柳傳志的“人治”時代

對于聯想和它的創始人柳傳志來說，2014年都是非常特别的一年。2014年，聯想即将度過30歲生日。如今，與它同時代并且仍然發展得不錯的民營企業已經所剩不多。再過三個月，柳傳志也将度過自己的70歲生日，這個歲數仍然活躍在第一線的内地民營企業家也已經不多了。這位40歲才創業的企業家，将聯想做成了一家世界級企業，做成了中國企業的傳奇——衆所周知，“聯想”的英文名“Legend”的另一個含義就是“傳奇”。

老冀與柳傳志的第一次接觸是在2000年年底，當時老冀與女朋友（現在的太太）第一次參加央視《對話》節目，那一期節目請的正是柳傳志。老冀注意到，當現場視訊播放着楊元慶和郭為對自己贊譽的時候，柳傳志竟然顯露出了些許的不自然。而當女主持追問柳傳志，在如今這個快魚吃慢魚的時代怎麼看待網際網路經濟的時候，他坦率地說還看不明白。通過那一期節目，我對他的坦率印象很深。

此後不久，聯想分拆成了主營PC品牌業務的聯想集團和主營分銷及系統內建的神州數位兩家公司。又過了幾年，柳傳志終于公開承認，當年之是以分拆成兩家公司，最重要的原因還是他認為這兩位愛将人才難得，他哪個也舍不得。

2003年老冀加入媒體，開始與柳傳志有了更近距離的接觸，深深體會到了他對人才的重視程度。例如，聯想有個最著名的管理三要素“搭班子、定戰略、帶隊伍”，其中竟然有兩個要素都是直接與人有關系。2004年年底，聯想集團宣布“蛇吞象”收購IBM PC業務。據老冀了解，當時的柳傳志和董事會大多數成員并不贊成這些收購，但是在與CEO楊元慶做了深入交流之後，他選擇了支援收購。

2005年6月，老冀跟着柳傳志去香港聯交所出席中國玻璃的上市儀式。這也是聯想控股大規模進入投資行業之後，旗下的弘毅投資運作成功的第一家上市公司。24日，老冀在香港聯想公司的會議室采訪了柳傳志，他坦言對中國玻璃這個項目投入了非常大的精力，最主要的就是與中國玻璃董事長周誠等高管團隊談話，感覺周誠“是個大材料”。弘毅投資總裁趙令歡也是從投行“空降”到聯想的，他說自己一開始沒少被柳傳志敲打，最重要的原因就是因為，“柳總要求必須說到做到”。

此外幾年，聯想控股旗下的投資業務做得如火如荼，但是主營PC業務的聯想集團卻遇到了很大困難并在北京奧運會之後爆發，出現了嚴重的季度虧損。

讓老冀沒想到的是，當時功成身退、已經不再聯想集團擔任任何管理職位的柳傳志卻選擇了回任董事長，因為他說，“聯想比我的命還要重要”。

2009年2月，老冀又一次采訪柳傳志的時候，他說到回任董事長最重要的原因也是為了人。當時聯想集團的兩位西方董事并不是很贊同，他們甚至說，“柳先生，你這是弄一桶汽油往身上倒，然後再往身上點火”。但是柳傳志堅持要這麼做，他深知愛徒楊元慶更擅長具體業務，他必須在董事會中為楊元慶保駕護航。

在過去幾年裡，在前任CEO阿梅裡奧的上司下，不少老聯想高管被迫離開聯想，或者被放逐到無足輕重的位置。這個時候的柳傳志為了保護這些人才，隻能通過聯想控股旗下的其他公司暫時收留他們。這其中最著名的就是“少帥”劉軍，當年他被阿梅裡奧拿下被迫赴美學習的時候，柳傳志熱情地鼓勵他要堅持下去。如果當時的劉軍負氣出走，或許也就沒有了現在的再次輝煌。

有了楊元慶，有了這些已經學習到了西方企業精髓的高管，使得2009年年初的柳傳志敢于斬釘截鐵地說，聯想集團會在一年後轉危為安。說老實話，當時老冀也不怎麼相信，後來他确實做到了。

老冀後來做過一些采訪，發現在那一年裡其實柳傳志并沒有做太多的具體事務，也沒有參與公司的日常營運，他隻不過是支援楊元慶重新組建了一支更高效的中外混血團隊，給予高管團隊更加嚴格也更刺激的激勵機制，重新梳理了聯想“說到做到”的企業價值觀而已！而這支團隊自己制定了正确的戰略，建立了嚴格的執行，最終也就達成了柳傳志的期望。此後，他更進一步，作為大股東的聯想控股專門為楊元慶擔保，讓他購買聯想集團的股票并成為第一大個人股東，讓楊元慶真正成為了公司的主人。而聯想控股也在2009年通過引入泛海國際，從國有民營企業改制成為混合所有制企業。

記得有一年年底，柳傳志請老冀等媒體人吃飯，席間談到他挺喜歡看當時流行的商戰小說，甚至還專門找一些小說的作者過來交流。他當時很迷惑：為什麼作者能夠将商業寫得那麼明白，自己做生意卻做不成？交流之後他有了結論：一是作家過于注重細節，看整體的能力未必很強；二是大部分作家都是文人和閑散人士，對自己對别人都不夠狠。

大學就讀于軍事院校的柳傳志給我們講過一個他聽到的故事：當年四野為什麼百戰百勝？就是足夠狠。解放戰争的時候，有一次進攻一個重要的山頭，兄弟部隊打了好幾天都沒攻下，耐不住性子的四野首長指令自己的部隊上，隻見士兵們嗷嗷叫着就往山頭沖，不到半天就拿下了陣地。

老冀覺得，在中國的商業環境中，“人”的因素絕對比西方要重要得多。這也使得柳傳志在管理企業的時候，非常注重領軍人的責任感，非常注重培養公司的家庭氛圍，非常注重“做事先做人”。在過去40年的商業生涯裡，正是因為他始終把“人”作為最關鍵的因素，才成就了聯想如今的大格局。

不過，每一代企業家都會打上自己的時代烙印。如今，随着網際網路大潮的興起和對傳統行業的颠覆，企業管理的諸多要素中，更适合大兵團作戰的“人治模式”，未必就能夠适應未來企業發展的需要。對于這一點，柳傳志也已經有了很清醒的認識。過去很多年都不怎麼用手機的他最近也迷上了微信，經常通過微信與高管和家人談論問題。前一段時間，他深有感觸地說道，“如果像過去，光把業務做得精細再精細，是不夠的。過去聯想最大的能耐是，你做我也做，我的成本就是比你低，這是我們的長處。你擋不住新套路出來。你的槍打得再準，人家拿的是飛彈，能打嗎？馬化騰的微信一做，把人全圈進來了。”

對于柳傳志之後的下一代中國企業家，他們應該感到幸運，因為他們也許不再需要花那麼多的精力去解決人的問題，而能夠将更多的時間用來培養企業的創新力。