1、背景（個人絮叨，隻想看幹貨的請點選左側目錄直接看幹貨）
本人工作8年，最初以研發身份進入軟體行業，1年後内部轉崗，開始接觸項目管理、産品管理，一切從0開始。
當了兩年助理，期間自學了原型設計、跟着上司接觸了項目、産品的全流程管理。過程中基本将能踩的坑都踩過了一遍，越發覺得自己需要補充一些專業的理論知識。
基于實際工作需要，我在17年報了軟考進階（資訊系統項目管理師）和PMP的教育訓練班，體系化地學習了項目管理理論知識。因為前期有實踐積累，是以考證過程相對比較順利，教育訓練機構課程也很給力，是以兩個證書都是一次過。
網上有些人會說考了這些證書作用不大，我認為這個見仁見智吧。首先需要确認自己考證的目的，我考證的初衷是想學習專業的項目管理知識，順帶的有個證傍身，可以作為加分項。如果你考證的初衷是拿證升職加薪，那你首先需要了解你們公司對于這兩個證書的政策是怎樣的，同時也與你在公司中的份量有關，這是個需要綜合衡量的。如果你單純覺得拿了證就肯定能升職加薪，朋友，做人不能太天真！
絮叨結束，請看正文↓↓↓
2、幹貨
經過多年項目管理實戰經驗總結，結合軟考及PMP中的理論知識，我整理了一套軟體項目管理流程。
本流程最佳适用範圍：軟體項目，軟硬體結合項目可參考其中的部分内容。且更适合小團隊或幾十人的中小型企業使用。
我看知乎上很多項目管理流程都是按照PMP中的五大過程組（啟動、規劃、執行、監控、收尾）來進行介紹的，都很專業。但因為我是從實戰經驗出發，是以我的思路是：對一個項目從孵化到結項的全流程進行介紹，共分為9個部分：售前階段、項目立項階段、需求調研階段、詳細設計階段、研發測試階段、實施試運作階段、驗收階段、結項階段、備注。
（1）售前階段
售前階段是銷售人員前期與客戶溝通，初步明确客戶需求，并與客戶間形成有效的銷售憑據的一個階段。
在本階段主要由銷售人員介入，進行前期銷售工作、制作銷售預算表、組織進行招投标工作，簽訂銷售合同等售前工作。
本階段的輸出内容包括但不限于：使用者需求調研表、項目解決方案、技術協定、招投标檔案、中标通知書、銷售合同、銷售預算表等。這些輸出檔案我提供了一些是否可裁剪的建議，實際使用過程中可以根據公司具體情況具體分析。
售前階段整體内容可見下圖：
售前階段 - Processon流程圖
在本階段，作為項目經理，需重點關注技術協定部分，這部分内容對後續工作有指導性意義，最終項目驗收時，技術協定是重要依據。
（2）項目立項階段
項目立項階段是銷售人員将項目進行移交、立項，交接給項目中心，以進入需求調研階段的中間交接階段。
本階段在很多小公司，可能會覺得沒有什麼必要，會覺得來項目了，簽了合同，幹就完了。其實不然，這個儀式感非常有必要！！！
為什麼我在售前階段寫的是有效的銷售憑證，而不是銷售合同，因為很多情況下，很多項目是在還沒簽合同時，銷售就拼命催着開工，因為他承諾給客戶的研發時間非常短，而合同簽訂的流程非常長，中間耽誤的時間就會想着擠研發時間。綜合雙方立場，為公司創造效益，最後的折中辦法就是如果沒有銷售合同，中标通知書或銷售協定也可以作數，若這倆也沒有，那就要總經理簽特批檔案，畢竟大上司同意了，項目經理就可以開始安心幹活了。
具體流程如下圖：
項目立項階段 - Processon流程圖
輸出文檔中，《項目經理任命書》很重要，因為我之前遇到過，上司有時候會介入部分項目管理工作，項目組就會分不清楚，誰才是項目經理。職責界定不清，會增加項目過程中的溝通成本。是以一定要一開始就明确項目經理的人選，其他人可以作為輔助。當你賦予一個人權利時，他不自覺地就會為這件事負責。
（3）需求調研階段
需求調研階段為項目經理與客戶進行前期需求調研，對客戶的需求進行分析，轉換為系統的功能需求，最終以《需求概要設計》的方式進行展示的過程。
本階段就是項目經理正式介入，重點發揮的階段了。輸出需求概要設計是本階段的終極目标。
在此過程中，建議制定一個需求調研計劃，一是督促自己，二是督促客戶。因為我遇到過一些客戶，在需求調研階段，很不重視。如果你制定一份詳細的需求調研計劃，郵件發送給客戶，他會感受到你的專業，并會開始重視這項工作。計劃中列明客戶需要配合的點，友善他們提供精準的配合，節省雙方的時間，提高調研效率。
具體流程見下圖：
需求調研階段 - Processon流程圖
（4）詳細設計階段
詳細設計階段為項目經理根據項目需要決定是否進行原型設計，并生成詳細設計文檔。設計人員對确認的需求、原型圖進行界面、互動設計，轉化為實際系統呈現的效果圖的過程。
本階段需要項目經理和設計人員介入。項目經理主要負責将需求轉化為原型圖，在公司内部組織需求溝通，讨論需求是否可實作或備選實作方案。将讨論通過的原型與客戶反複确認，原型法可以減少後期需求變更的風險。（本階段一定要與客戶、設計、研發頻繁溝通，我的經驗告訴我，前期充分溝通是避免後期大的需求變更的一種有效方式）
與客戶确認，對方認可設計後，建議盡量争取讓客戶簽訂《設計驗收報告》。這樣後期如果還有需求變更，客戶也會慎重考慮，而不會随心所欲，想變就變。
UI設計人員負責根據原型輸出UI設計圖，便于後期研發人員開展工作。
具體流程見下圖：
詳細設計階段 - Processon流程圖
（5）研發測試階段
研發測試階段為研發人員将需求轉化為實際系統，測試人員保證研發内容與需求一緻的過程。
敲黑闆！一定要讓研發和測試在一開始制定研發計劃和測試計劃。制定計劃是為了讓他們有明确的目标，知道什麼時間節點，需要輸出什麼内容。也便于項目經理在各個節點跟進項目進度，了解項目是提前完成還是延後完成，什麼原因，有問題也可以及時發現及時解決。
具體流程見下圖：
研發測試階段 - Processon流程圖
（6）實施試運作階段
實施試運作階段由項目經理主導，研發/測試/實施人員配合，進行項目的上線釋出，交由客戶試運作，并完成試運作通過項目初次驗收的過程。
本階段目标：讓客戶簽訂《初步驗收報告》。《初步驗收報告》簽訂的前提是項目技術協定中寫明的需求全部研發完成并測試通過，釋出交由客戶試用。本報告中需重點說明終驗的标準或試運作時長要求。一定不能讓試運作成為一個無限耗費項目成本的階段。
本階段因為客戶可以試用系統，是以很多需求變更會在本階段提出，是以一定要與客戶圈定終驗标準和試運作時間。否則項目經理和項目組成員會被客戶牽着鼻子走。
具體流程見下圖：
實施試運作階段 - 流程圖
（7）驗收階段
驗收階段為項目經理在系統上線試運作後，跟進客戶處驗收，并在客戶驗收後，組織公司内部驗收的過程。
客戶簽訂《初步驗收報告》後，項目經理需與客戶進行頻繁溝通，快速響應回報，争取
具體流程見下圖：
驗收階段 - Processon流程圖
（8）結項階段
項目結項階段為項目無後續投入并已收全款後，項目進行内部結項的過程。
本階段結算工作需要邀請财務配合。同時需要将項目過程中的文檔進行歸檔，便于後續項目可參考使用。
具體流程見下圖：
結項階段 - Processon流程圖
（9）備注
1、項目快速疊代
從需求調研到項目部署上線，可以采用疊代的方式執行。因為有些項目較大，并不能在短時間内将所有需求調研完成，此時可以采用快速疊代，将某個子產品調研确定的需求優先走後續流程。進入研發後，項目經理可以同步進行下個子產品的需求調研、設計工作。通過這種方式快速推進項目進度。
2、項目資料管理
- 項目從售前階段-項目結項全流程項目資料均需上傳至SVN進行管理。（SVN是一種推薦的存檔方式，看各人公司資料存檔要求，請靈活使用）
- 更新要求：至少每周五進行更新，每周一由PMO進行項目文檔檢查。
3、項目會議要求
- 會議分為流程會議、日常例會、項目組内部溝通會等。
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流程會議，如項目立項會，要求：
（1）需要提前郵件通知參會人員，郵件内容包含但不限于：參會人員、時間、地點、會議議程、會議附件。
（2）由會議發起人或指定人員負責會議簽到、會議記錄工作。
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日常例會和項目組内部溝通會要求：
（1）可臨時組織會議，建議會議時間控制在1小時内。
（2）會議要求必須有會議結論記錄。
4、項目過程文檔要求
- 項目報告分為項目日報和項目月報。從項目立項後，要求項目經理每日在項目中心内部群中送出項目日報，每月最後一天以郵件的方式送出項目月報，郵件收件人為項目中心經理。
- 在研發測試階段及之後的階段，若存在需求變更，項目經理必須及時填寫《需求變更單》，由客戶簽字确認後方可進行需求變更。
- 項目中心負責SVN資料檢查的人員，每周一檢查文檔後，需記錄各項目《項目文檔檢查表》，并更新至各項目項目文檔中。
- 項目經理每周需根據項目計劃，跟蹤項目執行進度偏差情況，并記錄在《項目執行進度偏差控制記錄表》中。
- 項目經理在項目出現品質事故後，需及時更新《項目品質事故記錄表》，記錄下詳細情況，并及時告知PMO常務副主任（也可以是公司内部的關鍵幹系人——分管上司）。
5、需求變更要求
- 客戶提出需求變更，經項目經理分析确認後，需由項目經理填寫《項目需求變更單》，以郵件形式發送給各階段負責人，項目經理需組織各階段負責人進行變更需求的溝通确認，溝通無異議後，各階段負責人對變更需求進行評估，給出所需的工期，項目經理将《項目需求變更單》送出客戶确認；
- 設計負責人根據客戶确認後的變更單開始進行效果圖設計，設計完成後，組織項目經理、項目研發負責人三方進行溝通确認，确認無異議後，傳遞項目經理與客戶進行确認。
- 研發負責人拿到客戶确認的效果圖後開始調整研發計劃，進行後續疊代研發工作。
備注 - Processon流程圖
文章來源：周墨拾光_https://zhuanlan.zhihu.com/p/515436498