網際網路項目經理的定位和價值
正所謂知己知彼，百戰不殆。
我們不論做什麼事都要先有一個清楚的自我認識，尤其是項目經理這樣一個總是與人打交道的工作崗位，我們更加需要對自身有明确的認知，這樣我們的團隊成員才不會在和我們合作時感到彷徨無措。
很多人項目經理對自己所從事的職業認知還了解不夠，不知道如何定位，價值在哪裡，本文基于這樣的現狀，本文應運而生。
筆者會突然想要開啟這樣一個欄目，是源于一次需求評審會。
需求評審會是網際網路項目經理日常的工作之一，我們見過各種不同的産品和需求，也見過各種不同的人員組成，不同的組合在評審會中能迸發出不一樣的火花，那麼我們項目經理在需求評審會裡需要扮演什麼樣的角色呢？
我們是需要在其中起到引導作用？
還是隻需要安靜的觀察着團隊自行解決問題？
我們是完全遵循靈活崇尚的自組織？
還是我們需要給予團隊啟發？
筆者曾經在考慮這個問題是否存在一個正确答案，正在難以抉擇的時候，一個工具從腦海中浮現出來——二維四象限矩陣。
二維四象限矩陣可能大家不是特别熟悉，那麼“重要緊急矩陣”呢？
相信大家對重要緊急矩陣會相對熟悉很多，甚至許多的讀者在工作中已經在使用。
其實重要緊急矩陣是二維四象限矩陣的一個執行個體。
正如同人生一樣，随着閱曆的增長，我們慢慢的發現很多事不是非黑即白的。
舉個例子，沒有什麼事是絕對重要或是絕對不重要的，它可能隻是在一定時間内是重要的，時間一長就失去了重要性，此時一維的切割方式已經無法描述出足夠複雜或是足夠多的場景，是以我們需要用一種更加複雜的切割方式來描述，即二維矩陣。
下面我們再看另外一個二維四象限矩陣的典型應用——四種性格特質。
上圖中，我們通過二維四象限矩陣切割出了四種工作中常見的性格，可以發現的是不存在任何一種性格擁有絕對的優勢，所有的優勢都是建立在“一定的前提”之下的。
某些場景下某個性格具有獨特的優勢，那麼為什麼我們需要了解這個呢？回到開頭提到的，我們需要先有一個明确的自我認知，然後一切才剛剛開始。
通過平時的觀察和實踐，筆者嘗試按照二維四象限的方法同樣分割出如下項目經理的四種風格——上司者、教練、保姆和獵人。
上司
兼具控制力和啟發性，時常能迅速的組織起團隊通往正确的方向，由于卓越的控制能力，團隊往往是按部就班不出差錯的運轉，最大的問題是團隊的成敗過度依賴上司者的個人能力，個體成員的能力和想法無法得到充分釋放。
教練
更加注重個體及團隊的力量，希望團隊能共同解決問題而不主張英雄主義，教練崇尚更少的限制更多的叢集作戰，凡事喜歡集思廣益，時不時的抛出一些想法，或是針對現狀給予團隊一些刺激，期待着團隊内部的化學作用，教練帶領的團隊運轉順暢的前提是所有人都是合群的、積極向上的、和諧的、配合教練工作的，許多時候教練的性格會相對溫和，無法對團隊成員進行較為強勢的控制或是懲罰，是以部分成員若不積極配合團隊和教練的工作，團隊往往是一盤散沙。
保姆
往往心裡有一把衡量事物的尺，平時不會對團隊有特别多的影響，但是一旦認為團隊出現了偏差則會積極而強勢的讓團隊回歸“正軌”，平時的保姆會承擔起團隊運轉時的一些瑣事，如會議記錄、小福利等，一不注意往往會淪為後勤。保姆的團隊有一個顯著的特點就是“穩健”，基本上不會出大錯，支撐性的業務可以放心的交給保姆型的項目經理，但是另一方面，保姆的團隊創新能力往往是有所缺失的。
獵人
絕大部分時候都在觀察團隊，隻在發現關鍵問題時針對性的出手，往往是四種人中存在感最低的一類人，同樣是期望團隊自行解決問題，但是與教練不同的是獵人往往不會向團隊裡輸入一些具體的事物或想法，更多的是起到疏通、導流的作用，所有問題的解決全部依賴于團隊成員的智慧，獵人隻做到“讓該做某件事的人做某件事”，這可以說是一種相對省力的管理模式，但是弊端也十分顯著，一是若問題本身的難度超過團隊智慧所能解決的範圍，則團隊會陷入死循環，二是由于長期粗放的管理模式，獵人們對業務的了解程度往往是相對較低的，作為項目經理的作用在團隊中難以展現，往往隻能停留在執行層面。
以上就是筆者總結出的四種項目管理風格，相信大家會有許多不同的觀點，你也可以嘗試對身邊的人進行對照，看看大家都是什麼樣的項目管理風格。
相信各位項目經理在項目管理工作中也常常面臨許多的質疑：
新的流程好麻煩呀，有用嗎？
每天開站會切碎了我的工作時間，有用嗎？
時間老是催的這麼緊，差一兩天上線有那麼大影響嗎？
許多項目經理面對這樣的質疑可能會非常抵觸。
畢竟我們才是項目管理領域的權威、我們懂得靈活的精髓，進而想去向其他人普及項目管理知識。
然而當我們冷靜下來，我們都明白期望向所有人普及項目管理的價值是不可能的。
身為項目經理的我們，最擅長也最應該具備的技能是看見事物的本質。那麼面對花樣繁多的質疑聲，它們背後的本質是什麼呢？
我們試着逆向思考一下，為什麼會有這些質疑？
說到底是質疑者認為“他們眼裡的”項目管理沒有為他們解決實在的問題，他們看不見項目管理“繁瑣的”流程制度和溝通的背後帶來了多少價值。
那麼這是他們的錯嗎？
不是的，至少，不全是。
我們可以合理的懷疑，一部分人的确是因為工種局限性看不見全局，是以無法了解項目管理的價值，但是筆者相信質疑的聲音不完全來自這部分人。
首先，任何事物的出現都必須有其價值，每當我們試圖推行一項制度或流程時，我們首先應該考慮的是“如何為人們解決他們的需要”：
1、我們能清楚地看見問題的全貌嗎？
2、我們能清晰地描述出問題嗎？
3、我們看見的是問題的本質嗎？
如果這三個問題有任何一個回答不出來，那麼我們不妨暫緩施行新的制度流程，這說明我們對目标不明确、範圍不明确、影響不明确，我們的項目管理知識告訴我們，這樣做一件事是非常不靠譜的。
項目管理是為了讓正确的事被正确的執行的，我們不是來找麻煩，也不是來為難任何人。
既然是一個關于“人”的工作，那麼我們就得深入去了解人的需求，每個人都有需求，為什麼會出現問題？
因為有需求，現有的工作流程滿足不了大家的需求了，現有的工作環境讓大家難受了，現有的配合方式讓大家沒辦法按時完成工作了，這時候出現的才是我們所看見的問題。
常見的一種情況是層出不窮的項目問題蒙蔽了我們的雙眼，使項目經理難以看見問題的本質，但是往往越緊急的時刻我們越需要冷靜，回歸到項目的本質，我們手中的項目為何而存在，我們的團隊怎麼樣能抵達這個終點。
說到底，所有的項目都是某一個或是某些需求的衍生品，可能是使用者的需求，可能是上司的需求，可能是時代的需求，也可能單純是政策的需求，隻有解決這些需求，我們的項目才有存在的價值。
熟悉項目管理理論的朋友們可能會知道，項目經理們時常關注時間、成本、品質、範圍。這幾個次元成為了影響項目成敗的重要因素，以至于我們常常把衡量和控制這些次元作為我們日常工作的重點。
但是我們仍然常常感覺力不從心，這是為什麼呢？
我們考慮一種可能性：理論的面向範圍過大導緻個體适用程度不高。
網際網路項目常見的特點：
一是成本不需要精确控制（基本上都是程式猿人力成本）；
二是不是所有項目都有非常嚴苛的時間要求；
三是“靈活”盛行的網際網路環境下品質要求并不是那麼高（注：此處不讨論靈活相關問題）；
四是靈活之下的項目範圍容易擴散并且有時需要擴散，這些經典的評價次元受到了根本性的動搖。
網際網路項目經理的特殊之處在于行業群組織的獨特性。
我們需要的不隻是把正确的事做對的人，甚至有時候我們需要去幫助團隊找到那些正确的事。
在時間和成本都不那麼嚴苛的環境裡，組織更關心的可能隻是能否有一些能産生價值的項目，而不是在項目經理的幫助下收緊口袋去做那些回報不高的項目。
以往我們都說項目經理負責把正确的事做對，隐含的意思到手的都是正确的、有價值的項目，我們需要在一定的時間、成本裡，保質保量的完成工作，讓項目成果正确的産生價值，組織對項目經理的期望是能保證項目在應該做完的時候被做完并且投入量合理。
然而在網際網路公司裡，可以說大家的口袋都比較“深”，畢竟相對低并且可控的成本加上輕松可以達到的規模效應，注定了網際網路公司需要的是能出現一個賺錢的業務，而不是衆多按時按量出現但帶不來價值的項目。
這樣的環境下，我們是不是可以轉換一下思維：項目經理的工作可以是多種多樣的，一看公司對我們的期望是什麼，二看我們對自身的定位是什麼。
當我們不清楚自身價值的時候，我們可以嘗試設想如果沒有項目經理，我們的項目會發生什麼變化，這個變化是不是我們所願意看到的，比如如果你給自己的定位是靈活教練，團隊離開了你也能正常運轉你應該高興，但是如果你并不打算建構一個自組織團隊，你的團隊仍然能離開你正常工作，那麼說明你的工作是有問題的。
在此筆者想提出一個實驗和思考：
如果我們把自己定位成團隊成員的上司，我們的工作會有什麼變化？
不考慮是否有考核權，不考慮項目成敗是否影響我們的績效，僅僅是我們心理上認為自己是項目成員的上司，會有什麼樣的事發生呢？
給大家分享一個故事：
王國維因其淵博的學識，還做過末代皇帝溥儀的老師，兩人雖然年齡差了近30歲，但是關系很好，互相引為忘年之交。王國維經常會請溥儀到家中做客，溥儀也時常主動去看望老師。
一日，王國維邀請溥儀到家中做客，兩人你一言我一語相談甚歡。聊到文物字畫古董方面時，王國維一時興起，想起自己新淘來的幾件古董，于是拿給溥儀看。
溥儀簡單的看了幾下後，指出幾件說是假的。王國維很驚訝，心想自己在古董方面雖不能算是行家，但也多少有些涉獵，真假還是能分的清的，自然不肯相信溥儀所說的話。
溥儀走後，王國維的思緒一直停留在溥儀說的話上，自己拿出剛剛的幾件古董反複再看，還是感覺都是真的。為了一解心中疑慮，王國維帶着剛剛的幾件古董去找懂行的朋友鑒别真假。
果真溥儀指出的那幾個全都是假的。經此一事，王國維對溥儀在古董方面的知識非常佩服。
不久兩人再次見面時，王國維向溥儀請教當時是怎麼鑒别出真假的。
溥儀說：“我也不懂你們所謂行家的那套鑒别方法，我就是看後感覺那幾件和我家裡的不一樣。”
以往我們項目經理的工作往往是偏執行層面的，需求到我們手上的時候往往已經定型了，如此一來我們一直處于資訊的下遊，這讓人感到非常被動。
這樣的局面下，我們如何尋求破局？
溥儀的故事告訴我們：
哪怕從未接觸過相關知識，頻繁的在高品質資訊之中浸泡，人人都能具備相當的專業能力。
換句話說，具備擷取高品質資訊的管道是我們向戰略型PMO轉型的第一步
先從“參與”和高管密切相關的活動開始，開辟固定溝通管道或是固定的單向資訊輸入入口，讓高層的資訊頻繁的流入PMO組織中，在此基礎之上我們嘗試在其中發現需要解決的問題，能發現問題之後，我們再嘗試承擔解決這些問題的任務。
凡是組織都會面臨同樣的一個問題，就是部門與部門之間的三不管地帶，縱向之間、橫向之間的溝通協作往往都會出現資訊衰減，以至于許多問題得不到解決和回報，并且往往淹沒于大量的待辦事項之中。
遊走于部門和層級之間，解決這些三不管的難題就是項目經理的價值所在。
但是解決這些問題有一個前提，我們需要掌握足夠多的資訊量，如此才是“師出有名”。
并不是說不了解問題背景和高層的想法就無法跟進解決這樣的部門間問題，一股腦的鑽進去問題裡面可能情況也能得到緩解，但這樣我們往往是治标不治本，可能表象底下有很多更深層次的問題，如果沒有找到根源，類似的問題将會生生不息不斷湧現。
實際上，我們需要做的是整合而非連接配接，可能大部分時候我們迫于意識層面或是組織層面的束縛，但是我認為整合都是我們的最終目的。
以往我們普遍解決的是産研等相關部門之間的問題，現在我們要往上走、往外走，面向更大的範圍、更多的問題，一切從接收和跟進開始。