项目人力资源管理-人力资源管理概述
项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
1、项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目的进展而增加或减少。
2、项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和结尾。
3、领导者的工作涉及三方面：确定方向、统一思想、激励和鼓舞。领导者关心目标设定。
管理者负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
4、冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
竞争的双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
冲突不一定是有害的。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少，对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
5、项目人力资源管理过程包括4个过程：
（1）规划人力资源管理（规划组）。识别和记录项目角色、职责、技能等，编制人员配备管理计划。
（2）组建项目团队（执行组）。确认人力资源使用情况，并为开展项目活动而组建团队。
（3）建设项目团队（执行组）。提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
（4）管理项目团队（执行组）。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的。如何发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。如何获取到合适的人力资源，如何激发大家的事业心，如何把这样一个个的个体组成一个高效的项目团队，充分地发挥团队成员的能力以成功完成项目，是摆在每一个项目经理面前的课题。
项目人力资源管理-规划人力资源管理
通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。同时也需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
1、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要收益是：建立项目角色与职责、项目组织图、以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
2、规划项目人力资源管理过程的ITO详解：
① 活动资源需求。明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细。
② 组织图与岗位描述。组织结构与职责关系图，并标明职责描述。项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。角色与职责的记录方式：层级型、矩阵型、文本型。层级型可用于规定高层级角色，自上而下显示职位关系；矩阵型用于显示分配给每个工作包的项目资源；文本型适用于记录详细职责。
③ 人际交往。在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。
④ 组织理论。阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的通知知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本和人力投入，提高规划工作效率。
⑤ 人力资源管理计划。作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。
3、层级型组织结构分为三种：
（1）工作分解结构（WBS）是用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
（2）组织分解结构（OBS）是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。（此种方法分解的工作包不是按照可交付成果的分解，而是按部门或团队分解）
（3）资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型进行分解。
4、矩阵型组织结构，即责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。RAM一个直观的例子是RACI矩阵（执行、负责、咨询、知情四种关系）。RAM是最直观的反映谁做什么事情的工具，可以避免很多无谓的冲突和混乱。（一项任务只有一个负责人）
5、人力资源管理计划包括但不限于以下内容：
（1）角色与职责，定义所需的岗位、技能和能力。
（2）项目组织图，说明所需的人员数量。
（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。包括人员招募、资源日历、遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全等。
规划人力资源管理，实质上是对如何进行项目人力资源管理进行的计划，在后续的团队组建、建设、管理等环节，将依据此计划执行，以期获得最佳的资源效率。
项目人力资源管理-组建项目团队
组建项目团队，是项目能够如期启动的必要保障。所以在组建项目团队时，应充分考虑组织项目环境、劳资协议、分包关系、人员特征、制约因素等多个维度，以确保获得项目所需的人力资源。
1、组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。团队成员选择的多标准包括：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等。
2、组建项目团队过程的ITO详解：
① 预分派。项目团队是事先选定的，他们就是被预分派的，如竞标过程中承诺分派、必须用特定人员的专有技能、项目章程指定某些人员的工作分派。
② 谈判。通过谈判完成人员分派。
③ 招募。组织不能提供所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，包括雇佣，也包括分包。
④ 虚拟团队。具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面的一群人。现代沟通技术让虚拟团队成为可行。（虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划）
⑤ 多标准决策分析。根据多个标准的权重打分，包括可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等。
⑥ 项目人员分派。就是把团队成员分派到合适的项目岗位上。
⑦ 资源日历。记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。
3、虚拟团队的利弊：
（1）利
在组织内部不同的地理位置的员工之间组建团队
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时和工作日不同的员工之间组建团队
将行动不便或残疾人纳入团队
执行那些原本会差旅费过高而被否决的项目
（2）弊
可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验。采用通信技术的成本。
不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。所以，项目团队组建是否成功，是项目成败的一个关键因素。
项目人力资源管理-建设项目团队
项目团队组建完成后，还需要在项目过程中不断进行团队建设，以确保团队成员的积极性和团队效率处于最佳状态。
1、建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要收益是：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
2、项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
3、建设项目团队的目标包括（但不限于）：
（1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本，缩短工期和提高质量。
（2）提高团队间信任和认同感，以提高士气，减少冲突和增进团队协作。
（3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而提高生产率，促进团队合作，促进团队知识和经验分享。
4、建设项目团队的ITO详解：
① 人际关系技能。软技能，包括领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
② 培训。包括旨在提高项目团队成员能力的活动。
③ 团队建设活动。为改善人际关系而设计的，在非工作场所专门举办的体验活动。
④ 基本规则。制定明确规则，有助于减少误解，提高生产率。
⑤ 集中办公。团队成员安排在同一物理地点，以增强团队工作能力。
⑥ 认可和奖励。激励理论：马斯洛需求层次理论、双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。
⑦ 人事测评工具。利用人事工具对成员优势和劣势的测评和洞察。
⑧ 团队绩效评价。持续地正式或非正式的团队绩效评价，有助于采取措施解决问题，解决冲突和改进团队互动。
⑨ 事业环境因素更新。对制度、培训、技能评估等方面的更新。
5、项目经理的权力的5种来源：
（1）职位权力：来源于组织内部职位或职权
（2）惩罚权力：使用降薪、惩罚、批评等负面手段的能力
（3）奖励权力：给予下属奖励的能力
（4）专家权力：个人专业技能
（5）参照权力：成为榜样
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权；专家权力和参照权力来源于管理者自身。对于双重汇报或非直接汇报关系人员的管理，项目经理应尽量避免使用惩罚权力。
6、团队发展的五个阶段：
（1）形成阶段：个体转为团队成员，逐渐认识了解，开始形成共同目标。
（2）震荡阶段：开始执行任务，互相争执，出现冲突等不协调问题，排斥项目经理
（3）规范阶段：经过磨合，协同工作，相互信任，项目经理得到认可
（4）发挥阶段：相互依靠，平衡高效
（5）解散阶段：项目结束
不管团队处于什么阶段，增加或减少一个人都从形成阶段重新开始。有时候可能会跳过其中的某个阶段，直接进入下一个阶段。
7、马斯洛需求层次理论：1943年提出
（1）生理需求：对衣食住行的需求。激励措施有员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、资金等。
（2）安全需求：对人身安全、生活稳定、不致失业、免遭痛苦、威胁、疾病等的需求。激励措施有养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
（3）社会交往需求：对友谊、爱情及隶属关系的需求。激励措施有定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
（4）受尊重需求：自尊心和荣誉感。激励措施有荣誉性的奖励、形象地位的提升、颁发奖章、作为导师培训别人等。
（5）自我实现需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己成为期望的人物。激励措施有给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
8、赫茨伯格双因素理论（卫生理论）：1959年提出
（1）保健因素：消除不满，但不会增加满意感，无法起到激励作用
（2）激励因素：产生满意，有激励作用
9、麦格雷戈X理论和Y理论：1957年提出
（1）X理论：基于人性本恶，采取强制、惩罚、解雇等手段
（2）Y理论：基于人性本善，采取以人为中心、宽容、放权等手段
优缺点：X可以加强管理，但成员通常被动工作。Y激发员工主动性，但又放任过度
10、弗鲁姆期望理论：1964年提出。通过考察人们的努力与其所获得的最终报酬之间的因果关系，来说明激励过程，并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
（1）目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观估计，目标对人价值高，积极性就高，反之则低。
（2）期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。实现目标可能性大时，积极性就高，反之则低。
激发力量 = 目标效价 * 期望值
当人们有需要，又有达到这个需要的可能时，积极性最高。
11、团队绩效评价基于：
（1）技术达成情况：达成既定的项目目标，包括质量水平
（2）进度绩效：按时完成
（3）成绩绩效：在财务约束条件内完成
以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
12、评价团队有效性的指标可包括：
（1）个人技能的改进
（2）团队能力的改进
（3）团队成员离职率的降低
（4）团队凝聚力的加强
项目经理的主要职责之一就是建设项目团队。可通过给予挑战和机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队；可通过开展开放且有效的沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，来实现团队的高效运行。
项目人力资源管理-管理项目团队
创建高效团队，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
1、管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
2、管理项目团队的ITO详解：
① 问题日志。在管理项目团队时，总会出现各种问题。可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
② 观察与交谈。了解团队成员的工作和态度。
③ 项目绩效评估。向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制订个人培训计划，确立未来目标。
④ 冲突管理。合理运用5种常用的冲突解决办法。
3、冲突经常导致项目产生不良结果，但如果管理得当，冲突也可以帮助团队找到更好的解决方案。
成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。
4、5种常用冲突解决办法：
（1）撤退/回避（暂时性）。推迟解决或推给别人解决。
（2）缓和/包容（求同存异，暂时性）。单方面退一步。
（3）妥协/调解（让步），双方都愿意解决，都进行了让步。妥协是双方面的让步，包容是单方面的妥协。
（4）强迫/命令（紧急问题，一方赢一方输）。通常用权力来强行解决紧急问题。
（5）合作/解决问题（最理想的结果）。综合考虑，达成共识，合作解决。
管理项目团队是一个动态的过程，往往是通过日常的观察和管理，发现和解决问题，做好冲突解决，并通过绩效评估，周期性地进行团队效率评价和改善，使得团队不断满足项目的需要。（文章来源：蓝博软件 作者：lenbor）
会议推荐