1、剛走出"雜交"坑，
再次陷入"專業"嘛！
據說，2001年5月的一天，在深圳波浪遊艇俱樂部的一艘遊艇上，萬科人力資源部的一個人力資源團隊正在開會。
兩天後，萬科人力資源的使命被明确定位為：管理戰略合作夥伴，公司變革的驅動力，方法論專家。
後來，萬科人力資源部以其"強勢"的行業而聞名，内部有"一票否決"。
許多民營企業主都以此為基準，向自己的人力資源總監提出了"重創萬科人力資源部"的要求。
這是無數HR夢想的亮點！
是以，HR的辛勤勞動，去獵頭招聘，去乙方學習做教育訓練項目設計，去Excel掌握薪酬實踐，給一位知名老師去學習OKR績效，去法律專家去學習勞動法......
看似專業的人力資源，基本工資和待遇都提高了不少，
但是，真的可以擺脫"氣瓶、背鍋人"等包袱嗎？
您真的能轉型為企業戰略/業務合作夥伴嗎？
不一定！
因為很多HR又陷入了專業深井。
HR用專業的工具和方法，确實擺脫了事務性工作，參與到組織設計工作中來，但HR的設計解決方案，很多時候太"高端"落地，太"完美"的企業快速變革。
人力資源轉型更新，需要杠杆作用;
不專業，太"專業"也不可能。
關鍵在于重新開始思考，回到起點。
本文将從三個次元給出一些建議。
2、HR做點什麼，做點什麼
HR想要實作轉型突破，首先要明确自己的定位，做點什麼，什麼都不做。
在這裡，我覺得有必要解釋一下幾個誤區——不要擺脫以下四個誤區，HR将永遠是"背鍋人"。
誤區1："人力資源管理不僅僅是人力資源工作"
"人力資源管理不僅僅是人力資源的問題，而是涉及的業務部門。
這通常是非人力資源經理人力資源管理教育訓練課程中的一句開門語。
這句話的潛台詞是："人力資源部要做好人力資源管理的大部分工作，業務機關要配合一點點"
如何像"如何使業務部門成為人力資源的合作夥伴"那樣傾聽。
這種了解颠倒了雙方的定位。
正如Juric所說，事實是，真正的人力資源轉型将進一步加強直線經理在建設組織能力和人才方面的責任。
人力資源管理是直線經理的責任，這應該是常識。
誤區2："牛逼迫的HR可以決定員工的任命和選擇"
根據調查，大約86%的員工希望與公司人力資源部門建立良好的關系。
實力雄厚、能力出衆的人力資源，是軍區和員工的第一把手，圍繞企業的人才選拔，這也是我們要讨好HR的主要原因。
做員工的HR并不容易，但從古至今，員工的"罪行"也很多：親信獨裁，主仆不管，世代越一代......
目前還不清楚，掌握着員工生死存亡之力的HR，能否從公司整體戰略業務層面來思考，畢竟他并不在戰鬥的前線。
如果HR能做阿裡的政治委員會在第一線紮根，那就另當别論了。
聰明的人力資源部門從不幻想擁有這些虛無主義的任命權。
誤區3："人力資源部門的工作圍繞着普通員工"
"老闆覺得最近打架不夠，配置設定的任務很難完成，是以他想組織與行政權力有關的教育訓練。
這是我每三到五次從企業教育訓練組織者那裡聽到的回報。一般含義可以統一如下：希望通過雞血的方式，讓大家願意投入到工作中來。
員工積極性不好，問題大機率不是出在員工本身，多半是制度問題還是管理問題。
HR的工作應以老闆的模式為上限，圍繞管理者，為管理者提供工具和方法，進而實作員工積極性的有效提升。
誤區4："員工敬業度和滿意度是HR的責任"
當談到員工敬業度和滿意度時，大多數人會認為這是關于薪酬和福利，或者績效評估，這當然是人力資源部門優化系統的責任。
但美國最大的民意調查機構蓋洛普（Gallup）在采訪了一百多萬名員工後，曾得出結論，員工最需要的是一名優秀的主管。
"我知道它對我的工作有什麼要求嗎？"
"我在團隊合作中應該扮演什麼角色？"
像這樣的小問題正在成為越來越關注的焦點。
一個有才華的員工加入一家公司可能是因為豐厚的薪水或一流的教育訓練計劃，但員工可以待多久，他在任期内的表現如何，取決于他或她的直接主管。
HR不需要扛起這個鍋，也不應該為了員工敬業度和滿意度而改變整體薪酬績效結構。
一般來說，HR在企業的四大角色（HR、直線經理、CEO/高層和最資深和員工）中，不可能成為企業劇場的主角，為了實作HR的專業價值，我們必須學會跳出專業好，把主角交出來！
認識自我定位，知道什麼時候做某事，在哪裡做某事，是轉型和晉升的第一步！
3、HR取決于客戶需求，不具備職能專業
"以客戶為中心"是華為代表的口号，很多企業都在喊，企業需要處理好客戶關系，才能繼續擁有利潤空間。
在内部，業務需要處理業務部門與職能部門之間的關系。
Y理論的作者McGregor認為，如果職能部門和業務部門可以在有限數量的層面上協同工作，那麼它們之間隻能有一種關系：專家和客戶。
既然是專家與客戶的關系，什麼時候需要專家支援，需要什麼樣的專家支援，應該由客戶來決定！
HR的價值應由接收者決定。
根據Juric的說法，這是人力資源轉型的起點：
人力資源部門應明确說明誰是收件人，以及他們将從人力資源部門的服務中獲得什麼。
以上司力發展計劃為例。
HR很難組織項目，既作為班主任，也作為服務員，但參與者的熱情很難調動，一個問題肯定是工程沖突的。
管理團隊的上司水準有待提高，這是公司自上而下認同的問題，也是人力資源組織教育訓練計劃的出發點和出發點。
但是學生和上司者想要什麼呢？
是老師的班級吐口水嗎？
它是項目提案中一個精美複雜的模型嗎？
都不是。
事實上，他們想要的是知道該怎麼做。
知道你在哪裡不夠好，知道你需要添加什麼技能，并專注于通過教育訓練計劃來解決這些問題。
以HR引以為傲的體系建設為例。
2011年，位于河北省廊坊市的萬達學院舉行了開學典禮，據悉，在不到一年的時間裡，萬達的人才培養體系經曆了三個階段：
能力導向的教學體系，包括課程體系、講師體系和評價體系;
以任務為導向，做同一層次、同崗位的人才經驗抽取，挖掘深層教育訓練需求;
以問題為導向，不斷探索發現群體、部門、個人的問題，并做結構化的解決方案。
但根據萬達學院的内幕回報，一個階段在規劃階段就被拒絕了，因為能力導向、系統建設的方式對于務實的萬達人來說太"抓鞋"了！
很多HR不滿足于從問題入手，修補管理體系建設，總是希望建立一個完整、完善的管理體系;
是以沉溺于各種系統建設文檔制作，似乎檔案制作完美，客戶的問題可以自動消失。
但是，人力資源所重視的系統性和方法往往被企業視為"花架";
在業務部門看來，快速解決問題的能力是确定人力資源是否有效的唯一标準。
為内部客戶提供解決問題的專業支援，從外部賺取"副業收入"，這也是HR應該發展的方向。
4、HR取決于業務成果，而不是活動效果
德魯克先生的《管理實踐》中有這樣一個故事：
有人在建築工地上看到三個石匠，問他們在做什麼。
第一個答案是養家糊口;
二手不停地回答，說他做的是全國最好的石匠工作;
第三個人擡頭仰望天空後，用神靈回答，說大教堂正在建設中。
其中哪個石匠最不起作用？
答案是：第二個！
第一個石匠，就像一個一心一意隻想多賣一套房子的房地産銷售，大膽地承認賺錢沒有錯;
第三個石匠，像公司的CEO一樣，眼裡有光，心中有夢想，永遠牢記最終目标;
相反，第二個石匠，隻關心他的職業，認為他有偉大的成就，對目标和效率漠不關心，但實際上他們隻是碰了石頭或把它混在一起。
我們工作場所的每個人都是石匠，但不要做第二個。
為什麼HR被稱為"最喜歡學習的人群"？
因為很多HR人員夢想成為"專業人士"，他們總覺得自己不夠專業，或者跟不上時代的步伐。
但事實上，也許在不知不覺中，卻成了最讨厭的石匠，沉溺于泥瓦匠的職業，忽視了"建教堂"的終極目标。
HR在日常工作中，往往注重活動的有效性，更注重經營成果。
以企業招聘為例：
花大錢，請第三方參與招聘項目的設計，對外宣傳到位，人才進入公司，然後認為工作可以結束;
後續人才适應性培養和可持續跟蹤不到位，最終解決不了公司人才綠黃的問題。
以薪酬制度改革為例：
企業HR在招聘和留用過程中遇到困難，經常抱怨内部薪酬制度問題。于是股東老闆，花錢、花精力，大幅度推行薪酬制度規範化、科學化改革。
崗位價值考核、職稱分類、内外部公平性...每天等待專業詞彙挂在嘴邊，但項目後員工滿意度問題仍未解決！
無論是招聘還是有償工作，它從來都不是關于工作，而是關于服務公司的業務目标。
招聘是為了滿足企業發展的需要，如果内部員工的效率還有提升的空間，其實招聘是沒有的！
薪酬的目标是激勵員工繼續為公司做出貢獻，除了優化内部薪酬體系外，還要考慮直接主管的管理能力、工作氛圍等因素。
比利·比恩（Billy Bean）在《點球金》（The Penalty Gold）中一直記得，當他在尋找棒球運動員時，他的目标是赢球，而不是找到明天的明星！
豐田的工作方法包括8D流程：識别問題，分解問題，設定目标，分析根本原因，研究對策，實施對策，監控結果和流程，并标準化成功流程。
這裡最重要的是确定問題。
找到目标的目标，即問題的核心，是通過不斷提出問題來解決問題的關鍵步驟。
人力資源工作的目标不是更好的人才管理，更好的階梯建設......，而是幫助組織赢得企業成功！
總結
請永遠記住：醫生的目标不是完成無縫手術，而應該是恢複病人的健康！
HR轉型和晉升的關鍵往往不是專業技能，而是思維的改變，去除思維錯誤的石頭，才能實作真正華麗的轉折。