為何微軟、Facebook、谷歌、亞馬遜一窩蜂的往硬體上砸錢

前一波的網際網路紅利消耗殆盡，後一波的機會看着在那裡，但各種嘗試卻隻見開銷，不見成績。此前總結的各種方法論，在這樣一個過渡時刻，基本失效，是以不管是求利的還是求理想的都有點抓瞎。

軟體的“以快打慢”

了解一種産品究竟應該怎麼運作，首先要了解的是産品的先天特質，其次才是産品的人為屬性。比如工具和社交網絡都是軟體，是以有軟體共通的特性，但由于使用者的需求場景不同，是以産品的打磨上一個要刷工具自身的存在感，一個要避免使用者的存在感被淹沒。

基于軟體的共通特征就會出些方法論，比如最小可行化産品(mvp)、精益等，所有這些特征骨子裡依賴軟體是純比特産品，試錯成本極低，并且可以線上更新，相當于随時可以召回。基于這種特征，那就可以把使用者卷進來，形成一個實時回報的系統。是以此前的軟體産品确實可以講是唯快不破。

網際網路紅利耗盡？為何微軟、facebook、谷歌、亞馬遜一窩蜂的往硬體上砸錢

這種快在2c的産品上的優勢還不隻展現為迅速獲得使用者回報，連帶着還展現在公關、營銷等各種環節。比如說：兩個類似的産品，一個先發，搶占了使用者心智，那對後發的同類産品而言在廣告上可能是災難性的，因為你花同樣的廣告費可能隻能獲得一半的點選量(趕集楊浩湧在一次演講中專門提到這問題)。同理這種快的思想也可以延伸到融資上，某某領域第一的名頭通常對融資會很有幫助。

與快所對應的是産品差異化的艱難，一個非常尴尬的事情是你可以把産品打磨的很好，這對于吸住使用者也确實有幫助，但拷貝一個軟體産品遠比想的容易。誰沒能力做出一個淘寶那樣的産品！之是以産品差異化艱難關鍵就在于——此前的很多産品骨子裡并非技術驅動，而模式與純粹的産品設計是極度容易被抄襲的。這樣一來能産生差異的點核心是使用者量，而如上所說，快對于打出這種差異至關重要。

硬體的“以慢打快”

硬體不是不可以像軟體那樣做快，關鍵是硬體的快、成本價銷售、後端變現等是綁定在一起的一套邏輯，但拿一點出來做就容易東施效颦。這背後最需要的是交叉補貼，也就是說如果硬體真的可以在後端變現，并有軟體規模效應那硬體就可以不賺錢，否則戲法就玩不下去。

在今天很多人開始檢討小米的模式，但早在2014年9月，小米如日中天的時候，我曾經這樣分析過小米的潛在問題：

這樣一來問題就出現了，小米産品可以持續讓人尖叫與發燒麼？如果不行那就會呈現股市中常見的那種迅速繁榮-毀滅的模式。

這受兩個關鍵因素制約，一個是技術供給；一個是組織的創造能力。

從技術供給的角度上來看，這事是悲觀的。

回憶一下windows的發展，就可以很好的了解這件事情。

windows 95相對于dos 6.22及windows 3.1是一種石破天驚的變化，是以大家都記得這産品，windows 95到windows xp又是一個巨大的變化是以人們也記得它，但其餘windows的變化并沒有讓人有那麼深刻的印象，更像是小幅的改善。這點上需要從使用者的角度看，而不要從微軟的角度看。因為如果理性分析，從性能、安全等方面确實可以找到windows的變化，但從使用者的角度看這種變化與前面所說的變化量級是不同的。比如到windows 8的時候開始菜單已經是最大量級的變化了。

小米也一樣，小米剛一亮相依賴于模式的創新，成本效益上實在是讓人震撼，但越持續這種震撼性變化會越少，到後來很可能會和windows一樣，各種變化展現為miui易用性上的逐漸改善。雖然實際上平平淡淡才是真，但從讓人喜歡、提高參與感的角度來看平實的變化是極為不利的，對小米模式尤其是其中的社群部分，平淡則很可能會像是慢性毒藥。

這不是某個公司的問題，其根本起因是意識總容易跑的比現實快，主打文化情懷，又不是純粹的基于比特的産品(比如遊戲)，那期望與現實就容易拉開差距。一個人的欲望可以迅速膨脹為擁有整個世界，但現實中的能力是不可能比對這種膨脹速度的。

解決這問題的一個簡單方法是擴充産品線，在手機上技術供給不夠，那就把道具換成其他的東西，比如電視、路由器、手環等等來重複自己在手機上的成功。這可以在一定程度上緩解問題，但實際上卻可能使沖突加深。原因很簡單，如果說為了達成尖叫這樣的目的需要的是搞定發動機，但為了解決短期問題卻總在車殼上做文章，那實際上就不利于問題的解決。

更可怕的是這背後隐含了一種深刻的價值取向沖突——我們要知道死磕産品或技術與口碑營銷骨子裡需要的精神是極為不一樣的。迅速擴充産品線從營銷的角度看正是期望的結果，因為可以複制同一模式擴大規模，但不利于在産品上做出根本性變化，形象點說就是如果大家承認蘋果與自己有4~5年的差異，那這做法其實不利于縮減這種差距。

這兩種價值取向的平衡實際上非常艱難，喬布斯應該是二選一的，是以他說鮑爾默這類銷售員其實會毀了一個公司。但在小米模式下等于要求産品和營銷兩者都要做好，因為他們是一個有機整體，這無疑是一個喬布斯都沒有解決過的挑戰。

從這裡很容易延伸出硬體産品打法上的基本原則：

如果技術過剩，那小米的思路是可以迅速獲得成功的方法，這基本延續的是做軟體的思路，骨子裡也還是以快打慢。

但這思路在技術稀缺的時候，就會立刻讓公司沖到大坑裡，因為對于技術還沒有完全成熟的新品類産品，快并非關鍵因素，更關鍵的是産品是否能打造到85分以上。這是組裝與真正打造新産品的差別。想象下，我推出了一款新的硬體産品，但隻有59分，用過的人都是差評，那它怎麼可能有未來。

a.i.時代的新邏輯

國内企業一般性的思維定式是看市場同類産品銷量到底怎麼樣，但這種思維定式其實是與下波浪潮背道而馳。

我們假設在技術基本成熟的基礎上打造一款新産品的周期是1.5~2年，再假設一款産品的高速增長期是三年，把這兩個周期一重疊，我們就可以發現上面的思路正好錯過成功的新品類産品。開始打造産品的時候産品的生命周期已經啟動，打造完産品後别人已經在市場上占據合适的市場佔有率。

這就是一個兩難的話題，是要領頭面對不确定的風險還是跟随面對市場的苦戰？

在過去後一種政策是成立的，日本的企業等通常會采取這種貼身肉搏的戰術，但這麼做需要很大的耐心來在銷售管道、生産設計、供應鍊上打磨出優勢，是以對于生命周期長，制造上要求高的産品是成立的，比如汽車、影印機這類産品。但它在a.i.這波浪潮下估計不能很好運作，根本原因是a.i.顯然為這行業帶來了新的特征。

這裡的關鍵是軟硬體高度融合趨勢。如果仔細觀察我們會發現，國外的主流科技公司其實在一窩蜂的往硬體上砸錢，比如微軟和諾基亞、facebook和oculus、亞馬遜的lab126、google和nest等。這種軟硬一體的趨勢最終會導緻一旦成功，其優勢就不可複制，不給模仿者留下機會。當windows成功後，你的系統即使被windows好個2倍，其實也無法撼動windows在pc上的優勢。這是軟硬一體化後，軟體将帶給一體化産品的新特性。

但這也帶來很不好的一個後果，它會極度拉高進入一個行業的門檻。融合智能後的軟硬一體化趨勢下，最理想的狀況是自己全線搞定核心依賴的技術，比如像出門問問做手表那就既要在後面搞定語音、語義，也要在前端搞定硬體。但這麼一來就會面對很尴尬的情形，首先它的高門檻會過濾掉一些人，其次是即使幸運介入了，其試錯成本也會極度高昂，即使算3000萬人民币一次，那大多創業公司也就隻有2次試錯的機會。

這就又回到上述的話題，在a.i.的年代裡需要的是高度前瞻性的預判以及以慢打快式的硬體打磨方法。

本文轉自d1net（轉載）