管理软件应用-选用合适的软件（考虑企业自身）

就目前形势来看，管理软件应用的最难关就在于正确的选型，因为很多企业甚至对自己对行业都不太了解，如何能够去正确的选型呢？

对自身要有正确的认识。有很多企业都是遇上问题就解决，没遇上问题就太平的过，甚至问题的类似性都不去分析，也找不出正确的管理办法去防止这类事情的再次发生，这类情况相当于我们这儿的说法：烂泥萝卜吃一段揩一段。呵呵，该改革了，企业的管理者应该想着办法去学习行业内管理者，去学管理方法，当然不少企业也去学了，学了什么呢？也许不是笑话，也许是天大的笑话，去学那些企业的行政管理。行政管理是很多企业还是免不了的，但是靠行政去管人能提升管理水平吗？苛政猛于虎，学习行政的归来后的一系列的改革，把员工情绪搞大了（反对情绪），工作效率下降了，其他还有什么呢？也许有部分是管理的细节的部份，也许有部份是有关于流程的，但是改善的实在是太少了。靠制度管理企业，是好的事情，但是很多人把制度理解为行政制度，而标准化的流程制度则不是企业全局的事情，比如仓库管理方面，很多企业在问责制度上有很多条例，非常细化，但是对于业务的办理，一般只见相关单据、相关手续之类的模糊用语，这不是一大笑话吗？问责是应该的，但是只有详细的流程描述下来以后才能问责，但是有多少企业有这方面的流程描述？模糊的描述往往是问不清责。我曾为企业办理过一个原材料账务处理的标准流程描述，花了三天时间，在实践中也更改了，但是唯一的好处就是按标准做了，并且是一劳永逸的活。但我不是企业的管理者，所以能做的也就是限于账面，但是实物保管还是插不上手。

有很多企业的老总们都是从个体起家的，或者是刚从农田中赤脚穿鞋子上来的，管理经验有限、资金也有限，他们有着充份的商人的头脑，能够捕捉商机，是个冒险家，这类企业的规模往往不大，但是却如星星之火一般，这类企业也有脱胎换骨的，企业模块不断升级，但往往企业的管理却还停留在原来的水准上，这企业跑得累啊。

管理软件很多的客户都是这类企业，企业对自身都不太了解，对于管理更是谈不上，这时候应用管理软件，几乎就等于烧钱，也许能够提高工作效率，但是真正有价值的地方并不是效率的提升，而在于管理水平的上升，BI在过去是几乎不可能的，但是现在却被很多企业越来越多的应用，不仅是决策用，甚至日常工作都用得上了，但是对于那些不了解自身的企业，大多都不会想到BI，我原来所在的单位，把5年的数据都放一边了，并且那单位还不算小，在行业中很有名气，他们也许了解自身，但是肯定的，他们不懂管理。这个时候最适合做的事就是进行管理培训，最好能够进行企业业务流程的培训，而不是去讨论哪种软件。

要上管理软件一定要明白企业以及企业所处的环境，企业的核心竟争力往往是某个企业的特色，也许这个特色与管理软件的应用完全搭不上界，也许管理软件的应用会使这种管理如虎添翼。简单的例子，A公司接受银行承兑汇票结算方式，业务员在接受订单的时候经常要把现款价格转换为承况价格，其实这是一个计算器能解决的问题，但也并不总是用计算器能解决的问题，该公司所提交的传统的报表上有一项为现款价格，以便于正确的比较该项物料的销售价格。这么一项简单的需求如果是在一般的管理软件中并不容易达到，因为要记录着贴现率、结算方式、订单单价、转换成的现款价。这个问题是不复杂，但是做起来挺复杂，能做到的软件也是有限的。这个时候该考虑将要选用的软件能不能满足这个最基本的需求。

企业投资于IT的预算是有限的，因为企业规模获利能力有限，建议是至少投入年利润的10%左右。管理提升效益，没有哪一种管理方法的提升所带来的效益比一个管理软件要好，信息的应用能够大大提升企业的竞争力，最简单的比较：应用管理软件的企业的工作效率比没有应用管理软件的企业的工作效率要高得多，相应带来客户满意度提升等等。有的软件企业按销售额比率推荐投入到IT建设之中，这更是强硬了，没有利润也得投，因为这是提高生产力，不是只花钱，所以应该按销售额的比率将资金投入到IT建设之中。

在国内的私营和民营企业之中，其实有些企业规模还是挺大的，但是这个企业往往是由N个不上规模的企业组成的，这儿一个工厂，那儿一个工厂，加起来倒也挺大。由于管理水平有限，不同的工厂/企业往往有不同的管理者，有不同的利润目标，有不同的管理方法。在管理软件应用方面也是：听说那个单位用的软件不错，咱们单位也要用。高层管理者在这个时候不仅表现了其对管理软件价值的无知，同时也表现了其管理层次之差。在这些企业中间，企业是要从上而下的，不是从下而上的。从上而下往往是有不同的标准出现，这个时候再去改革，那么所花的成本也是相当高的，并且会有一个问题：以谁的标准作为统一的标准？（谁都要面子，这是个简单的事实问题，我也要面子，但是最近准备不要这个面子了，^_^）。高层领导一定要推行统一的标准，所选用的软件也应该能够实现自身的标准，如果不知道应用什么标准，不妨选进行一个管理培训风暴，因为这是早晚的事情。

还有很多企业则更为可惜，创业成功了，但是还在使用创业初期的管理方法，甚至新办一个企业不能把管理方法复制到新办的企业，不得不说是一大管理弱视，不要把习惯当成管理，并且他们还有一句话：那个时候什么都是这样，还不是照样做好了！严重的弱视啊，把新办一个企业就当一次创业，管理者有时间有精力啊，并且还很有钱！创业往往要花钱才能买到管理经验。管理软件能够帮助管理者将管理从一个企业复制到另一个企业，管理者在选型的时候不得不考虑一个问题，如果我投资于其他行业怎么办？我是搞制造的，我准备投资于贸易，我是搞钢铁的准备投资搞化工……，这不得不考虑管理软件的行业适用性。

企业的执行力差在大家都有饭吃的时候也许算不上什么，因为大家都有饭吃，但是在过独木桥的时候不得不考虑这个问题了，在行政制度很严的企业，并不就是执行力高，因为执行力是要执行管理目标的，行政制度健全的企业很多都会成为官僚企业，在这里一切按制度行事，业务流程并不会很规范，到处都是可以避开问责的制度，或者都怕承担责任而不作为，高层管理者在沾沾自喜的时候也许从没有考虑过这种事情，因为想法是好的，但是魔高一丈，或者说智者千虑，必有一失，这类制度下的企业往往是怕作为，并且同一作为问题被分散到几个部门，因此，效率问题较差。在这类企业中如果执行力强，那是一大怪事，弱，倒也不至于，不上不下，那倒差不多，也许这类企业适于使用管理软件，因为争对一个项目制订项目制度就可以了，但是这项目上马就上得悬。因为这个企业并不是管理目标的向心力，而是官僚向心力，谁不在单位有个三亲四戚？而且工作轻松收入还不错。我曾遇到过一个记账都不会的人居然去仓库保管员，并且账目、原始单证都是乱七八槽，老总虽然支持我：人不行就换人。他NND，他说话方便，第一人事不属我管，第二，那个部门不属我管，那个部门的人事当然也不归我管，我说的话他们当是放屁，第三，考核，往往在项目初始期并无效果，因为她只是能力不足，不应该在那个岗位上而已，但是事实上，我只能耐心等待。当高层管理者在睡梦中笑醒的时候，因为企业完美无缺的行政制度，应该每天都睡不着觉了，因为经济形势并不太好了，N多纺织企业已经关门了，N多小钢铁企业已经停产了，该为企业的执行力去彻夜的想办法了。

管理软件，这个工具的特殊性就在于他是软件，精通软件的不一定精通管理，精通管理的不一定能用软件，因此需要找两种类型的结合点，以便让软件用得更好，也许企业不需要CIO，但是至少得存在有那么一个人，熟悉IT，并且熟悉管理，并且对企业的内部运转已经相当的了解。缺少这么一个角色在，几乎就是缺少了一个选型的组织者，缺少了一个选型的强有力的支持者。并且在上线以后，找咨询顾问太贵，还少真不了这么一个角色。

每个行业都有每个行业的特色，每个行业都会称ERP软件的困难度，这个虽然有点吹了，但也是事实上存在的一点问题，比如服装行业边角料的问题，金属压延加工行业也存在有这个问题，因此，在选型的时候，虽然找不到完全支持特色的软件，至少该找个比较接近的软件，或者是开放性程度高的软件，选用一些真正的技术支持比较差的企业只会是浪费人力和财力。

“我要求的数据很有用，但是业务部门几乎无法提供！”，这不仅仅是工作效率，并且已经严重的影响到管理者，其实早该考虑应用管理软件了，不要到发现的时候才去应用，亡羊补牢，也许已经太晚，因为现代的竞争实在是太激烈了，并且应用一个管理软件并不是一天两天的事情。

真正选型的时候不得不考虑企业要进行的管理革命以及自身的财力，有的企业想法很好，但是很难去实现，最终也不得不做一些让步了。曾有一位前辈说了：我想自己开发软件，做成积木一样，要怎么改就怎么改。这对于一个中小型企业都是不可能实现的，成本太高。如果一心想应用这种构思的软件，也比较困难，国内软件至少没有哪一家可以达到那位老兄的想法，国外软件又有点超出中小企业的财力。而要选用的软件不仅得符合行业特色，并且要满足企业管理特色。很多企业在售前吹，真正实施的时候往往是把特色去掉做的。建议负责选型的项目负责人应该建立企业的流程原型，并组织数据，参于的软件供应商则应该根据需求跑业务数据。