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导语：
IPP研究员赵巍指出，目前中国电池企业已具有核心技术能力，正通过特定的企业战略形成竞争优势，并逐渐重组传统的汽车价值链。从长远来看，大规模制造电池的核心技术能力也将深刻影响电动汽车整车制造商的战略选择和竞争力。文章还为整车企业向新能源转型提出了一种战略线索。
新能源车电池产业链是一个涉及多个关键环节的复杂系统，包含原材料的开采与处理到最终产品的回收再利用。 图源：新华社
我们对中国本土电池公司核心竞争力的性质和特征的深度学术研究，发现电池企业的垂直整合和细分专业化战略都是基于“核心能力”这一发展逻辑的。这为理解电动化背景下的全球和中国汽车行业的一些更广泛的问题提供了一个有利的视角。
目前，中国电池企业的出现正在重组传统的汽车价值链。而从长远来看，大规模制造电池的核心技术能力也将深刻影响电动汽车整车制造商的战略选择和竞争力。
垂直一体化：电池厂商对核心技术能力的扩张
长期以来，为了扩大或深化所获得的核心竞争力，中国电池企业采用“垂直整合”战略或“细分专业化”战略进行发展。
“垂直整合”战略的几个典型例子就是比亚迪、亿纬锂能、欣旺达等电池和电池组制造商。所谓垂直整合的战略，就是尽可能控制整个电动汽车电池价值链，从采矿、材料加工、电池组件制造的上游活动，到电池、模块、BMS（电池管理系统）生产，再到下游的电池组组装和在各个行业的应用。电池制造商甚至可以在下游进一步整合其他关键电气部件供应，例如电动发动机和电子控制系统等，以供应给整车厂，或直接参与电动汽车的生产和组装。
亿纬锂能（EVE Energy）作为中国领先的电池制造商，通过收购和投资、签署合作协议等方式稳定锂电池生产材料供应。图源：新华社基于其在电池生产领域的核心技术和专业知识，亿纬锂能和欣旺达都已将自己定位为综合新能源系统的提供商。在早期发展过程中，欣旺达曾计划实现全产业价值链参与，在原材料和电池组件方面，欣旺达都与主要供应商签署了战略合作。而对于电池生产、BMS、组件组装、电机和控制系统，欣旺达直接拥有和运营这些活动。它甚至规划通过股权投资或技术服务合同从事电动汽车制造、电动汽车共享和公共交通以及电池回收。
欣旺达拥有自主知识产权的电池管理系统(BMS)且拥有高度自动化的电池模组组装和电池包装生产线。图为欣旺达电池生产车间 图源：新华社垂直整合的另外一个典型例子就是比亚迪的战略。现在的比亚迪几乎整合了电动汽车电池价值链的所有环节，但在比亚迪开始全面生产电动汽车之前，它是一家锂离子电池和消费电子产品生产商的零部件供应商。2008年，比亚迪斥资2亿多元收购了一家半导体制造公司宁波中微，从而获得了开发和生产电动发动机的能力。如今，比亚迪拥有自己的电池工厂，从电池、模块、BMS到汽车组装的包装和用品，加之又收购了电池原材料、电池组件和汽车零部件的上游生产商，其外包的零部件和材料已经很少了，只有电池粘合剂等补充材料。
通过自主研发和生产电池，比亚迪能够更好地控制成本、优化产品性能，并快速响应市场变化。图：新华社电池组本身的标准化批量制造包括集成电池、模块和BMS，需要稳定一致的原材料、电池组件和其他相关部件供应。这些用品必须符合电池制造商的质量和技术要求，供应的价格必须得到控制，因为整车生产商总是将成本压力转嫁给电池公司，而电池公司不得不挤压生产成本。同时，电动汽车电池大规模生产过程中积累的技术知识，使电池企业能够掌握更多关于电池价值链上下游活动和企业的知识。电池公司利用其在制造电池、模块、BMS和电池组方面的核心能力，可以在合并、收购和投资其他公司方面具有优势。因此，垂直整合通过延伸到上游和下游领域，扩大了这一核心制造能力。这就是为什么比亚迪尽管被视为最具综合性的电动汽车公司，却仍将其根本战略定位为“能源公司”，即其业务涵盖新能源汽车、移动储能等细分市场，但始终基于使用源自消费电子电池的锂离子电池技术。
细分专业化：电池厂商对核心技术能力的深耕
掌握标准化制造的工艺技术为进行设计改进、新产品开发和更多的研发创造了有利条件，这些活动可以使公司在有限的利基市场中与竞争对手区分开来。与大型电池制造商流行的垂直化战略相比，细分市场专业化是大多数本土中小企业的选择，因为它们属于上游细分市场或小型企业。“细分市场专业化的”战略的代表包括德赛蓝微新能源等小型电池组制造商以及贝特瑞、赢和科技和科达利等专业产品供应商。贝特瑞公司生产原材料和电池组件，选择更加专业化地提取和精炼阳极材料，努力在中国阳极材料技术中占据领先地位。德赛蓝新能源后来决定放弃其电池组装配线，专注于BMS生产，已成为BMS的利基市场专家。科达利和赢和科技都选择在各自的特定市场中保持“隐形冠军”的地位。科达利已成为电动汽车锂电池精密结构件等金属件的一线供应商。赢合科技开发了锂离子电池制造全过程的集成设备系统，包括前端电极设备、中间阶段电池组装和后端电池精加工的所有设备。亿能公司始终停留在电动巴士和专用车辆的袋装电池领域。其差异化战略是通过为混合动力电动汽车提供定制电池，成为基于工程活动的专业供应商。
亿能集团有限公司（EVE Energy Co., Ltd.）是一家专注于电动巴士和专用车辆电池领域的公司。该公司主要生产袋装电池。图源：新华社这些当地小公司利用积累的经验和专业知识，开发出针对更高质量和价值的差异化产品线，并在特定供应链细分领域成为更具创新性的参与者。它们不仅加强了现有的制造能力，而且加深了这种能力。
核心技术竞争与电池制造商的战略抉择
目前而言，核心技术竞争力这一概念与中国电池企业未来的增长战略具有高度的相关性。从理论上讲，垂直一体化的程度是由技术进步的速度决定的，而不是由市场的增长速度决定的。当信息密度很大、当产品的功能和市场不明确、零部件的标准化/模块化程度较低时，公司不得不依赖内部供应。而随着产品及其生产流程变得更加明确和标准化，外部供应商出现，原创性公司便可以专注于其认为最具战略意义的产品或流程的任何方面。从短期来看，由于没有股东要求利润最大化，中国电池制造商将在电池价值链的许多领域过度扩张。目前电池价值链垂直化的趋势将继续下去，中国大型企业试图通过扩大上下游规模来抢占电池价值链的更大份额。但从长远来看，他们可能不得不重新聚焦于最初的核心竞争力——电池设计和制造。比亚迪最初是一家消费电子产品的电池制造商，已经有了一些“重新聚焦”电池核心竞争力的迹象。它将自己定位为“能源公司”，而不是“电动汽车公司”。
比亚迪与中国第一汽车集团（FAW）成立的合资企业已经开始大规模生产电池，这些电池将用于FAW的红旗品牌。图源：新华社从2018年开始，它开始放开向其他整车制造商供应比亚迪电池组，不限于自己使用，这将导致与规模比现在更大的企业集团的合并。随着产业集中，电池制造商的数量将减少。即使这些大公司没有财力在其所在的所有领域调动足够的资金，他们也会在研发方面投入越来越多的资金。
局部一体化：整车制造商核心能力转型的开始
核心竞争力的概念对汽车制造商也具有战略意义，尤其是那些从ICE（内燃机）向电动汽车转型的汽车制造商。
内燃机汽车行业的价值链包括材料和零部件、一级供应商、原始设备制造商、经销商和分销、售后服务和使用等细分市场。内燃机汽车的全球化生产网络，具有等级供应商结构，由来自欧洲、美国和日本金字塔的跨国品牌汽车制造商（俗称“丰田模式”）主导和控制。电动汽车的出现，即电气化、数字化、人工智能和互联网连接（智能驾驶舱和互联网连接车辆）的结合，将内燃机汽车行业垂直分解为独特但相关的子行业或行业，每个子行业都有自己的价值链和专业化过程：电池制造、动力总成和驾驶系统、汽车软件、汽车半导体、电动汽车设计和组装、电动汽车合同制造、 数字化、智能制造，甚至智能出行服务等。全球供应链不再是自上而下的结构，而是多维的，即控制不同细分市场的分布式创新中心和工业参与者。由此，全球汽车制造商不再是汽车行业无可争议的领导者。在这些专业产业中，电动汽车电池是迄今为止最发达的，从原材料到电芯组件、电芯、BMS、电池组、应用、充电和回收等，价值链相对完整，每个行业都有形成自己的生态系统的趋势。电池技术对汽车很重要，电池在汽车成本中占有很大份额。人们曾经一度认为主导汽车市场意味着控制电池价值链。从这个意义上说，中国电池制造商正在重新洗牌全球汽车生产网络中的权力等级，从而从低层位置颠覆汽车全球价值链。面对电池制造商日益增长的实力，汽车制造商是否应该探索电池制造的新能力？电池制造是否应该成为他们新的核心竞争力的一部分？汽车制造商应该在多大程度上整合电池价值链？电池材料知识是否与电池材料的制造和成本控制能力以及电动汽车设计知识同等重要？对于大型汽车制造商来说，将电池制造能力和电池设计整合到内部是有意义的。但到现在为止，整车厂对电池制造的整合只能用“部分”来形容。汽车制造商的主要做法是与电池制造商签订长期和大规模的合同，以保证采购并避免短缺。另一种越来越多地采用的方法是与电池制造商建立“”绿地“”或“”棕地“”合资企业，在其主要组装工厂附近制造电池。很少有人进入电池制造领域，甚至进入采矿和精炼领域。
部分整合的原因在于技术能力。电池制造本身正在成为一个独立的行业，包含许多细分市场。首先，中国电池生产商的核心技术竞争力主要集中在电池化学、电池制造以及将电芯、模块、BMS和TMS等集成到电池组或系统中的过程。相关技术还包括电力驱动、电气控制系统、电力电子和电机控制。电池技术的知识是关于电化学-化学品的，相对较新且跨学科，与内燃机汽车零部件不同，也超出了内燃机汽车制造商的独家控制范围。其次，中国电池制造商的核心竞争力实际上是强大的制造和基于批量生产的成本控制。这种制造技术主要是通过车间层面的经验积累来学习的。由于缺乏大规模制造能力的积累，许多汽车制造商已经放弃了电芯或电池组业务，转而涉足BMS、电驱动、电力电子元件等特定领域，或将自己的生产活动限制在将电池组组装到车架中，即使是电池组组装，将电芯封装到模块和电池组中也需要开发必要的软件， 制造电池控制系统、热控制、底盘和电动发动机等一大堆新的能力。
鹿死谁手？打造未来汽车产业竞争的核心能力
在电动汽车电池以外的其他专业行业，特别是在智能网联化的新竞技场上，整车制造商必须决定他们需要建立什么样的新能力。而这，很大程度上选择取决于对汽车行业和电池行业未来结构的预测。在电池行业内，大生产商的垂直化和小生产商的专业化都巩固了他们在电池行业边界内的核心竞争力。如果垂直整合继续下去，汽车制造商将面临更大的电池制造商，这些制造商采用模块化大规模制造，在产能、电池交付量、交付时间和车辆安装量方面占据主导地位。因此，整车制造商-供应商关系将基于标准化和模块化开放，而不是专属互动。
中国最大的新能源电池制造商宁德时代。宁德时代通过其创新的技术和大规模生产能力，与多家国际和国内汽车制造商建立了合作关系。 图源：新华社另一方面，整个汽车或电动汽车行业最有可能的结构是其价值链继续划分和专业化为几个模块化的细分市场：标准化电池组和撬装式换电模块、标准化框架模块、电子控制和自动驾驶模块等。
这些模块中的每一个都将有大规模的制造商。分散的行业分别由控制电池价值链的品牌电池集成商、可能是合同制造商的汽车组装商、控制动力总成电子和高性能半导体的驱动系统集成商等控制。未来的电动汽车行业将类似于电子等高科技行业，如手机或IT产品，在“开放但拥有”的标准下，全行业核心部件的模块化，产品创新与制造分离，称为Wintelism（微软+英特尔的双头垄断模式）。
电动汽车版的“Wintelism”的特点将是电池制造商作为控制技术和生产的核心零部件供应商进行大规模生产，并具有研发和制造能力，并辅以数字传动系统或软件供应商的独立制造商的崛起。这将是一个超级巨大的“大规模模块化生态系统”，而不是一条线性的产业价值链。汽车制造商必须在这两端之间找到一个位置，这是比亚迪和特斯拉高度集成模式的替代策略。即使是像比亚迪这样从一开始就采用“完全自给自足”方法的垂直整合公司，仍然依赖于（全球）合作伙伴关系，因此并不意味着回归大型准自给自足企业集团。比亚迪最终将专注于一个核心能力块，如果不是完全只专注于电动汽车领域的一个核心能力块的话。但不管怎样，拥有“知道的比做的多”的能力仍将是未来汽车产业中主流玩家的竞争力来源之一。说到底，在特定产业结构和发展周期阶段上的企业竞争力，其基础是资源与技术能力，产出结果是产品力。在当前汽车产业整体范式变动中，企业的主要战略行为发生在公司战略而非单纯的业务或职能层面。而在关键管理过程的层次，汽车企业因应产业结构变化而采取的行动有两个过程对战略实施的成败起着关键作用。一个是对汽车动力系统电动化和驾驶系统智能化所代表的“破坏性技术”（disruptive technologies）变革的管理，即对技术创新的管理方式；另一个是对创业过程的管理（entrepreneurship）或对公司创投过程的管理（intrapreneurship 或 corporate venturing）所形成的组织变革、管理变革、商务模式变革的模式，例如形成多能性（ambidextrous）的组织。更进一步，在上述战略行为与管理过程的底层逻辑方面，未来车企战略的成败将最终取决于创新与战略管理文献中所称为“核心能力”（Prahalad & Hamel）、“动态能力”（Teece & Pisano; Pavitt, Tidd & Bessant等）、“战略整合能力”（Burgelman）、甚至“技术能力”（Lall, Martin等）、“吸收能力”（Cohen & Levinthal）等一类的与企业的“能力”、“资源”有关的东西。例如，在汽车产业经历上半场电气化和下半场智能网络化的宏观变革背景下，由企业的核心技术、产品和能力共同构筑的竞争力将取决于企业整合技术变革、市场变革和组织变革的“动态能力”（如图一）。但也有可能是一种新的核心能力，更加技术性的、或更加多面性的。
图一、底层逻辑举例：未来车企要形成以“动态能力”为基础的公司战略
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所以，作为现在中国智能新能源汽车的头部企业，要思考的问题是：“作为战略优势基础的未来车企所需要的能力究竟是什么？包含哪些内容？以及车企业应当怎样管理好自己的核心能力转型？”这样的更为根本性的问题。
我们的团队将通过调研，为企业提供些有启发的答案。
本文原题为《重塑电动化所需的核心技术能力：中国新能源电池与整车制造商的战略抉择》。
★本文作者：赵巍 华南理工大学公共政策研究院 研究员
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