導讀：平衡計分卡（BSC）自1990年代提出，目前仍有不少公司在使用這個工具，也有很多的教育訓練機構在教育訓練該工具的使用，該工具适合公司的業務已經比較成熟，外部市場相對較穩定，内部各崗位的工作相對固定，處在成長期或成熟期的公司，又或者公司已經有5年以上的績效管理經驗，公司對績效管理的方法和理念比較熟悉，這時也可以采取BSC績效管理工具，讓崗位的績效名額更加多元。文章從工具的定義、實施邏輯及組成要素、優缺點、适用範圍及案例應用5個方面做了分析。（歡迎大家關注我，也可關注公衆号：方丈學習筆記）
BSC（The Balanced Score Cards）平衡計分卡是由美國哈佛商學院的教授羅伯特·S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、複興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·P.諾頓于1990年代共同建立。下面分别從該工具的定義、實施邏輯及組成要素、優點與缺點、适用範圍以及案例應用五個方面進行分析。
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平衡計分卡的定義
BSC表明了源于戰略的一系列因果關系，發展和強化了戰略管理系統。利用BSC作為核心戰略管理的衡量系統，可以完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。BSC用以處理組織内部、外部各種變量的互相關系，保證組織系統變革過程中的均衡性。
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平衡計分卡的實施邏輯及組成要素
1）、實施邏輯
BSC的核心思想是通過财務、客戶、内部流程、學習與成長4個次元的名額之間互相驅動的因果關系，展現出組織的戰略軌迹，實作從“績效考核”到“績效改進”以及從“戰略實施”到“戰略修正”的目标。
BSC的4個次元按照空間順序來排列，學習與成長次元處在最底端。學習與成長次元是實作财務次元目标的根本，它聚焦在人力資源的次元，強調人的學習與成長，關注人的發展，有助于提高團隊成員的整體能力和穩定性。
内部流程次元處在學習與成長次元之上，表示内部制度和流程的運作情況。内部流程的平穩運作有助于組織穩定地為客戶提供标準化的産品或服務，有助于保證産品或服務的品質，有助于實作财務次元的目标。
客戶次元處在内部流程次元之上，表示客戶對組織的認可度或滿意度。它是客戶對組織的認知程度。有了充足的客戶基礎，有了客戶的良好口碑，才能實作财務次元的目标。
财務次元處在最頂端，是最終要實作的目标，是創造價值的展現。有了充足的客戶，有了客戶的認可，有了客戶的重複購買，才有财務次元的目标實作的可能性。财務次元需要客戶次元的支援，做好了财務次元，也可能促進客戶次元的進一步發展。
每個次元之間互相協同，都是一系列因果關系中的一環，通過它們之間的互相作用關系，可以把組織的目标和相關部門的目标聯系在一起，把部門的目标和崗位的目标聯系在一起。最終通過崗位目标的實作，達成組織的目标。
緯度之間的關系
2）、組成要素
平衡計分卡作為一套完整的業績評估系統，主要從财務次元、客戶次元、内部流程次元、學習與成長次元4個層面來衡量組織的經營情況，展現了組織價值創造的全過程。
組織價值創造的過程
1、财務次元
這個次元是站在股東的視角看待公司的成長、盈利能力和風險情況，是組織在财務結果上的直覺表現。常見的名額有營業收入、資本回報率、利潤、現金流、經營成本、資産負債率、項目盈利性等。
2、客戶次元
這個次元是從顧客的視角看待公司創造價值在外部市場展現出的差異化，是顧客對組織感受的直接表現。常見的名額有市場佔有率、顧客滿意度、顧客忠誠度、價格指數、顧客保留率、顧客獲得率、顧客利潤率等。
3、内部流程次元
這個次元是從經營管理的角度看待内部流程為業務單元提供的價值主張，是産生結果之前的重要過程管控。常見的名額有新産品開發時間、産品品質、生産效率、生産成本控制、返工率、安全事故件數等。
4、學習與成長次元
這個次元是從創新和學習的角度評價公司的營運狀況，是關注公司未來是否有持續穩定發展能力的名額。這類名額通常與人力資源的情況有一定關聯。常見的名額有員工滿意度、員工離職率、員工生産率、人均教育訓練時間、合理化建議數量、員勞工均收益等。
一個完整的BSC應用應當從财務次元、客戶次元、内部流程次元和學習與成長次元4個層面着手分解并設計BSC的相關名額。同樣地，一套完整的BSC名額應當包括财務類名額、客戶類名額、内部流程類名額、學習與成長類名額。
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平衡計分卡的優點與缺點
平衡計分卡優、缺點各包括3條。
BSC績效管理工具的優點主要如下：
（1）BSC對戰略和目标的分解和細化考慮得更細緻。BSC對戰略的分解比其他的績效管理工具更加清晰，次元更分明，考慮得更周全。
（2）BSC能夠更好地把公司的戰略目标落實到部門的具體工作中。公司通過BSC對戰略進行分解，能夠使戰略實作的路徑更清晰，讓部門的工作重點更明确。
（3）BSC不僅是為了實作公司的短期目标，還為了實作公司更長遠的目标，能夠實作将公司的短期利益和長期利益相結合。
BSC績效管理工具的缺點主要如下：
（1）實施BSC的過程難度較大，對實施者的能力有比較高的要求。要實施BSC，最好找具備相關項目實施經驗的人才。
（2）實施BSC的工作量大，短時間内很難實作，不适合期望在短期内達到績效考核目的的公司。
（3）BSC對頂層戰略目标的分解比較清晰，比較适合用來把目标分解到部門。但到了具體崗位層面，在設計每個崗位具體要負責什麼工作、需要達到什麼标準以及需要什麼條件時運用BSC比較困難。
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平衡計分卡的适用範圍
相比于其他績效管理工具，BSC相對比較複雜，并不是所有公司都适合用BSC作為績效管理工具。如果公司的業務已經比較成熟，外部市場相對較穩定，内部各崗位的工作相對固定，處在成長期或成熟期的公司更适合運用BSC績效管理工具。如果公司已經有5年以上的績效管理經驗，公司對績效管理的方法和理念比較熟悉，這時也可以采取BSC績效管理工具，讓崗位的績效名額更加多元。BSC特别強調對戰略目标的承接和分解，特别強調要實作戰略需要做好哪些次元的工作。采用BSC有助于實作公司的戰略目标。對于不同公司的不同需求，BSC可以發揮不同的功能。
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案例應用
A公司在全球20多個國家和地區開展業務，旗下擁有多個著名品牌，全球員工數量超過10萬人。如今，A公司在全球已經擁有比較穩定的經營網絡，在其所在行業内擁有比較高的品牌知名度和市場影響力。
A公司的銷售中心主要負責A公司的市場開拓，開發和維護客戶，制定市場營銷方案，開展市場營銷活動，負責進行市場調研和分析，保證産品優勢和品牌價值，負責帶領銷售團隊開展和落實銷售任務，保證A公司完成業績預算目标。
A公司銷售中心的BSC怎麼設計？
根據銷售中心主要負責的工作内容，财務名額可選擇銷售額、毛利額、銷售成本三項作為考核名額，客戶名額可選擇客戶滿意度、市場占有率兩項作為考核名額，内部流程名額可選擇銷售網絡覆寫率、銷售合同完備率兩項作為考核名額，學習與成長名額可選擇營銷人員能力達标率、員工離職率兩項作為考核名額。名額設定的含義、目的以及占比如下表所示：
A公司銷售中心BSC的設計方案