经略顾问企业管理培训与咨询专家
HRBP懂业务有三个层次，第一个层次叫作支持关系，也叫作同频，HRBP熟悉业务，并能提供专业服务。
HRBP的初心是紧贴业务，提供综合性的HR解决方案来解决业务问题，从而促进业务成功。对于HRBP而言，最基本也最核心的是有一颗成就业务的心，也就是有把自己当作“业务”而非“职能”的担当，即当责。为此，HRBP需要权衡多方客户的利益，并始终把重心放在成就业务上。和传统的HR不同，HRBP必须要深潜业务一线，洞悉需求本质，根据客观实际提供定制化的HR解决方案以解决特定的问题，并用基层的实际效果来检验成果。
HRBP能否做出价值，最终归为两个要素：一是能否深入业务洞察客户需求，二是能否以专业能力创造价值。
人力资源管理的演进已将HR从早期的纯粹执行者变成了中期的专业人员，以及现在的业务伙伴。业务伙伴要从专业走向成业，HRBP首要的是有一颗成就业务的心。
人力资源管理的演进方向
第二个层次叫作共振，HRBP与业务部门开始形成伙伴关系，也就是说HRBP能够参与到业务工作中，双方是并肩作战的伙伴。
检阅HRBP是否当责最重要的是从业务出发，看业务结果。直击是否当责的灵魂拷问有三个。
拷问一：你做的这些工作，就事论事，单点结果怎么样？
拷问二：这项工作解决了什么问题？
拷问三：你解决了这个问题，那又怎么样呢？然后呢？
灵魂三问采用的是倒叙方法。如果从正向逻辑来看，HRBP成就业务的“局”就显现出来了。三个拷问背后隐藏的核心如下。
拷问三隐藏的核心：你的业务领域的未来趋势是什么？你的逻辑大图是什么？
拷问二隐藏的核心：在这个大图里，你要解决的核心问题是什么？你的策略和抓手是什么？
拷问一隐藏的核心：你通过什么关键举措解决了这些核心问题？解决*的结果怎么样？
第三个层次叫作合体，HRBP能够驱动业务成长，与业务部门互相依赖。在大部分公司中，HRBP都能够与业务部门做到同频甚至共振，但是要达到合体的层次，既需要HRBP具有专业能力和学习能力，也需要业务部门的配合和支持。
HR自诞生以来就是企业中一直存在的一种职能。作为HR分支的HRBP，看似天然就是一种职能。但事实并非如此，因为HRBP的初衷是“支部建在连上”去助力业务成功。HRBP的目标和评价与所支撑业务单元的主业务流程的成败高度绑定，因此HRBP定位是业务而不是职能。
HRBP要从业务搭档所处的层次来审视自己的工作目标和结果。比如基层管理者可能聚焦在如何获取优秀人才，构建良将如潮的三支队伍；中层管理者关注的是如何解决业务（研发或销售等）面临的问题，提升组织效能；
业务搭档对HRBP的诉求已经很强烈，因为他们正面临着巨大的挑战，所以希望HRBP与自己一起并肩作战。HRBP面临的典型业务问题是可以提炼出共性的。
比如研发团队可供提炼的共性问题：提升产品质量和稳定性，提升人效，提升产品差异化竞争力，支撑商业目标达成……
比如销售团队可供提炼的共性问题：达成业绩数字目标并为明年铺路，提升客户覆盖的广度、深度、高度，提升客户满意度、留存、履约、复购，拿下项目……
HRBP与业务搭档深度绑定，并肩作战解决问题，达成最终的业务核心目标，这才是HRBP作为“业务”的担当。HRBP从业务中来，是信息和体感从业务中来，诊断和问题从业务中来，信任和力量从业务中来；HRBP到业务中去，是举措到业务中去，价值到业务中去，温度到业务中去。
HRBP懂业务的三个层次
HRBP有三个主要的学习路径。第一种是自己学，渠道包括阅读相关图书，参加培训课、专业会议，订阅公众号等，除此以外，HRBP可以多浏览一些商业类网站，特别是和自己公司业务相关的网站，了解业务前沿的资讯。
第二种是向别人学，公司内部会有很多专家资源，有些公司还推出了导师计划。HRBP还有个更好的学习渠道，就是在面试中学习，通过向应聘者提问题，了解竞争对手的情况，当然，HRBP在提问时要以遵守商业道德为原则，不能涉及公司的商业机密。
第三种就是在工作中学习，如在参加跨部门的项目时学习，HRBP如果能参加一些短期的轮岗就更好了。