当下，不管是中国本土的零售巨头盒马、永辉、大润发等，还是来自海外的头部品牌山姆、开市客等，明里暗里都陷入了一场“低价战”中。
可以说，在各种“价格战”中“软折扣”不行就来“硬折扣”。而说起硬折扣，不得不让人想起“鼻祖”还是来自德国的零售巨头ALDI（中文名：奥乐齐）。
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ALDI奥乐齐是谁？
ALDI，一个承载着家族传奇与商业智慧的零售品牌，其背后有着ALDI Nord与ALDI Süd两大德国折扣超市连锁的坚实支撑。如今，它已跨越国界，在二十个国家拥有超过一万家门店，成为了全球知名的连锁超市巨头。
故事要从1913年说起，那一年，安娜·阿尔布雷希特在德国埃森市的一隅，开了一家小而精致的杂货铺。这家店的繁荣，为日后ALDI的诞生埋下了伏笔。
时光流转至1946年，安娜的儿子们——卡尔和西奥，继承了家族事业，并正式赋予了它新的生命——ALDI。这个名字，简洁而有力，是“Albrecht Diskont”的缩写，象征着“阿尔布雷希特家族的折扣店”。
然而，随着业务的蓬勃发展，兄弟俩在策略上产生了分歧。于是，在1960年代初，他们决定将公司一分为二，各自独立运营：卡尔掌管ALDI Nord，业务遍布德国北部及欧洲多国；而西奥则带领ALDI Süd，深耕德国南部并向外拓展。
尽管分道扬镳，但两兄弟在品牌理念和核心价值上却保持着高度一致。他们坚持提供高质量商品，并以低廉的价格策略吸引消费者。为了实现这一目标，ALDI采取了一系列创新措施：精简商品种类以降低运营成本，重视自有品牌以控制质量和价格，简化商店布局以提高购物效率。
1967年，是ALDI国际扩张的起点。这一年，它收购了奥地利的Hofer连锁店，并在随后的几年里，相继在荷兰、美国等地开设门店。其中，最为人所知的便是1979年对Trader Joe's的收购。
如今，ALDI在德国本土已拥有四千多家门店，成为德国人民生活中不可或缺的一部分。在英国，它拥有近千家门店，市场占有率高达9.3%，成为第四大超市品牌。在澳大利亚，它的门店数量也近六百家，销售额超过百亿澳元，位居超市行业前三甲。
在美国，ALDI Süd 拥有并经营着“ALDI”品牌，而ALDI Nord 则经营着Trader Joe's。这两个品牌在美国市场上都取得了巨大的成功。ALDI以其高达50%的折扣力度，保持了其作为折扣超市的声誉；而Trader Joe's则以其独特的商品和购物体验赢得了消费者的喜爱。与竞争对手相比，ALDI的商品价格甚至比沃尔玛还要低约15-30%。
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ALDI奥乐齐的商业模式
ALDI最初只是一家很小的杂货店，是如何历经111年的发展，成长为现在的全球零售巨头的呢？
ALDI之所以取得了如此巨大的成功，关键在于抓住了零售的本质：以最优惠的价格提供优质的商品，在保证商品高质量的前提下将低价策略执行到底。
那么，ALDI是怎么将性价比做到极致的呢？独特的商业模式使其能够以最低的价格提供优质的商品，这一价值源于ALDI在各个层面实现的众多高效运营和细节创新。
下面我们具体了解一下ALDI的主要商业模式。
（1）目标客户：定位中低收入阶层
ALDI自诞生之日起，就将主要目标客户锁定为中低收入者，尤其是那些无固定收入居民、大学生、外籍工人等收入不高且对价格极度敏感的群体，向他们出售廉价且优质的商品，这也是ALDI“穷人超市”外号的由来。
（2）坚守“低价高质”原则
ALDI超市以“低价高质”为核心理念，其商品价格较一般超市便宜20%~30%，甚至较沃尔玛便宜高达50%以上。在提供极低价格的同时，ALDI并没有妥协于商品质量。它通过权威机构认证、独立实验室检测、顾客试销反馈以及严格的商品监控等措施，确保每一件上架商品都达到高品质标准。无论是食品还是日用品，ALDI都致力于为消费者提供物美价廉的选择。
ALDI还提供无条件退货服务，对售出的商品安全问题实行召回制度，展现了公司对消费者的诚意与责任感。此外，ALDI紧跟消费潮流，不断推出健康、新兴的产品，吸引中产阶层人群的青睐，进一步扩大了客户范围。
（3）精选SKU策略
与仓储会员超市零售企业类似，ALDI也采取精选SKU策略，其SKU只有1100~1400个左右，相比而言，美国的零售行业平均SKU为14000个左右，沃尔玛的SKU甚至超过20000个。
ALDI聚焦于食品杂货（50%）的同时辅以生鲜（36%）等高价格弹性的品类。通过深入了解商品本质，选择爆款商品上架，并定期淘汰销量不佳的商品。
这种策略不仅降低了采购成本，减少了品牌选择程序，还降低了物流成本和货架规模。尽管SKU数量有限，但ALDI的商品门类齐全，能够满足消费者的日常需求。通过规模化采购，ALDI能够实现单品年采购量高达6000万美元，进一步提升了其价格竞争力。
（4）自有品牌商品占比90%
ALDI不销售大多数市场品牌的商品，认为这些品牌让顾客多支付不应该承担的品牌营销费用。ALDI消除了品牌中间商这一增加成本的重要环节。没有中间商赚差价。
为了应对这种情况，ALDI与当地供应商合作，以更低的价格销售自有品牌，提供品质相近的商品，ALDI门店货架上90％的商品来自自有品牌。
每种商品的其他品牌数量限制为2或3个品牌。这样ALDI能够将节省的成本体现在顾客身上，销售自有品牌也使公司能够协商价格，削减中间商，并降低营销成本。
顾客总是希望以低成本获得优质商品。作为解决方案，ALDI致力于开发自有品牌商品，而不是其他主流品牌商品，这导致了不再需要中间商的事实，因此他们能够节省支付中间商的费用，这些费用变成了他们的收入。
（5）全球化采购
为实现“高质低价”这一经营目标，ALDI坚持全球采购，哪里产品有竞争力，就从哪里进货。目前，它在中国、东南亚、印度、澳大利亚等地设立了采购点，由于门店多、订单量大、长年进货，ALDI往往比竞争对手具有更高的议价能力，采购成本大幅降低，进而有了让利销售的资本。
另一方面，高占比的自营品牌为ALDI争取了足够多“低价”话语权。现在，全世界都分布着ALDI的“代工厂”，它们按照ALDI的标准生产商品，再将大部分或全部商品卖回给ALDI。通过这些“代工厂”，ALDI不仅能控制价格成本，还能保证“质优”。
（6）门店：选择租金较低地段，面积小，装修简单
在选址方面，ALDI的大部分网点选址于租金较低的居民区、大学生宿舍区和小城镇，避开最近高昂的繁华地段。
另外，每个门店的面积在500-800平米，最大不超过1500平米，比沃尔玛最小的社区店（4000平米）还小。
此外，ALDI的门店装修简洁，货架较少，“纸箱式”陈列，很少考虑美观，装修成本极低。
（7）门店人员少，降低人员成本
在用人方面，ALDI秉承了精简的理念。据统计，ALDI平均单店只有8-10名员工，而且任何时候，当班人员都不超过4人，低于行业平均水平。
员工队伍精简的另一面，是每个员工都是多面手，进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通，这便大大提升了ALDI的人效产出。根据国泰君安的研究报告，ALDI的人效约为沃尔玛的2倍。
另一方面，奥乐齐建立了一套良好的激励机制，可提供给员工超过行业平均数10-20%的薪资水平。
并通过“学徒制度”让员工在培养期间能够经历各个岗位的锻炼，全方位提升个人素质，以此来增强员工的归属感，降低人才流失率。其结果便是公司员工平均在职时间超过6年，高于行业平均水平。
（8）物流方面，高效配送加快周转
ALDI每个地区分公司均设有一个配送中心，向各分店供货。总公司将采购的商品直接发送到各配送中心，配送中心则根据各分店的订单定期送货。ALDI的商场面积有限，仓库不大，每项商品的平均日销量都经过精确的计算，因此库存很少。ALDI在物流配送上积累了丰富的经验，商品周转的速度极快，资金占用产生的利息成本很低。
阿尔迪的商品包装非常合理，没有任何多余的包装，商品在生产厂或在配送中心就码好，从货车上卸下后即直接进入货架或店面，不需另外进行拆封、整理。
（9）营销方面不打广告，减少营销费用
ALDI的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的0.3％)。不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。宣传方式是制作最新产品宣传单，只在超市任顾客自取。
ALDI还有一个原则，就是禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。ALDI不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。
（10）精打细算，体现在运营的方方面面
ALDI在运营过程中，通过一系列细节措施，实现了成本的极致控制。客户需自带或购买可重复使用购物袋，减少不必要的成本支出；25美分押金使用购物车，鼓励客户归还购物车，节省回收成本；所有包装直接用于商品陈列，节省陈列时间和资金；限时开放，避免7天/24小时营业带来的高额人工、电费和租金成本。
更值得一提的是，ALDI的纸箱设计只使用一半，半截商品裸露在外，既节省了打开纸箱的人工时间，又降低了纸箱成本。这些看似微小的细节，实际上都是ALDI精打细算、控制成本的体现。
正是通过这些细节的持续优化，ALDI成功将运行成本低、进货价优惠的优势转化为低廉的物价，直接惠及顾客。这种物美价廉的购物体验，使ALDI与消费者建立了强大的品牌黏性，实现了持续快速的发展，并获得了稳定的利润。
据统计，尽管ALDI销售商品价格极低，但其销售利润率却接近3%，远超一般商业企业的0.5％—1.5％。这再次证明了ALDI在成本控制和运营效率方面的卓越能力。
结语
创立百余年的奥乐齐（ALDI），能够穿越多个经济周期并持续发展壮大，与其说是因始终如一的坚持其商业模式与经营手段，不如说是其始终坚守着零售的本质——更好品质，更低价格。
但是这件事说起来简单，但要做到持续低价并不容易。想要永远走在最低价的边缘，就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本。
全球零售业的演变中，无论形式如何更迭，零售的核心要素始终未变：成本、价格、质量、效率与体验。
ALDI的经营模式和成功经验，值得我们好好学习和借鉴。
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