這篇文章主要講述了資料驅動營運的基本步驟和方法，包括建立名額體系、找到合适的營運方法、分析和改善資料名額的完成情況以及做好資料導向的總結優化等方面。
宏觀環境不景氣後，數字化轉型、資料化營運成了企業降本增效的重點戰略方向之一，本文主要從資料營運的角度，分享資料在産品營運過程能夠起到的作用，資料賦能營運的步驟及方法
一、為什麼資料對産品這麼重要？
網際網路發展至今，資料化管理已經深入到每個公司的管理理念當中，從過去的拍腦袋決策到用資料說話。相信很多産品、營運幾乎每天上班後第一件事，就是打開報表看KPI表現；給老闆彙報或者職級晉升，甚至面試，老闆們不隻想聽到你做了什麼事情，更想聽到的是你做的産品資料怎麼樣，或者你做了哪些事情，讓資料有所提升。
每款産品的誕生發展都有明确的目标，而為了監控這些目标的達成，會制定一系列的KPI，由此産生了各種各樣的資料。可以說，資料是用來衡量産品業務發展的工具，有了它，老闆、商務、産品、營運不同角色對業務的了解和判斷，才會有統一的标尺。
舉個例子，AB兩個産品經理同時給老闆彙報清明專題活動項目價值時，A産品經理A：活動很成功，大量使用者參與活動，産生很多訂單和營收，可以加大活動補貼力度。B産品說：曝光環節，在A管道投放10000使用者，帶來20000人激活轉化，線上CAC(平均線上獲客成本)50塊，活動ROI（投入産出比，收益/投入）1.2，可以繼續加大活動力度。
如果你是老闆，你更傾向哪個産品經理的彙報方式？答案很顯然是後者。既然資料這麼重要，在産品營運階段，産品經理應該如何圍繞資料展開工作呢？今天，就具體分享資料營運的四步法。
第一步，建立名額體系
使用者增長界，在确定産品名額體系時有個專有名詞“北極星名額”或者叫第一關鍵名額法（OMTM：one metric that matters），它是一個階段内衡量業務表現最關鍵的唯一名額，像北極星一樣指引着産品前進，能反映産品經理對産品核心價值的追求。
這裡面要注意的一是“一個階段内”，即産品不斷向前發展，市場也在變化，每個階段的名額可能同，如初創期關注使用者量級，中後期關注營收；二是“最關鍵”即是真正能夠衡量業務健康度的關鍵名額，而不是虛榮名額，早期Facebook在定義KPI時把注冊使用者數當做關鍵名額，産品設計流程圍繞注冊流程的優化和引導，營運團隊使用各種營運手段來刺激使用者注冊，逐漸發現，雖然注冊使用者數不斷增長，但是出現很多使用者注冊了兩三年，但再也沒有通路或者已經流失不再通路的情況，對于一款社交型應用，如果長時間不活躍的使用者是沒有價值的，是以，把注冊使用者數當作北極星名額會導緻産品和營運政策的跑偏，後來Facebook把活躍使用者數作為北極星名額。
北極星名額确定後，就要定義和拆解名額體系了，因為在在實際工作中，往往多個團隊共同協作來達成産品的北極星名額，這也要求北極星名額要客觀、簡單，便于了解和拆解。
以某視訊網站的北極星名額是内容訂閱使用者數，如何拆解成各個團隊的執行名額呢？首先，我們來看影響這個北極星名額的達成，從訂閱屬性的應用角度，影響使用者訂閱行為的很大程度是内容供給側，對于提高内容訂閱使用者數，一般可以拆解成三個方面：第一個是提高使用者訂閱數，第二個是提升訂閱内容的吸引力，第三個是拉長使用者訂閱的周期。
這三個方面其實還可以繼續細分，以提高内容訂閱使用者數舉例，我們又可以拆解為三個方面：第一個是新使用者的激活，第二個是老使用者的召回，第三個是體驗或使用使用者的轉化。
類似這樣的拆解，就為産品營運确定了工作目标，負責拉新、推廣的同學能知道自己每天要拉來多少新使用者，要保證新使用者的品質，讓使用者有更多的留存。這樣的話，既有眼前明确的小目标，能指導工作落地，又有大的、全局性的北極星名額，讓工作方向明晰、有意義。
可以看出，上述過程的拆解，并不是嚴格意義的KPI由上到下的定量拆解，更多的是圍繞影響北極星名額達成的因素，進行相關産品政策的制定。
另外一種是基于名額計算公式間的拆分，例如DAU和MAU的關系來看，DAU=MAU*通路天次/30（當月天數）=（當月新激活MAU+曆史回流MAU）*通路天次/天數=【（當月新激活UV*留存率*通路天次） +（曆史老使用者回流UV*留存率*通路天次）】*通路天次/天數。
這種拆解方式看到網上不少文章有過介紹，不作贅述。
第二步，找到合适的營運方法
名額體系拆解了之後要從不同的資料次元，找到相比對的營運方法。
以某視訊付費會員數為例，北極星名額是付費會員數，從不同的資料名額出發，就衍生出了不同的營運方法：比如，要提高新使用者數量，得靠管道推廣、靠各種使用者增長手段；而如果要提升使用者訂閱内容的吸引力，就需要内容營運崗位的同學想辦法，通過合作、篩選、主題營運或者算法推薦，為使用者提供更比對、更有價值的内容；再比如，要拉長使用者付費周期，就需要商業化的營運，包括定價政策、引導會員開通政策，甚至活動營運，也就是在一定周期内設定一些促銷熱點活動，進而加長使用者的訂閱周期。
總的來說，營運方式并沒有一個絕對的劃分标準，我們往往基于業務的核心目标，以及拆解具體的執行資料名額後，根據業務發展階段和團隊特點，找出當下營運的重點，進而确定具體的營運方法。
同時，需要指出的是，營運分工也在不斷演進。比如過去拉新使用者，更多屬于管道推廣的工作，而現在，為了從拉新、到使用者激活、再到使用者留存、使用者召回形成一體，許多公司會引入使用者增長的理念，圍繞這一目标，讓産品策劃、産品營運甚至技術開發同學，組建一個專門的小團隊，來獨立推進。
第三步，分析和改善資料名額的完成情況
名額明确後會有一系列的産品疊代或營運活動來達成目标，那如何評價政策的好壞呢，最常用的有兩種資料方法，漏鬥分析法，和A/B Test。
漏鬥分析就是把使用者行為路徑抽象，如電商交易型産品，使用者從通路到下單會經曆多個流程環節， 比如外賣産品頻道區下單轉化率8%，作為産品經理你的KPI是提升至12%，老闆問你，你準備怎麼做呀？你該如何回答？看下競品？
利用漏鬥分析，把下單過程拆分成首頁、清單頁、詳情頁、提單頁、支付頁後，分析每個環節的使用者轉化，發現從首頁進入清單頁隻有40%，提單到支付成功隻有30%，這兩個環節的流失率最高，可能的原因有哪些呢，是不是可以先從這兩個環節入手呢？
此時，你就可以這樣回答老闆的靈魂拷問：我們拆解了各個核心節點的轉化，發現有兩個環節表現不好，需要改善：一個是從首頁到清單頁的流量分發，我們判斷可能原因有這麼幾點……；第二個是提單到支付，我們判斷可能原因是這麼幾點……是以，我們打算從這幾個方面來提升營運效果。這個分析是不是就很有理有據、清晰易懂。
接下來，再來看看第二方法，A/BTest，就是通過不同版本之間的對比，來驗證取舍最優方案，用資料說話。
舉個例子。做一個投放紅包、拉新使用者的營運活動，使用者可以通過活動頁領取1-10元不等的紅包，頁面下方會引導使用者到APP上提現，進而達到拉新和拉活使用者的目标。作為産品經理有點拿捏不準到底是哪個文案效果更好，此時可以通過系統進行小流量投放測試，來看哪一組的點選率更高，結果顯示：“立即提現”按鈕點選率比“領取到賬”高25%。這就說明“立即提現”的字眼更吸引人，這時就可以把更大的流量，甚至全部流量都投放在這個“立即提現”的活動頁面上。
第四步，做好資料導向的總結優化
最後是資料的總結複盤和疊代優化。所有産品、營運工作的目标，都是為了達成業務資料名額。拆解了資料名額後，制定執行政策，看資料分析效果，效果好，就要思考怎麼擴大效果；效果不好，就需要定位原因，重新制定政策。而整個看資料、找問題、定位優化過程，就是總結複盤、疊代優化的過程。
二、總結
資料化營運主要四步走：
1.定義和拆解資料名額。北極星名額是産品一個階段内最關鍵的唯一名額，像北極星一樣指引着産品前進；這個名額需要客觀、簡單、便于團隊了解，并能由不同的團隊拆解和分工完成；
2.團隊根據不同的資料名額次元，找到相比對的營運方法，達成名額；
3.在營運執行過程中，通過漏鬥分析法和A/BTest兩個非常實用的資料分析方法，來拆解檢驗營運效果；
4.營運效果好，産品團隊要及時總結複盤，擴大效益；如果營運效果不好，就要找到原因，重新制定政策。
有了基礎的資料化營運方法論之後，對于常态化的營運流程，資料産品經理可以進一步抽象成資料産品，利用産品化的工具，提升資料化營運的效率。
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