作者丨景行
編審丨橘子
周六，一快消企業總部的兄弟冒雨走市場後，感慨到：工資2000，上六休一，說快消人是牛馬，牛馬還不一定樂意呢，至少牛馬下雨的時候，主人也會讓牛馬待在蓋好的棚裡，怕牛馬病了。
上面這段話，是吐槽、是牢騷沒錯，但這背後，我們看到的是當下快消人的生存現狀。“上六休一”這種工作方式，正從區域卷到總部——通常上點規模的正規快消企業，駐外銷售都是六天工作制，總部還是五天工作制。但現在，越來越多正規快消企業的總部也卷到六天工作制了。當然，工資2000，是有些誇張的，它更多代表的是業績難完成後，大家就隻能拿基本底薪了。
沖突在于，明明每周的工作時間更長了，可業績依舊完不成，到底是目标錯了，還是員工不努力？
“卷”不出的業績
“做快消十多年，終于體會雙休的快樂”。
十年快消老人、阿文最近去樂事公司做了銷售主任。在過去一年的時間裡，他有兩個最大的心得。
一是，你多工作的那一天，對你的業績根本沒任何幫助。在去樂事之前，他做過日化、做過糧油，基本上這些大類這兩年的現實情況就是完不成業績。員工不要說上六休一，你一天12個小時，一周上七天班，你也完不成銷售業績。
相反，他加入樂事後，一切法定節假日該有的都有，業績還年年增長。他負責的區域在整個大區裡排名前三，增長最快——他認為業績增長，并不是因為自己把以往企業的“勤奮”帶到了新的公司，别人上五天班，他上六天班這種，隻是按正常節奏去工作，唯一的差別在于他開的新客戶多一些——而這些新客戶基本上都是以前跟他的經銷商。
也就是人還是那個人，客戶還是那些客戶，隻是換了個産品，結果，不僅工作時常降了下來，業績、工資還提升了。
二是，快消企業在“卷”這件事兒上，真是英才倍出。某辣條公司要求一線員工兩個小時打卡一次——不隻是打卡，還要進行工作彙報，彙報你過去的兩個小時在幹什麼。而你打卡的地點要與公司的系統定位偏差不超過150米，這個系統定位就是員工當天的系統拜訪路線。通常，員工也不好八小時工作制，畢竟你要是下班了，上司沒下班，你比上司還有時間。
但就是這樣的“細緻”安排，業績完不成的依然完不成。同樣是休閑食品，一個員工五天工作制，業績還在雙位數增長，一個員工兩小時一彙報，周日不保證能休息，周六保證不休息，可還是達不成KPI。
寫到這裡，筆者是猶豫的，我的本意是指，當企業的方向、産品、營銷做錯了的時候，你隻靠“折騰員工”是折騰不出業績的。但很多“上位”者看到這裡的時候，會突然有種眼前一亮的感覺：原來還有這麼“先進”的政策可以精進管理；我以為我對“員工已經夠可以了”，原來，别的企業還有更狠的，可以學一學。明明本意是批判，卻成了某些人折騰員工的一針安慰劑。
為什麼讓員工正常休息，在某些上位者眼裡變成了“犯罪”，而越是從下面升上來的上司層就越會想出一些“折騰員工”的新花樣呢？
一是因為業績的達成是方方面面的，“産品、競品、天氣”其實是很重要的“三元”。但很多企業要求員工彙報工作有“三不”，不許提産品問題，公司的産品沒有任何問題，都是好産品，隻是員工鋪市不到位，過程管理不到位，才讓公司的産品在市場上沒有競争力；不許說競品，就是不要說競品的投入力度，競品的促銷力度等，這些都不是你業績做不好的原因，你要放長眼光，競品在你這賣100萬，這證明你的市場潛力就有100萬，你要去搶競品的市場；不要說天氣，做快消的都知道，天氣對銷售業績的影響有多大，但你不能提。隻要提就是在甩鍋。
二，從一線升上去的主管，是知道員工在工作的時候有多少漏洞的。本來自己在一線的時候，覺得這些漏洞是可以利用且讓自己更舒适的，但等自己升上去了，就覺得這些漏洞必須堵上，讓員工把更多的時間投入到工作中去。舉個最簡單的例子，都知道高庫存對企業的傷害非常大，自己在區域的時候，都是千方百計的“不壓貨”，可真當自己走到高層，要對業績負責的時候，總會千方百計讓下面的員工多壓貨。
員工“成本最低”
在企業完成KPI的主要名額，一個是業績增長，一個是成本下降。在這兩方面，我們說業績增長，它需要的元素太多，而每個元素都需要大量的支出。我們出一款新品，需要研發成本，鋪市需要管道費用，可即便這些都有了，這個産品還有可能賣不好，需要産品回收成本。要知道現在的快消企業新品存活率是千分之五。打造一個新産品，試錯成本太高了。
相反，我們看一看，如果“嚴格”對待員工的話，給員工定個高增長，員工拿不到KPI，一不小心就實作了降低用人成本；再比如，取消員工的福利待遇，很多企業原本都有一個叫工作年限的工資，有的是一年100元，有的是一年200元，設個封頂。如今，企業把這個部分取消了，一個人一年就省了1200元，如果是一萬名員工那就是1200萬，省個十年下來就是1.2億。
再者，原來員工一天工作八小時，一周五天工作制，拿3000元工資；如今員工還是拿3000元工資，但是上六休一，有的時候浮動一下九個小時，這一個月增加至少32個小時工作時間，這成本是不是就降下去了？
至于你說這樣的工作時間下來，員工沒有積極性，磨洋工，戰鬥力不如以往。我們看曾經業務為了業績那是撕海報、撕卷旗、劃大傘、搶陳列，一路刀光劍影，那是真拼命；如今的業務那都是你走你的路線，我走我的路線，互相幫扶，相親相愛，啥叫狼性，不過都是吃不飽的打勞工，何必呢？
其它隐形成本就是員工的超高流動率，員工的機關貢獻率是下降的，新員工就算是快消經驗豐富，去一個新企業都需要适應時間，這都是成本。
但還是那句話，這些都是隐形的，相較于真金白銀的投入，隐形成本是可以忽略的，說白了，隐形的東西是不會在PPT上顯示的，PPT上就應該都是成本降、業績升這樣的“美好”詞彙。
對于規則制定者來講，他需要共情一線員工嗎?畢竟他已經過了做一線員工的時候了，這些不利的因素，他已經不需要經曆了，他需要做的隻是如何面對“更上位者”，交待出考核項目，而後自己升職加薪。
正是在這樣的累積下，我們看到，當下大部分快消企業完成業績是越來越難，庫存是越來越高，新品是越來越少，那些好走的路（卷員工），變成不好走的路，但還會有新的卷員工的方法；那些本來就不好走的路，如今就更無路可走了。想一想，當下的這些暢銷品，哪個不是十幾二十年前的産品。大家都把心思放在所謂的提高員工工作效率上了，得到的就是沒有效率的員工和老化的産品。
明知道卷的沒意義，但誰都不會停下來。對員工“好”的成本或許真的太高了！