從網約車平台變成出行服務公司，滴滴如何管理200萬司機

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2024-06-27 19:05晚點LatePost官方賬号

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劃重點

01滴滴從最初的網際網路撮合平台轉變為全國性的交通運輸服務公司，管理着200萬司機。

02為提高司機收入，滴滴推出更多低價産品，如特惠快車和特惠折上折，同時引入聚合模式保障運力。

03除此之外，滴滴在超過20個城市推出新司機收入保障和淡季收入保障計劃，確定司機收入穩定。

04滴滴投入更多資金用于司機空駛補償、節假日和保險補貼等，以保持平台運力穩定。

05盡管轉變收斂了滴滴的估值想象力，但這也成為了滴滴的最強壁壘，讓公司有更多時間消化效率問題。

由騰訊混元大模型提供技術支援

題圖來源：視覺中國

12年，滴滴建立了一個管理龐大司機群體的重營運體系。

文丨沈方偉

編輯丨管藝雯 黃俊傑

網際網路平台曾被認為是極緻輕快的撮合生意。三個人就能去一個千萬人口的大城市完成司機招募、啟動打車生意；一套算法調節獎金，就能調動百萬騎手。

當大融資大補貼時代過去，平台從颠覆者逐漸成為社會運作的基礎設施，被明确要求擔起社會責任。而依附于平台的百萬勞動力從閑時參加 “共享經濟” 賺點錢，變成 “靈活就業者”，管理成了一個嚴肅的問題。

交通運輸部資料顯示，2023 年中國新增 148.2 萬名網約車司機。根據滴滴财報，截至 2023 年 3 月 31 日的一年，中國有超過 1900 萬人在滴滴接過單，其中大部分是網約車。據了解，這當中有 200 萬人每天上線，有大約 80 萬司機平均每天線上時長超過 8 小時，已然是 “全職司機”。

傳統行業的老兵曾對此早有預見。鍊家創始人左晖 6 年前對我們說，他完全不知道怎麼管理加盟制快遞員、外賣騎手和網約車司機。“人很難被管理。” 光給錢不夠，左晖說，“人都需要變得更有價值——今天的工作能為他明天的價值加多少分？”

我們此前曾寫過美團管理騎手、配置設定收入的變化，相比有固定站點、固定服務區域，每天能見到同僚的騎手，網約車司機收入更高一些，但更沒有上班的感覺。他們穿梭于城市各處，每天行駛幾百公裡，與大機率不會再見的乘客同處在密閉空間。

滴滴自 2018 年起逐漸開始建立一個龐大體系，試圖用更透明的規則、一定的上升空間、新的司機分成機制維系這個大平台的正常運作。不包括上千家合作公司，滴滴中國網約車團隊今天直接雇傭了超過 7000 人管理司機、處理安全問題和司乘糾紛。

越來越多的管理規則背後，是滴滴正在從最初輕盈的網際網路撮合平台，轉變為一家全國性的交通運輸服務公司。

攢口碑值、當小隊長、更新為專車司機，滴滴給司機的收入上升通道

成為滴滴快車司機的第五年，陳霖在北京開車超過 40 萬公裡，累計接了 3.5 萬單。他已經養成了自己的跑單習慣。

每天 6 點出門，接上提前接好的機場或火車站預約單，然後在大型居民區附近等待當天 7-9 點的早高峰訂單；白天，在國貿、大望路等寫字樓人流密集區域巡遊接單；17-20 點晚高峰，避開市區擁堵，前往通州、昌平接單；20 點後才回到望京、後廠村這類網際網路公司聚集的區域，等待加班的大廠員工下班，送完幾批；23 點左右，勾選順路模式，下班回家。

陳霖是滴滴在北京的一名 “全職司機”。每個月除了尾号限行的日子休息，他每天都會線上接單 15 - 17 個小時。他的日均流水穩定在 700 元附近，刨除北京租車和加油成本，每個月能有 1 萬元出頭的收入，這樣的收入已經是全國的佼佼者，背後是一線城市相對較高的起步價和陳霖更多的時間投入。

滴滴規定司機單日服務時長不超過 10 小時，但司機不是時刻都有訂單，是以每天可以線上更長時間。陳霖印象中，早幾年獲得同等收入他每天線上 13 - 14 個小時。他如此勤勉，一部分是為了取得更高的口碑值，接到更好的訂單。

口碑值，是滴滴管理司機的有形之手。

滴滴對司機的派單邏輯首先遵循就近原則，在此基礎上系統會優先比對口碑值最高的司機。口碑值得分高的司機能接到更多優質訂單的機率更高。

陳霖每天會在固定時間出車，及時清理車内環境，不拒絕每一個系統派單，接受高峰期的系統排程等，以此拿到更高的口碑值分數。

口碑值的兩大核心構成是出行分和服務分，分别對應平台和乘客對司機的評價，前者包括每月的出車次數和高峰期出車的線上時長等，後者主要是乘客對司機的評價、是否存在違規或乘客投訴等問題。

“全職司機” 每天的訂單應答率和完單率都更高，是滴滴平台能為消費者提供穩定服務的重要保障，他們是以往往更容易獲得更高的口碑值。

分數的累積是一個漫長的過程。一名乘客主動給予司機好評，系統會為司機加上 0.25 分，而如果乘客給予差評或發起投訴，經平台核實後司機會根據情節嚴重程度被扣掉 4 - 16 分不等。

司機每多拿到一分，都可能在所在城市榜單中超過數千人，有機會接到更好的訂單。反之，如果遭遇差評或投訴扣分，則可能排名下降數萬名，未來一段時間的接單都會受到影響。

除了更長的出車時間，想要進一步提高收入，還有兩個直接的辦法：成為司機小隊長，或者提供更貴的服務，如開專車和豪華車。

2023 年，滴滴平台上有約 2 萬名司機小隊長，陳霖就是其中之一。根據綜合評分，滴滴會從每 40 - 60 名司機中選拔一位優秀司機擔任隊長，協助平台管理隊内其他司機，他們的職責包括敦促司機每天出車、幫扶新手司機、及時傳達管理政策及各種活動獎勵機制等。作為回報，隊長每月可以從滴滴拿到 500 - 1000 元不等的額外收入。

申請成為專車或豪華車司機，也可以顯著提高收入。

按滴滴公布的資料，每 10000 個司機裡隻有 40 個專車司機、3 個豪華車司機，加起來全國總共不到 10 萬人。

滴滴在全國超過 50 個一二線城市提供專車服務，在近 10 個城市提供豪華車服務。以北京為例，滴滴快車起步價為 13.3 元起，後續計費 1.52 - 2.22 元 / 公裡，同期專車起步價 18.7 元起，後續計費 1.85 - 3.7 元 / 公裡，豪華車保底費 110 元起，每公裡 5.8 元起。

相同的勞動時間下，扣除不同車型的維護保養和用車成本，專車司機的月收入差不多是快車司機的 1.2 - 1.5 倍，豪華車司機的月收入超過快車司機的 2 倍。

專車和豪華車要提供更貴的車輛和更好的服務。專車需要價格 20 萬元以上的 B 級車，如大衆帕薩特、比亞迪漢、日産天籁等車型，豪華車則需要至少奧迪 A6、奔馳 E 級。

不過，一位滴滴網約車高層說，現在大部分被拒絕的專車、豪華車申請都不是因為車型，而是服務。

專車、豪華車司機被要求統一着裝、規範的發型，乘客上下車時需完成标準的服務動作、話術以及車輛内外環境整潔等。申請成功後，他們基本開始了一份全職強度的工作，有更明确的工作時間和時長。

在北京，滴滴對專車司機的保級條件隻對早晚高峰時段有要求，4 月 - 6 月的要求是每雙周線上時長不低于 11 小時且完單不低于 8 單，近 500 單扣分 ≤ 2 次，服務分 > 90 分以上，無任何安全問題投訴。

與滴滴合作的服務商對司機的線上時長和服務分則有更高的要求。一位北京滴滴專車司機告訴我們，在滴滴要求的基礎上，租車公司要求他們必須保證每月早晚高峰線上時長超過 147 小時（工作日平均每天跑超 6.6 小時），每月服務分不低于 110 分（滿分 130 分）。

搭建一個管理運力的金字塔體系

網約車能在全球市場快速鋪開，和其早期輕量化的營運模式有直接關系。Uber 著名的 “三人小組” 模式，一人負責市場、一人負責管理司機，一人負責其他事務，三人即可迅速開城。

滴滴早年也信奉這套營運模式，定義自己是一家輕模式的科技網際網路公司。他們相信，平台隻需解決資訊不對稱，根據供求關系調控定價和發放補貼，就能改變出行行業。直到 2018 年發生的兩起順風車安全事故，這種輕營運模式不得不畫上句号。

時任滴滴總裁的柳青曾将 2018 年看作是改變滴滴的關鍵一年。她說，整個組織因為安全事件受到重創，士氣極度受到打擊，團隊瀕臨崩潰。此後，滴滴将輕營運的順風車業務暫時下線整改，核心的網約車業務在中國市場走向重模式。

順風車事件後，滴滴花費 10 個月重新稽核了 370 萬名司機資質，清理了 30.6 萬名風險司機，并選拔優秀司機出任隊長，由他們協助平台了解司機情況、傳授經驗，在司機群體内部互幫互助。

今天，滴滴中國網約車團隊雇傭了近 1 萬名員工，其中技術開發、總部營運等團隊規模約 3000 人，負責安全、司機管理、區域營運相關的員工數量約 7000 人。進一步拆分，安全團隊雇傭了約 900 名員工，約 1300 名員工專業判責團隊負責處理司乘糾紛。

此後兩年間，滴滴重新梳理組織，學習鍊家和美團外賣的管理經驗，自營和外部合作，兩個體系并舉：

自營團隊主要包括滴滴雇傭的近千名司服經理和管道經理，司服經理負責對接司機隊長，管理、服務司機，處理司機關于線上平台相關的問題。管道經理負責對接和考核 DCP 、HDMP 合作夥伴。

DCP（Driver Car Partner）合作公司，租車給司機并管理他們的日常出車；HDMP（Hybrid Driver Management Partner）合作公司，對接管理自帶車加盟的司機，包括自帶車的全職司機和偶爾上線接單的兼職司機。

有近 2000 家 DCP、HDMP 類外部合作公司服務滴滴，它們的職能包括日常管理和教育訓練司機，處理司機線下遇到的相關問題，包括對新加入的司機首次教育訓練、月度 / 定期教育訓練和問題司機的召回教育訓練；為司機辦理雙證、答疑、引導參加活動、處理客訴和大小事故等。

一家合作公司通常管理 1000 - 2000 名司機，他們會被分成幾十個 40 - 60 人左右的小組，設立司機隊長，并配置設定給 3 - 5 名司管，形成司管、司機隊長、司機的三層管理架構。

滴滴自己的司服經理要與合作夥伴、司管、司機隊長三方溝通，并幫助司機解決各種平台側的問題。

滴滴會考核每個合作夥伴管理的司機線上時長、安全營運情況等，以決定給服務商的分傭比例，通常是司機流水的 0.5% - 2%，由滴滴支付給服務商。為保證司機留存，服務商也會拿出一部分收入用于教育訓練和激勵司機，有 DCP 與租車司機簽訂協定，若每月線上時長不低于 240 小時，給予一定的租車費用減免和獎金激勵。

一部分管理工作被交給機器和技術。

乘客經常能看到的是車内安裝的行程記錄儀 “桔視”。在乘客端授權開啟後，行程期間會對車内實時錄音錄像，實時上傳到滴滴伺服器。2019 年至今，滴滴累計在超 100 萬台車安裝了桔視。

滴滴系統背景也加強了司機駕駛的安全監測，AI 會分析訂單的實時軌迹、司機的駕駛錄像和行程錄音，若檢測到司機疲勞或危險駕駛、軌迹異常，系統會語音提醒司機提示司機及時修正行為，或向乘客下發通知或者短信确認安全狀态，對持續異常訂單轉安全團隊人工客服處理。

滴滴在訂單行程前、中、後三個階段，根據訂單狀态的變化，會觸發相應的安全政策。一個訂單從呼叫到結束服務，平台有上千個大小安全政策在實時運作。

滴滴在專車和豪華車上投入了更多的成本，每年花數千萬元請神秘訪客的 “飛行檢查”。滴滴或第三方檢查機構的員工以乘客身份打車來檢查司機的各項服務動作是否達标。

因考核不合格而降級的專豪華車司機和客訴量過多的快車司機，DCP 和 HDMP 服務商會要求他們接受再教育訓練。若教育訓練後仍無改善，專車豪華車司機将被限制派單或降級至快車司機，快車司機則會被系統淘汰拉黑，不再派單。

上千名司服經理，2000 家外部合作夥伴，再加上提高效率、保障安全的技術和營運政策，滴滴搭建起了一個管理運力的金字塔重體系。

這直接拉高了滴滴的經營成本，2018 年安全事故後，滴滴為搭建這一體系兩年内投入 50 億元，如今這一體系總成本每年仍需花費數十億元。網約車在中國市場變成了一個更高成本，和 Uber 等平台輕模式不同的重生意。

設立層級更多的産品、試行最低收入，從平台走向基礎設施

平台生意做到極緻，需要拉盡可能多的參與者，創造條件讓它們極緻競争，進而為平台提供收入。拼多多把這點做到了極緻，商家要麼給出極緻低價為平台拉來消費者、要麼投放廣告為平台貢獻收入。

網約車公司先天不是特别高效的平台，乘客期望接單司機盡快到來，滴滴隻能從就近的司機中挑一個，不能像電商一樣在全國範圍讓參與者競争。

交通服務有公共屬性，城市的道路有限，監管部門會限制車輛數量，滴滴不能無限引入司機競争出低價。2023 年以來，滴滴已經多次在不同城市監管部門要求下，暫停接受司機加入申請。平台抽傭也受交通運輸部等部門 30% 上限的限制。

目前滴滴快車多數訂單的抽傭比例保持在 18% - 30% 之間，滴滴會在節假日、特殊天氣等多種場景下減免傭金，發放補貼鼓勵司機出車。疊加一系列激勵後，2023 年平均每月服務時長超 30 小時的司機，平台對其平均抽成約為 13% 。

滴滴還得保證行程安全，同時注重司機和乘客雙方體驗。公司增長、司機收入、乘客需求 —— 看起來是個不可能三角，但滴滴必須長期維持三者平衡。

湧入平台的司機變多，滴滴一邊要提供更具成本效益的産品以提高消費頻次，一邊又要避免運價過低，不然降低司機收入，影響其積極性。

宏觀環境無法控制，降價是滴滴刺激打車需求的最直接辦法。過去幾年中，滴滴推出更多低價産品，如提供快車價格 8 - 9 折的特惠快車，和比特惠更便宜的特惠折上折等産品。

面對低價需求，滴滴還引入了聚合模式以保障運力，在一部分城市，滴滴乘客端已改版，使用者可以在滴滴上叫到曹操出行、如祺出行等其他運力服務商提供的車輛，疊加補貼後，乘客實際支付價格通常為滴滴快車的 8 - 9 折。

滴滴還将産品分得更細，以便根據消費者偏好和供需關系，能更靈活地調價。比如在一些城市，快車分為四類，滴滴特快、滴滴快車、滴滴特惠、特惠折上折；專車細分為三類，輕享型專車、專車、行政級專車。

滴滴鼓勵司機接受更低一級的訂單 —— 即快車司機可接受特惠、拼車訂單；部分專車司機可接受橙意單（折扣專車）或快車訂單，以價換量，提高收入。

2021 年以來，越來越多司機湧入平台。為保證他們的收入穩定，滴滴在超 20 個城市推出 “新司機收入保障”“淡季收入保障計劃”，司機滿足規定的線上時長，若流水金額低于一定水準，則由滴滴補貼司機，保證其拿到一個相對穩定的 “底薪”。

滴滴正在發揮更強的平台調控能力，會綜合考慮每筆訂單的品質、司機與乘客的距離等因素，讓盡可能多的司機收入有保障。

為了讓司機留下來，保證平台運力的穩定供給，滴滴投入了更多錢，包括為司機發放空駛補償、節假日和保險補貼，墊付乘客未及時付款的車費等，這都會進一步增加平台營運成本。

所有這些穩定司機群體的調控辦法，都讓滴滴變得更像是一家交通運輸服務公司。

變化也展現在财務上。滴滴中國出行業務去年收入 1750 億元，超過 90% 被用作營業成本，主要是給司機的收入和補貼。這家公司累計融資超過 1500 億元，去年全年盈利 5 億元人民币。

過去十年，以滴滴為代表的網約車企業從最初的比對出行需求開始，慢慢改善出行行業，提高了整個社會的出行效率。滴滴從平台走向基礎設施，被市場和監管承認，它被允許分享一部分收益，也是以需要承擔更多的社會責任。成立 12 年，滴滴始終需要在司機和乘客間維持平衡，至今依然挑戰重重。

從出行平台變成交通運輸服務公司，這個轉變收斂了滴滴的估值想象力，也可能成為滴滴的最強壁壘，讓它有充分時間消化多年增長期間積累的效率問題。不論是一家公司還是一個人，隻要沒有過度的債務，慢下來并不一定是壞事。

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