為每周
✤溝通内容：進度、風險、計劃調整同步、目标同步
✤溝通對象：包含項目組内的産品、研發、測試、運維、商務、傳遞等全部人員，同時還有公司内部的合作開發方。
4.監督
✤溝通時間：每周
✤溝通内容：由外包商每周發周報給項目組，同步其進展和風險
✤溝通對象：遊戲外包開發、硬體商。
主動傾聽，平衡管和理
項目管理的重點雖然是管理，但“管”和“理”是需要分開來看，沒有人願意被其他人管着，特别是被沒有任何考核權力的項目經理管着。是以，對人應該用“理”，對事應該用“管”，即“管事”和“理人”。
通常，部門内的項目，項目經理或許可以取得上司的一些授權，獲得尚方寶劍，具有一定的上司力。但跨部門項目，大家的上司不同，又初次合作，項目經理如何才能讓衆多相關方信服呢？謙恭、責任、專業度很重要，項目經理要能扛得起事和理得清人。這樣才能赢得大家的信任和尊重。是以，平衡好“管”和“理”還是很重要的。
1.管事
項目經理像一個大管家，項目裡的大小事務處理得當，目标清晰，把大家遇到的困難解決掉，給大家營造積極向上的氛圍，自然不用天天追需求、追進度這類“管人”的事情，但需要項目經理管好以下幾個重點事項。
✤制訂清晰、明确的項目計劃，讓項目成員清楚地知道下一步該做什麼；
✤建立項目溝通、回報機制，讓項目成員把困難及時抛出，項目經理及時解決；
✤做好目标管理，解決目标沖突，上下傳遞目标；
✤控制風險，采取恰當的措施；
✤做好版本管理和品質控制，按時、按質輸出版本；
✤當項目遇到困難時，項目經理要第一時間沖在前面，幫大家解決問題。
2.理人
“理”人即尊重每一個人，用心傾聽項目成員的訴求和期望。俗話說：敬人者，人恒敬之。人人都互相尊重，人人都講道理，事情推進起來将會相對容易。怎樣做好理人，下面的做法可作為參考。
（1）主動傾聽，靈活多變
每個項目都有其獨特性，切忌搬一套現成通用的方法論強加于項目團隊，我們在不同的項目裡應采取不同的措施，生搬硬套隻會導緻效率降低、問題更多。
在項目前期，項目經理要不斷地與團隊成員溝通，不斷地聆聽團隊成員對于現狀的評價及他們眼中的問題，然後從大家口中表述的問題去提煉總結。收集最重要、影響面最大的 2—3 個問題，然後結合項目管理方法論的架構進行調整及優化，進而不斷地提升彼此的協作效率、端到端的傳遞效率等。
這個過程，要堅持二八原則，也就是項目經理把80% 的時間花在項目前期，理順項目組的問題、解決症結問題，那麼項目中後期所需要投入的時間隻需20%了。是以，項目前期傾聽非常重要。
（2）甘于奉獻
因發版需晚上10點以後，商家客流少時才能操作，發版經常到淩晨1—2點，而且線上驗證隻能在公司（公司有大屏），有時小版本釋出，不需要大家都耗在公司，可以讓産品和開發人員回家，自己留公司驗證發版後效果。
節假日遇到客戶問題回報，項目經理可以充當第一聯系人，能自行處理掉的絕不打擾其他人，除非不得已再聯系開發人員。
（3）快速補位
項目常會存在部分崗位缺失或人員未到位的情況，作為項目經理這時就可以主動去補位。
比如，補位測試、營運、産品角色等。一方面，可以提升自己的業務了解能力、業務敏銳度；另一方面，能和團隊成員之間建立信任感。
✤項目工期緊，開發測試壓力大時，不是拼命壓榨，而是即刻充當測試人員，幫助項目完成測試；
✤營運人員在外奔波時，項目經理随時可以協助營運人員處理客戶事宜；
✤産品人員忙于新需求設計時，項目經理可以承接與客戶的需求溝通工作。
（4）不吝惜稱贊
項目組成員很多，特别是非核心成員，大家的勞動成果不容易被上層看到，項目經理需要尊重大家的勞動成果，并将大家的勞動成果輸出到上司層。
比如，大的成果可以發郵件給項目組，抄送上層上司，并點名稱贊。平時，項目經理也要到上司層對一些成員的工作情況進行稱贊和肯定，同時也需要讓該團隊成員知道，其工作是被大家肯定的。
解決沖突
基于前面所講的主動傾聽，勤于溝通，很容易發現相關方直接的沖突問題，這裡講一下相關方之間的目标沖突。
因為項目是創新型項目，産品的形态會不斷調整變化，變化的過程中常常會出現沖突，對于此類沖突，有三種方法解決。
1.個個擊破法
這個方法僅适用于小範圍内相關方之間的沖突，項目經理需了解每個人的預期和對沖突者的質疑，讓大家可以找到共同點，這時項目經理再進行總結，并做出自己的判斷，找出最容易被大家發現的觀點，再逐個說服，最後組織大家進行确認。
2.少數服從多數法
當遇到大方向的沖突時，項目經理單憑個人是無法說服和解決的，需要依靠團隊的力量。可通過組織辯論會，将項目核心人員組織在一起，分組讨論，每組得出共同觀點，然後每組代表上台講述理由，最後大家對各組觀點進行投票，選出最高票。這個辯論會，需要邀請項目發起人一起參加，傾聽大家的意見，并一起參與最後決策。
3.尋求高層決策
如果通過團隊讨論仍然無法解決沖突問題，就一定要上升到高層上司來決策。
建立信任
信任感需要長時間去沉澱，需要用彼此的坦誠對待去逐漸形成。但是對于全新的項目，沒有那麼多的時間去培養彼此間的感情，作為項目經理該如何與項目組成員建立信任感呢？
以下幾點都是為建立信任做的鋪墊，可供參考。
✤建立有效的溝通機制，特别是項目核心成員每天最少要溝通15分鐘，可以快速讓大家從陌生到熟悉，從磨合到默契。
✤項目經理快速補位，在項目落地過程中帶給大家安全感，會讓大家有戰友的感覺，值得信賴。
✤項目經理要懂得傾聽，能解決實際問題，也會讓大家覺得你很靠譜，跟你一起做事可以很放心，這樣你就可以拉近與項目成員之間的距離。
建立上司力
大家看到“上司力”一詞的時候，第一反應會說何必上升到那麼高的高度。
其實項目經理的個人影響力，是指能否充分地利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事并提高整個團隊的辦事效率的能力，其核心是通過個人影響力、專業能力提升項目的運轉效率。
上司力的形成不是一蹴而就的，可從下面幾點進行修煉。
1.需要具有主人翁的意識
項目雖然是公司的，但既然擔任了項目經理，就要把項目作為自己的寶寶看待，項目經理需要有主人翁意識，要對項目認真呵護，真心付出。助力項目成功才能提升自己的價值，真心付出才能感受到成功的喜悅。
2.需要不斷學習，提升專業度
專業度包括兩個方面：一方面，業務的專業度，需要不斷學習行業知識，探索發展方向，不斷擴大自己的視角，給項目提出更多有前瞻性的建議，而不僅僅局限于做一個執行者；另一方面，次元是管理的專業度，需要懂得管理的藝術。
3.需要不斷鍛煉情商
項目經理90%的時間都花在與人溝通上，與人溝通需要高情商，需要懂得溝通的藝術，也需要良好的心态，“玻璃心”不能使自己的職場長久下去。
最後，還需要不斷聆聽，和項目團隊成員形成較好的關系，進而擴大個人在項目中的影響力，最終轉化為上司力，這是一個多方因素綜合的最終結果，是以需要項目經理有多方面的修煉。
結 論
用簡單的一句話總結如何跨部門溝通：勤溝通、多聆聽、善觀察、講道理、平衡”管“和”理“、提升專業度、切症結、穩軍心。
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