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參考資料：
田濤著《下一個倒下的會不會是華為》、《理念·制度·人》，吳春波著《華為沒有秘密》，餘勝海著《商業思想家任正非》，稻盛和夫《活法》等。
01
骨幹離職，任正非拖了2個月才批
任正非說，“隻有先成就員工，員工才能成就公司。”
華為不虧待奮鬥者，不僅對在職員工，即使離職員工，也不會人走茶涼。
我們經常能看到，網上有離職華為員工“凡爾賽”，離職以後還能收到華為公司打來的年終獎金。
不隻是現在，即使是華為早期的缺錢時代，員工工資平時打一半白條，但如果員工要離職，華為一定會全額兌現工資和獎金，不僅一分不少，甚至會多得超出你的想象。
講一個華為早期員工離職的案例。
早期，華為有一位管理骨幹李總提出離職，辭職原因是：身體不好，家在外地，希望回歸家庭。
李總遞交辭職報告的時間是11月1日，當天，任正非沒理睬。
11月2日，再次遞交辭職申請，任正非依然沒有回音。
11月3日，第三次遞交辭職報告。終于，第二天有回應了，任正非秘書來電話，約談。
面談中，任正非表示很看好李總，多次挽留，但李總堅持離開。
無奈，任正非隻好說，那你先回家養病吧，不算準許離職，倒像是緩兵之計。
此後的兩個月裡，任正非多次派出鄭寶用、蘇亞芳等多位高管專程或出差北京，一起吃飯并懇勸挽留，但李總去意已決。
最後，任正非隻好死心。
就這樣，從這位管理骨幹提出離職之日起，一直到當年的12月31日，他的離職申請被任正非拖了兩個月，遲遲未獲批。
最後實在留不住，眼看都過了12月31日，任正非終于同意了這位管理骨幹的離職申請，讓董事長孫亞芳簽字準予離職。
有人不解，以為任總不近人情，員工不願意留下，離職申請一直拖着算怎麼回事？
原來，華為早期有一條規定，當年12月31日以前離開公司的，一律不發放年終獎（當然，華為後續已修正這項制度。如今，即使你6月份離職，華為依然會把你這6個月的半年年終獎如實計算，并在來年按時轉入該員工離職時備案給華為的專用賬戶上）。
華為另一位高管透露給李總說，任正非之是以直到拖到12月31日之後才讓孫亞芳在辭職書上簽字，就是為了讓這位離職員工拿到當年的獎金。
該離職員工多年後撰文稱，那一年的獎金200萬，是他在華為拿得最多的一次。
談到老闆舍得分錢，有華為老員工感歎，“你想要一碗米，老闆不是給你一鬥米，他給你十鬥米！”
但，任正非的分享又豈止于分錢。
02
鄭寶用：當年我權力很大
“老闆把人性琢磨得很透，不光分好了錢，也基本分好了權，同時，老闆也是榮譽激勵的大師”，多位華為老員工說。
任正非知道，加入華為的這些年輕人，不僅是為錢而來，也是為權而來。
是以，任正非在創業之初，就把人權、财權、事權分解給了不同的人。
華為早期的研發創始者、二把手鄭寶用說：
“當年我的權力很大，我想讓誰進來誰就進來了，今天常務董事會的不少高管都是我那時候招進來的，這是（用）人權。
财權也很大，我說給誰多少工資就給多少，有時候向任總報告下，老闆基本都說好，就這麼定了。
事權更大，我管研發，上什麼項目我說了算，投多少錢也是我說了算。當然下面的人上什麼項目我也都支援，人他自己找，我沒人，隻管給錢。”
是以，鄭寶用加入華為的第二年就被提拔為常務副總裁，那年他才27歲。
華為顧問田濤剛接觸華為時，一年接到副總裁頭銜的名片有幾十個，田教授就問華為高管，公司有副總裁頭銜的人到底有多少？有人說上千，也有人說“最少四五千人”！
但這就是任正非的分權邏輯，“華為從上到下的權力走廊上‘将星雲集’，接班者雲集。”
至于分榮譽，華為可能是全世界最會給員工發獎狀的企業了。
在華為，有各種各樣的獎項：金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、明日之星、優秀家屬獎以及其他各種名目的專項獎。
通常，華為會在酒店召開一個隆重的表彰大會，相關的部門上司和員工參加，管理者頒獎。比如有一次頒天道酬勤獎，很多人都熱淚盈眶，因為獲獎者樸實的堅守、默默地付出、持之以恒的奮鬥感動了許多人。
“把光榮的大紅花讓給别人，有什麼不好呢？”任正非在面對央視記者采訪時自豪地說。
03
稻盛和夫和任正非的利他思維
任正非經常對公司高管說：“對員工和合作夥伴要常懷感恩之心，多做利他之事，利他就是最大的利己，利他是企業成功的關鍵。”
這種利益分享機制，也被專家學者稱之為“利他思維”。
之是以延伸到“利他”思維，就不得不提任正非和日本經營之聖稻盛和夫之間的惺惺相惜、相見恨晚。
稻盛和夫，曾創辦京瓷、KDDI兩家世界500強企業，成功拯救日航，一生秉持“敬天夫妻，自利利他“的經營哲學，曾将自己所持的17億元股份全部贈予1.2萬名員工，讓員工獲得企業資本收益。
同樣，任正非也是從創辦企業之初，就确立了員工持股的利益分享機制，将超過99%的股份分給了員工。
稻盛和夫在企業經營中，主張”追求員工物質和精神兩方面幸福”，員工和經營者同在一個大家庭，是同志，更是夥伴。
同樣，任正非也主張以“物質文明鞏固公德心”，堅持利益分享，“大家一起活”，并絕不讓奮鬥者吃虧。
一個在日本被譽為經營之聖，一個在中國被稱之為中國的“經營之神”， 兩位無私的企業家，稻盛和夫與任正非，從2009年開始，先後有過4次的會面交流。
任正非的華為和稻盛和夫的KDDI，也從2009年開始建立合作關系。
稻盛和夫如此評價任正非：“任正非的探索非常了不起，特别是在有效發揮廣大一流智商人物的作用方面，超過京瓷，超過日本的其他企業！”
任正非則認為：“稻盛和夫之是以這麼出名，不僅是因為他的公司知名度高，更重要的是，他的經營思想影響了很多後來的企業家。”
任正非還說，華為擁有全球一流的數學家，但京瓷擁有全球一流的化學家和實體學家，我們趕不上他。
稻盛先生還親自為任正非題跋并贈與其《活法》一書。
任正非說：我讀過很多書，我喜歡稻盛和夫的書，從他身上學到了很多東西。
華為研究專家餘勝海老師透露，即便現在，任正非還經常研讀稻盛和夫的著作。
雖然任正非和稻盛和夫，國别不同，但都擁有同樣的管理思想和哲學，更同樣撰寫着商業傳奇。
稻盛在日本被尊為“經營之聖”，那麼，在中國，誰能成為中國的經營之聖呢？
研究稻盛哲學的王育琨表示，中國的企業經營史上，雖“前無古人”，但後有來者卻是可能的，與稻盛先生擁有諸多共同特質的任正非，或許就是這個“來者”。
國防大學金一南教授，多次在演講中表示，任正非稱得上“中國的經營之神”。
但盛譽之下的任正非，卻堅稱自己不過是“一個土民，不懂技術、不懂市場、半懂不懂管理，被一幫精英擡着登上了山頂，成了‘體面的小老頭’”。
“最大的自私是無私”，正是給予這一顆利他之心，才有了任正非堅持在華為三十多年來的“分銀子、分位子、分面子”，把員工對于财富、權力和成就感的渴望，巧妙地轉化為華為的文化精髓：奮鬥者為本。
任正非說，華為沒有成功，隻有成長。
在這樣的價值觀和精神引領下，華為又怎能不繼續成長？
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