穆勝：過冬的管理速赢方案

所有企業老闆都想要管理上的“速赢方案”，尤其是中國企業老闆。所謂“速赢”，是指能夠快速見效，最好是今天行動，明天就有效，更好是這一秒投入，下一秒就有效。

問題是，管理本來就是個慢變量，于是，在很長一段時間裡，中國企業的老闆都是忽視管理的。他們的理由也很簡單，無非是要專注經營，自然選擇忽略管理。但經營和管理，更像是一枚硬币的兩個面，經營的思路在管理上得到落地，管理的體系支撐經營的意圖。對于高認知水準的老闆，它們本來就是一個東西。

當下，越來越多的中國企業老闆開始關注管理，倒不是因為他們突然參悟了管理的重要性，而是在通過“經營”增加營收受阻的情況下，希望通過“管理”來降低成本。

由于“速赢”思想根深蒂固，他們首先想到的是自然是壓縮組織機構、減少編制、降低薪酬等方法。一段時間裡，自然是減少了成本，提高了效率，看似收效甚大。但這種方式顯然不能持續，過于粗暴的動作也會讓組織形成内傷。

在經濟的寒冬裡，我們很難要求老闆們不去追求管理上的速赢方案。是以我們不妨反問，真的有“健康的速赢方案”嗎？

方案1：精煉組織而非壓縮組織

所謂壓縮組織，可以想象為用一個沖壓機強行壓縮物體的體積。所謂精煉組織，是通過各種手段，消除組織的備援，留下“真金”。兩者看似相同，實則天差地别。強行壓縮，雖然簡單，但真不怕破壞了内部結構？精煉組織，雖然複雜，但卻是讓企業更加健康的必由之路。

王安石變法，也知道是去冗官、冗兵、冗費，古人尚且知道通過精煉去除備援，我們現在的好多老闆，就是一台台思維簡單的“沖壓機”。

以下這些方面，都是精煉組織的機會：

• 業務有沒有一直講故事而沒實作的現象？哪些要堅持，哪些要放棄？

• 流程有沒有備援節點？有沒有負荷太輕的節點？

• 職能有沒有不創造經營價值的部分？有沒有負荷太輕的建制？

• 部門有沒有人效過低的現象？人效距離合理值的GAP，就是冗員的所在。

• 重點崗位有沒有負荷過輕的現象？勞動定額距離合理值的GAP，就是崗位的浪費所在。

• ……

組織精煉真有空間嗎？一定有。

空間有多大？這取決于企業的組織設計水準。

大多數企業裡，HR作為專業人士，并沒有主導組織設計，即使某些企業新增了OD（組織開發）崗位，HR們依然無法主導組織設計，因為這本來就是很多老闆喜歡自己操刀的地盤。非專業的人做專業的事，後果一定是留下種種問題，這些“認知差（可稱為GAP1）”，就是組織精煉的一個機會。

另外，戰略是動态的，業務是發展的，組織設計也需要适時調整。但偏偏組織設計又有惰性，很難靈活比對戰略和業務的需求。這中間的“時間差（可稱為GAP2）”，就是組織精煉的另一個機會。

方案2：考績效而非大鍋飯

寒冬裡，老闆們往往埋怨員工感覺不到市場的寒冷，但問題是，除了他們自己激情澎湃的講話和口号，員工又有什麼機會去感覺寒氣？說到底，外面再怎麼寒冷，工資不是照樣發嗎？

通過裁員來傳遞寒氣，也隻能對沒有被裁掉的人起到短時間的震懾作用。通過降薪來傳遞寒氣，多的隻是一副副噤若寒蟬的面孔。說到底，留下來的人不會認為努力工作就能讓薪酬“漲回去”，他們隻會認為努力，甚至表演努力，才能保住工作崗位。但我們不禁要問，經濟寒冬裡企業就沒有機會了嗎？難道員工的努力就不能帶來商業的結果嗎？顯然不是呀！

老闆們需要的組織狀态是——員工都努力産出價值，再按照價值的大小，決定誰上誰下、誰走誰留、誰貧誰富。這并不是寒冬的要求，而是企業管理的一般要求。隻不過，過去的企業在高速發展中昏昏欲睡，忘記了雕琢管理；而在寒冬裡，這成為了企業持續生存的唯一底氣。客戶可能消失，但讓企業持續赢得客戶的組織能力不會消失。

要打造這種組織能力，最重要的工作之一就是績效考核。具體來說，應該将戰略解碼為績效名額，再進行強考核，這樣最沒有争議，也最能留下和激勵那些真正對企業有價值的人。

在這個方面，企業有“速赢”的機會嗎？太有了。根據穆勝咨詢連續幾年釋出的《中國企業人力資源效能研究報告》，中國企業過去幾年的激勵真實指數一直在5%上下，也就是說，100分的績效總分，一共就浮動5分左右，基本都是平均給分。再往前一步，沒有認真打分，有很大可能是這些所謂的績效名額根本和戰略沒有關系。大家扪心自問，有幾個企業進行過嚴謹的、從戰略到執行、從前台到中背景的戰略解碼？

方案3：做變革而非抓幹部

不少企業在業務受阻時，首先想到的是敲打幹部。他們的理由是，兵熊熊一個，将熊熊一窩。道理的确是這個道理，但我們要考慮“敲打幹部”這個事情的可行性。幹部是會僞裝的，他們長期圍繞老闆，很了解老闆的喜好。是以，在寒冬裡傳遞寒氣，呼籲幹部起到帶頭作用，其實沒有太大作用，因為他們中的大多數人會表演出自己感受到了寒冷。

說白了，幹部們走到今天的位置，幾十年的職場經驗造就了他們的思維和行為模式。對于“敲打”的方式，他們早就免疫了。我記得某個輔導過的企業，老闆在某年年會上敲打說，有高管是“假高管”，但幾個高管面色卻波瀾不驚。一下會，我嘗試找幾個高管求證回報，每個人都告訴我“說的又不是我”“某些人早就該被批評了”。但搞笑的是，老闆提前透露給我的是，這幾個人都在他的批評之列。

即使有的幹部自覺性高，願意通過努力去改變，他們也很難讓自己的團隊改變，目前的狀态是長久形成的平衡，哪有那麼容易被打破？賈誼、範仲淹、張居正等人夠有自覺性吧？能力夠強吧？但他們成功了嗎？

是以，最好的“速赢方案”是在制度層面做改變，這就是要做變革。隻有老闆帶頭啟動變革，修改制度，在組織的強力權威之下，好幹部們才能借力起勢，進行團隊整風。反過來想，如果老闆僅僅批評一下幹部，就讓幹部分别去給團隊施壓。這不就相當于轉嫁了壓力？又有哪個幹部願意當這個出頭鳥？

都什麼時候了，還在玩虛招？想要速赢，又不想改變現狀，但凡有顆花生米，都不至于醉成這個樣子。