靈活不僅有度量，度量還是靈活項目非常重要的一部分，但靈活度量和傳統的度量存在很大的差別，靈活度量不是以評估和考核為目的的，它是為了幫助團隊拉通目标和行動、指導指定工作計劃和任務、協助團隊持續改進而發生的。
一提起度量，很多人可能會馬上想到評估和考核，在很多人的工作經曆裡，這兩個字如（YIN）影（HUN）随（BU）形（SAN），終于，這幾年乘着“轉型”的東風，很多組織開始實踐靈活，有人可能會想，靈活擁抱變化、快速反應，推崇試錯和疊代，面對如此不确定的場景，應該不會有以評估和考核為目的的各種度量了吧？
答案是又不是，“不是”的原因是靈活不僅有度量，度量還是靈活項目非常重要的一部分；“是”的原因是靈活的度量和傳統的度量存在很大的差別，靈活度量不是單純意義上的評估和考核。
下面通過4個問題帶你揭秘靈活度量的那些事：
問題1：靈活項目為什麼要做度量（Why）？
回顧一下靈活宣言：個體與互動優于流程和工具，可工作的軟體優于面面俱到的文檔，客戶協作優于合同談判，響應變化優于遵循計劃，也就是說，盡管右項有其價值，我們更注重左項的價值。
深入了解一下靈活宣言，不難看出，“個體和互動”是靈活實施的方式（關注合作），“可工作的軟體”是靈活項目的傳遞物（目标導向），“客戶協作”是服務提供的方式（公開透明），“響應變化”是追求靈活的反應機制（靈活機動）。
這幾條宣言簡單易了解，也被許多人認可，但事實勝于雄辯，在實際工作中，如何證明左項所注重的價值：關注合作、目标導向、公開透明、靈活機動，并盡可能的優化行為不斷讓靈活的價值最大化呢？
這些就是度量要做的事情。
總的來說，度量能幫助靈活項目做下面三件事情：
第一，拉通目标和行動
可工作的軟體長什麼樣子，它具備什麼功能，它為誰提供價值，采取什麼樣的行動能獲得這些價值，這些都是靈活團隊需要回答的問題，靈活團隊不僅僅要知道問題的答案，為了快速實作目标，靈活團隊還需要定期評估行動的效果，為了拉通目标和行動，度量的引入能幫助團隊及時糾偏，少走彎路，減少浪費。
第二，定位當下的位置，計劃下階段的任務
實際工作中，經常會有客戶邀請我們的顧問評估一下他們的現狀，他們基于現狀做下一個階段或者下一年度的計劃，這樣的訴求在接近季度末或者年底的時候尤其多。
正如人需要定期做體檢一樣，體檢結果讓我們對自己的身體狀況有更好的了解，靈活項目也需要定期的健康度評估，這些評估和度量的結果，除了揭示項目存在的問題，還能夠幫助團隊總結經驗反思教訓，進而更好的指導下一階段的計劃。
第三，改進，改進，改進
靈活項目推崇持續改進，以更好的方式、更快的速度傳遞更優的價值，這是很多團隊追求的目标，這個目标不是一蹴而就的，有的時候團隊需要引入更好的工具，有的時候團隊需要借鑒更豐富的經驗，有的時候則依賴團隊持續的成長。
靈活項目引入工具和他人經驗的過程也是不斷試錯的過程，在試錯的過程中團隊需要知道哪些改變是成功的，哪些是失敗的，這個評估通常是通過度量來完成的，是以引入度量也是為了更好的改進。
一句話總結，靈活項目通過度量來拉通目标和行動、指導團隊制定工作計劃和任務，并協助團隊持續改進。
問題 2：靈活項目度量什麼（What）？
試想一下，如果靈活項目是一個長方體的話，長方體的體積代表團隊所要傳遞的目标，那麼這個體積由什麼來決定呢？
根據常識，長方體的長、寬、高決定了長方體的體積。
長度代表傳遞的速度，也叫傳遞的效能，長度越長，傳遞的效率越高，團隊也就能更快的接近目标，實際工作中，我們經常聽到的研發效能、測試效能、管理效能，cycle time（需求提出到上線所用的時間）等等，都和速度有關，這些名額決定了團隊以多快的速度實作目标，這是度量中非常關鍵的名額。
寬度代表團隊的能力，實際工作中，我們提到的測試品質，代碼覆寫率，靈活實踐實施，持續內建和傳遞，統一配置管理，灰階釋出，債務管理，松耦合架構，等等，和團隊實踐以及工具相關的名額都和能力有關，這些名額決定了團隊能不能應對不确定性帶來的挑戰，能不能解決各種複雜、繁雜甚至混沌的問題，能不能做到持續優化和改進。
高度又叫深度，代表産品（軟體）價值，實際工作中，我們做的需求價值分析、MVP拆分、産品願景、優先級排序、價值驗證等等，都是團隊基于自己的經驗展現出的對業務的了解，并在此基礎之上準确無誤的給出方案，傳遞客戶期望的價值，這些名額決定了團隊能不能基于自己深度的積累，精準的幫助客戶實作目标，并且能在極少浪費的情況下實作目标。
以上三個次元決定了長方體的體積，但是一個成熟的靈活項目，光有這三個次元還不夠，因為這三個次元不能保證團隊是健康的，我們還需要第四個次元的名額來度量團隊（靈活項目）的健康。
這個次元就如同我們給這個長方體上的顔色，是沮喪的灰色，焦慮的紅色，抑郁的藍色，還是生機勃勃的綠色？團隊是什麼成熟度，項目整體是否健康，這些也需要度量，常見的名額，比如，項目滿足的财務名額，幹系人管理，團隊協作，團隊成長，管理的透明化，成員的穩定性等等，靈活團隊健康度這個次元決定了團隊能否長期穩定的以此種方式工作，團隊能不能自我優化。
一句話總結，靈活項目度量的是傳遞效能、團隊能力和産品的價值，以及保證這這些目标能夠達成的團隊健康度。
問題 3：靈活項目裡面誰來做度量（Who）？
這個問題可以從Scrum 的 5 個核心價值觀裡找到答案：承諾、專注、開放、尊重、勇氣。
這幾個價值觀指導着靈活項目輕職權、重協作；輕指令、重自組織。
也是以，很多成熟的靈活團隊是自組織的，是在一種扁平文化下工作的團隊，在這種團隊裡，無論是短周期的任務還是長周期的結果傳遞，團隊共同承諾，共同行動，共同負責。
度量作為非常關鍵的任務之一，也是團隊協同工作來完成的。
在這裡，有幾個小建議給到想做度量的靈活團隊：
第一個建議是，角色之間交叉度量。團隊負責不代表不能有分工，如果團隊自行組織度量的話，建議角色互換來度量，比如開發人員做價值傳遞次元的發起者，需求人員提供資訊；測試人員做開發相關名額度量的發起者，開發人員輸入資訊，這樣做能更好的保證度量的客觀性，對團隊來講，也是一次不錯的知識和經驗分享的過程。
第二個建議是，引入外部的顧問來做度量。外部的顧問可以是其他團隊的人員，也可以是獨立的第三方顧問，這樣做的好處除了保證度量的客觀性，外部顧問還能帶來更多的經驗，甚至會把跨行業和領域的經驗帶給團隊，幫助團隊改進和優化，建設能力。這個方法實施的注意事項是，一定要保證兩次度量的評價标準一緻，否則會失去度量的價值。
第三個建議，無論是團隊自組織做還是引入外部顧問，都需要全員參與。因為度量不僅是團隊拉（XI）通（NAO）目标、明确任務、統一行動的機會，度量還能夠幫助團隊提高凝聚力。
一句話總結，靈活項目的度量由團隊共同承諾、共同行動和共同負責來完成。
問題 4：靈活項目在什麼時候做度量（When）？
這個問題如同問“我們通常什麼時候做體檢？”，答案無外乎幾種：生病的時候；一段時間的專項鍛煉或治療之後（比如，3個月的體能）；例行的年度或者半年度體檢。
靈活項目度量也是。
第一種情況是項目在經曆重大的事件之後，這裡專指風險事件或者危機事件，團隊需要集體反思、總結教訓，這個時候項目需要做一次度量，找到那些把風險帶給團隊的名額，以此來尋找優化和解決問題的方法。
第二種情況是裡程碑事件之後，或者一個關鍵的MVP 釋出之後，團隊積累了大量的經驗，當然也有教訓，這個時候也應該引入度量，評估一下和目标的差距，制定下個階段的計劃，帶着經驗繼續優化和改進。
第三種情況就是周期性的度量，建議3-6個月，之是以選擇這樣一個周期，是因為少于3個月，很多持續性的行動還很難産出效果，長于6個月的話，某些行為具備了慣性，掉頭的難度比較大，綜合考慮，3-6個月是比較合适的周期，具體選擇多長時間，由團隊來決定。
一句話總結，靈活項目除了例行的度量之外，在經曆了大的危機、重大的裡程碑事件之後也是執行度量、總結經驗和教訓來優化和改進的好時機。
有一句話是這樣說的：“我們不能測量我們不能控制的東西”。靈活度量亦是，靈活度量無法幫助團隊度量未知的東西，但如果團隊想更好的了解自己和未知，或許它能夠幫到你。