生态，形态，業态 ---零售業彎道超車

5月26日，企業網d1net攜手上海cio聯盟組織“上海cio沙龍”活動，共同探讨了各行業新技術驅動新業務的資訊化實踐。

主持人：謝謝兩位精彩的分享，網際網路的春風吹動了需要的江水，它更是暴風吹亂了需要的行業态勢，零售業首當其沖，其中有這麼一家，不僅站穩了腳跟，而且在亂中取勝，轉危為機，我們有請來伊份副總裁兼cio王戈均先生，他将為我們分享生态，形态、業态零售業彎道超車，請大家掌聲有請。

來伊份vp 王戈均

王戈均：老朋友新朋友大家下午好。我們去年上市了，這是一個新的裡程碑，目前2300多家店，目前将近40億的營業額，我們剛剛準備要做一個新的戰略規劃公布給大家。前兩天有朋友說你透露一下有什麼新的新聞要釋出。我跟大家這麼說，從側面來看這個企業很健康，從另外一個側面來講，今天是cio會議，我從cio管整個網際網路，包括線上、o2o，包括網際網路金融，包括原來的it。企業内部每個人都有一本難念的經，這裡面都有很大的結構，我們本身來講，在中部地區有良種鋪子，跟我們做對抗，在網上有三隻松鼠，這兩家的規模已經很大，他們已經差不多有50個億，是複合計算的，一個号稱有40幾個億，今天我賣給加盟商算一筆錢，做零售的算一筆錢，我們非常誠實的一步一個腳印在走。

十多年前，從2009年開始我們一路開始就上整個it系統，應該在這10年，應該說老馬同志還沒有騷擾我們，整個零售業來講整個it的工作為整個企業帶來的效益也好，效能也好是非常突出的，最有錢的時候是2006年

馬雲一興起以後，對線下的零售的沖擊是非常大的，這是毫無疑問的。2015年之前，我們大量地擴張店，最快的時候在2013年擴張到300多家店，後來到2300多家店。到了2015年我們開始有恐懼，特别明顯，整個線上的業務業态的速度完全超乎你的想象，這種飛奔而至，現在有一個品牌叫卧龍，他做某一個單品都能做到差不多上億的規模，一個單品而已，這個在中國的老商品裡面，像五芳齋要花多少年做那麼大，我們在目前的狀态下，重新思考我們的定位，我們還有一大批老系統，我們剛剛把非常高性能的存儲退下來，我們在5年前開始虛拟化，整個的架構重新改過。為什麼要講這個概念，是要做鋪墊，我們的心路曆程不是想象得這麼簡單，今天在相對的整個網際網路轉型過程中來講，我們有很多的思考和想法，甚至我們應對老馬上的這樣的結構政策，我們擁抱他的雙十二，我們整個的雙十二在整個分類裡面，交易比數和結構是非常大的，我們跟老馬的合作是非常愉快的，我們的量是最大的，但是反過來講我們雙十一結構，比起線上，我們是有欠缺的。該怎麼來應對這個結構呢?

雖然核心是講這個，我們如何創造結構新零售，當老闆跟他兩個人在交流的時候，各位也知道老馬提出新零售的時候，很多的線下的朋友都喘了一口氣，老馬錢也收得差不多了，從240塊美金一股，現在差不多變成180塊一股，似乎他也是黔驢技窮，他幾乎開始往線下拓展他的整個生态的路線了。今天來往線下走，思路結果完全不同的。舉個例子給大家。

我去阿裡，遇到了葉國徽，是原來ibm的中國區的副總裁，整個傳統企業的人都在往那邊去靠攏，我問他為什麼要改行，ibm呆得好好的，他說你不知道，完全是一個新的時代，完全是靠着老闆說話，但是跟我說，完全不一樣，環境也好，奮鬥也好，每天晚上都在8點半，以前我在ibm下午5點半就可以走人了，現在我不到8點半絕不走人，我現在這個熱情，他帶的差不多10幾個的隊伍，差不多共享一批團隊的it人員，天天搞app，做線上技術的老闆，現在這幫人很多傳統的一些模式都在往上走。第二個沖突是市場也在往上走，招了大量的傳統企業的市場的頭，cmo去他的公司工作，像我的好朋友，原來也在那裡工作。他要改變這個生态的結構，是把主導思想切入，是以原來的競争環境隻有更加惡劣，沒有更加輕松。怎麼擁抱呢?首先我們看一下第一個情況。

對于他來講，我那天跟他們的下面叫餘永富，現在第5把手，未來号稱是接替張用的ceo，原來uc的頭。他跟我聊的時候，他跟我說，現在整個的資本方非常大量的搜尋，特别這兩年，他們要求對新興産業，對新的模式，對非常有價值有利潤的機構來講是非常看重的，我想表達的第一個意思，整個的産業結構在做大量的調整，老闆能夠沖擊，線下很重要的事情是靠資本來沖擊的結構，我們是靠賣瓜子一包一包賣出來的，他實際上是靠錢把這個市場行為直接找出來，這個是完全不同，這是一個大的業态和整個生态的情況。

我們要了解這個生态，除了微信它是社交結構人與人的生态之外，我們做生意的角度來講，我認為還是研究像阿裡這樣的公司。現在阿裡這樣的公司在o2o結構以後開始做了，跟大量的公司在簽約，要麼在金融類已經開始有螞蟻金服，已經很成型了，現在招的人一般的大學生都不要了，全都是留洋回來的，那幫人是厲害的。當然我也認識阿裡裡面另外一個人跟我說，微信他們的這張金融藍圖比他們來得更大，他勸我不要去買阿裡的股票。社交本身是借助微網誌結構來走的，原來的商城結構是最成熟最厲害的，是以以這個為機關他的物流結構孵化一個是一個，現在目前菜鳥，我的好朋友是菜鳥的cfo，也是我的同學，他跟我說，目前今年要砸100多個億來幹這樣的事情。分的股票，是平均幾塊錢買的，他告訴我隻要上了市，以後再交割，是0.2幾美分，等于是送給你的這樣的結構來做的。是以完全是不一樣的，這個結構是很成熟的，這個結構剛剛開始做，目前外面大量的說是文化結構。傳統企業如果要擁抱阿裡的生态包括京東的生态來講。大家知道京東金融做得也很好，社交京東是缺的，電子商務平台京東也做得不錯，隻有阿裡的1/2了，大家都在搶，阿裡在做文化結構的業态。我們怎麼來看這樣一個結構關系?

第一，怎麼來定我們資訊與企業之間戰略的關系，先搞清楚兩個内容，我們定了什麼戰略，我們定了内生态和外生态的戰略。這個是内生态戰略，這個是我們的門店，因為電腦的原因，内生态完了以後我們做的外生态。我們把新系統也好，戰略規劃也好，将馬雲外面的結構體系跟我之間的體系完全做結構性的保護隔離。它的所有的會員結構關聯關系從内到外是可以做的，從裡到外我是有保留的，50%是有保留的。比如，支付寶他們說王總你們能不能把你們的流水賣的所有的單品全部分享給他們，我不可以，其實你也不用擔心，你現在支付結構的人我都知道，他買什麼東西我也很清楚。我說不可以，他說你知道不知道你所有的人我提供給你清單，我說好的，但是我們結構面不能提供。為什麼這樣?老馬現在下面所有的傳統，不光是馬雲他們，連京東他們所做的孵化，一個個新的産業他們怎麼孵化的呢?這個是原來的平台可以同意你，告訴你，可以互相保護，但是口碑，菜鳥新物流，急速達物流，包括一些其他的新的金融産業都會去調支付寶的資料鍊，包括前面說的文化産業鍊，阿裡體育等等，都會去調産業裡面阿裡裡面的資料，調出來以後第一個就向行業中最好的銷售機關去推廣，這個我認為對企業結構來講，資料鍊結構最重要，未來都是拼資料的，是以我們在資料鍊做了兩層結構保護。第一層次是這個結構，資料鍊的，第二個來講，以我們app，原來是賣貨的，從上個星期開始改成叫來伊份商城，我們會在6月底開始推出這個商城是有人可以入住的，到裡面可以開店，我們主要做這樣的事情，而且這個商城平台是可以跟所有的門店之間互動可以完整的打通的。我們可以做四大場景，可以做各種打通，各種關聯關系，各種從支付開始到打開全部裡外，這裡外的關系就是為生态形成自然的循環。我們上次碰到過一個創意公司，他們的一個老總跟我交流，他說一個企業要存活非常簡單，隻要有4000名會員這個公司就能活下來，我們目前有2000萬會員，這2000萬會員在我們内生态裡面形成一個閉環的環路，這個對我們來講是有生命價值意義的，可以抵擋得住外部之間的關系，他們真的切入也是非常容易的事情，但是結構面完全不一樣。形成一個内生态的資源是将整個企業捆綁在一起，讓消費者在多生态裡自由生活，在這個情況下騰出手來跟外部的所有的結構，跟阿裡、京東也好做外部結構，有了這個戰略思考以後，響應要求、速度完全是不一樣的，我們整個的it建設也開始随之變化。

給大家看看這是我們的app，你們可以下載下傳，目前我們跟所有的銀行結構做關聯關系，包括支付，快遞公司，做了很多的結構，隻有解決問題，解決目前的結構，完整的交易和社交等等。目前app上有300萬的使用者，年底會有600萬的使用者，目前的估值應該是10個億不到，我們自己認為，做完以後日交易量日活量差不多10%到15%的話就差不多，如果是600萬使用者差不多就值50個億左右這樣的一個估值，這是未來我們單獨拿出去上市的。這個是我們企業很重要的結構，消費者拿到這個一直會想到這個問題。

要設立四大場景，這個是簡單的邏輯圖，一個消費者，這是從門店開始互動的管理，這兩邊的關系有很多的場景連起來，這幅圖的核心在哪裡?是要建立一個完整的結構，很多做完傳統企業你們知道，比如說做一樣東西，像煙囪，一個軟體一個軟體這樣豎起來，豎完以後要打通，要建立完整的資料系統，在這個過程當中，大概每個軟體，像我這樣的規模都是上百萬，甚至是200萬的規模适應一個軟體。大概是一個項目一個功能的結構，我看看這種方式 合适不合适來講，差不多是30萬到50萬之間，這個是我們做的一個結構的内容。這是一個内生态的最終的結果形成内生态的物流平台、營運平台、資料平台，以及o2o結構平台。有人說o2o已經死掉了，o2o是僞命題，對于來伊份來講，我們是大量的門店，線上線下互動本身就是一個非常重要的結果，我們要互動的，o2o能給你帶來多少業績，我認為誰都不敢說這樣的話，但是你的app和門店之間沒有形成互動，沒有形成生态自我聯網的話，店與消費者之間提供更好的服務和可能以及很好的體驗，就無從談起，做這樣的事情是創造消費者更好的體驗結構，更好的服務狀态。

有了這個結構以後再去看外生态，外生态我告訴各位解決血拼的地方，拼命跟人家競争市場，競争規模，這個地方我就不一一說了。

這個結構上我們開始在改，把原來傳統的軟體做徹底地架構性的改變，如果傳統的軟體還像原來這樣，我們原來是svp為核心，我們上差不多40幾套系統，如果按照傳統這麼來做，我們目前響應的速度，比如搶券，目前結構如果到門店去消費，這個響應機制都是不适合的，怎麼改呢?我們把它改成這個結構，資訊化、全數字化，我們企業要變成是戰略機制，品牌、營銷和it之間的關系是完全融合在一起看待問題。建立這樣的結構體系裡面，從營銷結構，我們就産生了大的供應鍊的結構。

這個是供應鍊結構的總圖，這張供應鍊總圖的核心在哪裡?一句話，我要讓消費者獲得最佳的體驗，無論是門店購買，還是線上購買，還是門店與線上之間互動的購買都将連成一片。今天來講我們跟阿裡的急速達在杭州來試了，差不多今天是20家店開始試這個結構。從定單的流向到物流結構的流向，整個的結構名單，到倉庫與倉庫之間的邏輯關系，以及我們的資訊互動關系，定單處理關系。我想說一件事情，很多公司都知道，是在2013年購買的一套系統，買的好不好呢，當初給我們說是全管道的系統，可以幫我統一我的所有的8大統一，訂單統一、庫存統一、呼叫中心統一、客戶統一，物流結構統一，但是這些統一對我來講是很具有吸引力的，原來我發貨是10個貨，5個貨可能是天貓的，3個貨可能是線下的，2個貨是什麼樣的，它是分開發的，萬一天貓在這多出來了，沒有辦法，共享概念是10個貨裡面，無論哪個管道過來看到都是10個貨，共享的整個10個貨，你的周轉各方面會更好，從德國也調人，法國也調人，我跟他們北京的王府井也了解過，做得不成功，但是王府井他們到我辦公室來跟我們說，王總好的，這是未來，我們也上好了，花了多少多少錢上了，你們不要擔心，上，沒問題的。我上的以後什麼感受呢?一切8個統一是做到的，沒問題的，但是這個所有的響應的時間和速度架構體系是不行的，每一秒能處理的訂單結構系統大概隻有在150左右，我們現在如果一秒鐘要處理訂單在500單左右，這個系統是抗不住的。第二，它有很多的改造，特别是對移動應用的改造這方面，本來是缺乏這塊兒内容的，原來叫3w概念的端的，但是目前我們生态體系還在用，銜接所有的物流結構系統，我們的app内生态的重新改造全部開始用全網際網路化的架構的子產品，重新開始搭建。這個就是我們重新搭建的以soa架構體系來分流結構。是以訂單可以自動處理，自動分流，自動結構來走的，這個目前我們已經上線了。

這個各位看到的是傳統it和現代it的結構，道理是一個道理。原來這塊的結構，我們把8大統一結構放在這裡了，現在一拆為二，是負責傳統的管道，以app機關來講，是用我們最新的soa的架構體系來做結構，跟我們所有的會員系統對接，一旦這個結構完成了以後，可能會把原來的廢掉，讓這個結構自由銜接。目前我們接一個管道，今天有天貓、京東、微信，我接一個差不多是在一個多月一點就把它接好，如果按照我現在這個系統來接的話2個星期就接完，甚至更快一點，整個的标準是一模一樣的話，差不多一周半就全部接完，而且拆裝很友善，但是有一點不好，你要養一批以app為核心的私有的技術團隊。目前來講app的ios安卓前端這個人需要不了多少，最核心的是整個移動互聯的背景，這幫人是需要最厲害的人。當然有一些小公司我不建議你們這樣做，你完全可以像用阿裡的套裝軟體，他們有套裝非常便宜，整個響應是非常便宜，我們現在自己做的可能一年也需要花去不少鈔票，如果你們用他們這種結構來做的話是完全沒有問題的。我們現在差不多有35%到40%的軟體結構運作都已經跑在雲上面，這是各位看到的是最傳統的，包括scm，訂單、供應商管理、财務管理，包括我們的内部管理，我們的門戶系統，各種子系統，供應商的追訴系統都在這裡，這個跟我們整個的大的結構融合在一起。主要的改革在這裡，這條線是要改革的，傳統的企業的系統架構不能以我們政府快速要求發展。

這個我想大家不用說了，所有的公司都跟我一樣的，所有的東西現在已經說bi的問題，所有的結構全部是按這個來做的。這個目前做it的人代表公司出去混的話，公司連個小bi都沒有的話，沒的說了，告訴各位，說實話我是今年一過完年就看到太多的小公司做的bi又漂亮又好，真的沒必要買，我現在看到我們的app，我們bi原來自己做，我們已經有了非常好的bi的結構，做得非常漂亮，而且真的是很炫，這個東西我認為現在科技發展越來越快，中國很多地方已經跑在前面了，這無法想象，當然有一句話你要知道，美國現在還是很厲害，美國大部分的且差不多是，我們來伊份是在1.5%用在it建設裡面，0.5億是用在日常運維的it，0.5是我們買裝置買軟體等等。老外很多公司是3%到10%之間，是以美國這方面還是非常講究他們的it投入的。這個還是有作用的。

這個我認為不用說了，很正常，大家現在都有的，這個是基礎，唯一的不一樣就是現在幾乎很少人在去看，公司裡面的bi的幾十個屏完全都是給老闆看看，大部分營運的人都是看移動應用的bi系統。bi系統到處抽出去，底層要實時響應的話，都是需要完整的一套新的架構體系。這個我覺得是我們現在在建的，我已經差不多快建了一年半了，還在建。什麼意思呢?這是老闆的一個想法，我們老闆跟我說，老闆是會當淩絕頂，一覽衆山小，原來管人所有人一句話店裡馬上就改了，現在幾千家店，層次越來越分明了，他也想很多的指令更友善的到前面去，網際網路的團隊怎麼扁平化，原來是找一個總監，一個主管，一個經理一路上去，他說話傳下去很麻煩，現在有大的控制平台，目前來伊份我們有60塊平的大的結構關系，所有的門店實時的資料，門店的營業員如果有問題的話，直接打電話，那有視訊可以看到，可以講話的，直接可以通過第一業務組，業務組的人員可以将商品、物流、人事等問題在這裡一并回答完畢。第二個是商品組和it組基本的結構，這幾個組的結構，包括财務組，這幾個組的結構一步到位能夠将門店裡發生的85%的問題全部解決掉，讓這個團隊非常扁平化，這件事情公司有沒有争議?很有争議，我們現在在做，這個團隊一共差不多有15個人到20個人左右，他們都明白公司的營銷活動，價格變化，誤差，業績情況，貨物的調撥等等，這15個人其實已經做了我們公司50%、60%的以前的打電話的事情，就意味着很多部門的日常的員工再過一年到兩年以後全部就下崗了，職能部門的就沒有用了，誰來做?這裡會有一個政策層，總監還在，進階經理人還在，他們人不多的，在這裡想問題彙報結構，然後把問題推進，這個層面上我認為，我們現在做的是戰略性的問題。大家也知道現在沒有線上線下之分，生意就是生意，相對的使用者在哪裡我們就在哪裡服務好，這個業态裡面來講，我們就應該将這個平台建立好，這個平台建立完了以後，我告訴各位，其實這個平台建立的成本并不是很高，比我們買進階的軟體低很多了，但是它起的作用是非常簡單的易行扁平化，将問題直接可以在第一線解決掉，這是非常有價值和意義的平台，聚焦在c端上，我們消費者聚焦在上面做好多的文章。是以任何一件事情我們做運維來講，站在棋内，其實是勝在棋外，所有的事情都是在布局的。

之前我們大量的在2005年開始做了it的投入，我們把我們所有的競争對手都落得遠遠的，這個過程中很多時候如果是沒有一個新的産業鍊，或者是新的風口出現的話，是很難超越像我們這樣的企業的，今天來講，布局就是之前的布局，所有的行業都是一樣的，所有的生意，我認為之前的布局是極為重要的，生态體系能夠布得更完整，你的架構體系能夠考慮得更清晰，你将來的發展，後續的前進，後續的競争才有競争力。

謝謝各位，今天我分享這些事情，也希望各位給我們提供好的建議，最後我講一句話，零售企業競争是極為激烈的，您今天的眼光要看得更遠，這樣才能把自己的團隊和公司建立得更強大，謝謝!

本文轉自d1net（原創）