餐飲環境短期内改變的可能性不大，餐飲人要做好打持久戰的準備。本文為麻辣誘惑創始人韓東在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編釋出。
我叫韓東，今天主要跟大家分享我上山、下山的故事。并且從我的視角跟大家講講，餐飲這座“山”的真面目。
△麻辣誘惑創始人韓東
餐飲環境短期内改變的可能性不大
今天說環境與創新，首先要考慮的是大環境。舉個例子，1947年23個國家成立了WTO組織，大家可以了解這就是建了個群。一開始這個群隻有23個人，後來很多人都想加入這個群，最後這個群總共有160多個人。有的人會往群裡發紅包，也有人隻領紅包。現在來看，這個群已經快廢棄了。
不過，又有一些人建了“新群”，成立了TPP（跨太平洋夥伴關系協定）和TIPP（跨大西洋貿易與投資夥伴協定）。
為什麼要講這些？因為我以前幹過國際貿易，我有三分之一的時間全在全世界到處跑，我了解到，一些埃及的工廠之是以會出問題，都跟貿易關系相關。
是以，如果有企業建國際供應鍊，一定要了解大環境。
關于中環境，主要展現在國内M1-M2的剪刀差在繼續擴大。所謂的M1是指企業的活期存款和流通中的現金，M2是居民儲蓄存款+企業活/定期存款。如今M2還在增加，但M1卻在不斷下降，是以就導緻M1-M2的剪刀差擴大，這也反映出企業和居民消費與貸款的欲望在不斷下降。
9月24日上午，中國人民銀行宣布将創設新的政策工具，引導商業銀行向上市公司和主要股東提供貸款，用于回購增持上市公司股票，支援股票市場發展（以下簡稱“924政策”）。這一政策無疑是希望提高股市流動性，降低貸款成本，進而促進消費。
我預計這一政策後續應該會給全社會消費帶來積極影響，并且也将利好消費類的投資。
至于小環境，就是指餐飲的環境。比如，今年上半年，北京限額以上餐飲企業營收492億元，但利潤僅有1.8億元，淨利潤率隻有0.37%；上海餐飲限額以上住宿和餐飲企業營收752億元，虧損7.7億元。這些都是餐飲現在的環境。
截至8月底，全國餐飲行業吊銷登出104萬家，接近去年同期水準，全國範圍内估計有70%-80%餐飲企業都在賠錢。
另外，整個行業平均客單價下降10%，未來估計還得下降10%。同時，今年有一個顯著的現象，大量從事金融、從事教育等其他行業的人才攜資金湧入餐飲行業。
總體看來，無論是大環境、中環境、小環境，短期内改變的可能性都不大。但大家未來也要密切關注“924政策”的深化以及後續出台的配套政策。
提升人效、坪效，實作餐飲的成本效益
餐飲未來的趨勢一定是成本效益，想要實作成本效益則主要依靠效率，具體又展現在人效和坪效上。
2002年我曾提出一個觀點“一個中心兩個突破”。其中“兩個突破”指的就是人效和坪效的突破。
我第一次開店時沒有經驗，一家餐廳設定了13個包廂。根據當時的計算，包廂的坪效隻有散台的四分之一，于是，麻辣誘惑在半年之内将13個包廂全部拆除，之後坪效大幅提升。另外，我還對人均、桌均進行了調整。人效和坪效提升的手段就是不斷去打磨業務模型。
打磨模式就需要學會核算每一個管道的收益，學會用商業智能BI，即用現代資料倉庫技術、線上分析處理技術、資料挖掘和資料展現技術進行資料分析，進而解決問題。
這裡，我總結了一個餐飲經營的底層邏輯：“兩全一多”。
何為“兩全一多”？“一多”則是指多客群。比如南城香，每一個産品都針對不同的使用者，每一款産品落地都是有理由的，而且基本上沒有一款産品會和另外一款産品在功能上重合，每一個産品都能針對不同的使用者。
兩全的第一“全”是全時段，比如肯德基，有24小時營業的門店，覆寫了全天所有的經營時段；第二“全”是全管道。
管道對利潤的影響，下面這張圖可供大家參考。
從上圖可以看到，第一條橫線代表固定費用，斜率小的斜線是變動費用，斜率大的斜線是銷售額。
在這張表上可以看到，客流量的來源有9個管道，包括線下熟食自提流量、線下生食自提流量，抖音到店核銷流量、抖音外賣流量、大衆點評平台進入的流量、美餓平台進入的外賣流量、抖音小時達進入的流量、私域進入店鋪及産生各種自提外賣的流量、線下自然到店内消費流量。
哪一個管道有收益，怎麼核算？今天在座的我敢說，至少有50%的老闆不知道該怎麼分攤成本，包括前廳的成本、後廚的成本、租金的成本、人員的成本等等，也不知道哪個管道掙錢，哪個管道賠錢。
簡單來說，私域的效率是最高的，因為它的成本最低。
還有一個簡單的銷售公式：S（銷售額）=客單價X毛利X來客數X複購（機關時間内）。其中，來客數=新客+複購+轉介紹，複購又是最為重要的。
而複購則主要來自讓渡價值，讓渡價值是一個經濟學原理，是指企業轉移的，顧客感受到的實際價值。它的一般表現為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。
讓渡價值為負，而且不可以提高，那就意味着不可持續。
總結下來就是，使用者複購是最重要的，如果隻是用流量割韭菜，很難産生長期的銷售額。
第二個公式，S=A*D*P*MS，這是可口可樂公司提出來的公式，也是正确解讀銷售額的一個非常重要的公式。
其中，S是銷售額，A是使用者知曉度，P是成本效益（使用者滿意度），D是管道，MS是市場佔有率。管道D又可分解為三個部分：市場占有率（C）；終端表現（T）；管道滿意度（R）。
案例拆解，海底撈為什麼要做加盟？
我們也用上述提到的公式來解讀一下海底撈為什麼要做加盟？
從市場佔有率來看，海底撈的市場總額大概有758億，這樣的市場占有率隻有4.2%；從管道占有率來看，全國範圍内，以1000萬/年/店為機關來統計，中國大概有97580家火鍋店，而海底撈的門店數占中國火鍋門店總數量的比例僅為1.4%，這是一個非常低的資料。這也是海底撈為什麼要做加盟的重要背景。
從S=A*D*P*MS這個公式來看，其管道D中的C（市場占有率名額）很低，但是他的終端表現T很好，管道R的表現也很一般。
由此，提高管道滿意度R，拉高市場占有率C，将是海底撈未來10年最重要的戰略政策。
具體來看，管道滿意度主要指管道參與者的滿意度，可分為4個類别人群：
一是員工；二是管道的投資者；三是管道的擁有者；四是門店經營的負責人、門店店長。這四類人群就決定了品牌的規模。
尤其在店長收益方面。我們看到，現在跑得比較快的米村拌飯、醉面等品牌，他們店長的收益都非常高。品牌甚至會在全國範圍内争搶優質店長，米村拌飯還開出了1萬-4萬的高工資。
米村拌飯曾在内部會議上提到5年要開10000家店，因為他是以店長為驅動來開店的。我了解到，現在至少有3000個店長想加入米村拌飯。
是以說海底撈放加盟的核心是什麼？就是要把D（管道）做起來，把管道做起來後，其終端表現（T）才不會差。
本質上，加盟連鎖的核心是終端表現。終端表現一旦差了，就會傷到使用者滿意度，使用者滿意度差了以後，加盟體系就會面臨下降。持續下降，可能就會出現現金流問題，甚至導緻龐氏騙局。
最後，關于低單價未來供應鍊的可能性，我覺得一定得是“縱向一體化”。也就是做好垂直供應鍊、分布式供應鍊建設。麻辣誘惑曾經能走在最前面，也是因為做了縱向一體化的公司，我們當時賣的小龍蝦，比别人的小龍蝦成本低60%。目前，Zara、宜家、H&M、迪卡侬、優衣庫、薩莉亞都是“縱向一體化”可以參考的例子。
另外，在這也跟大家分享一下未來可能增長最快的兩個賽道，在我看來，未來快餐要正餐化，正餐則要快餐化。從全國範圍内看，無論是快餐還是正餐，價格可能還會進一步降低。