太子奶緣何失敗？

“大躍進”式的英雄主義情結在許多中國企業家身上仍有遺毒。1997年，創業之初的李途純曾做出驚人之舉，在央視黃金廣告時段投下8888萬元，奪得日用消費品标王。而此時太子奶的資産總額遠低于競标價格，甚至有半年多沒有發出過工資，就連李途純去央視競标的20萬元的入場券也是借錢買的。這一次背水一戰，李途純奇迹般地拿到了“8億元”的訂單。李途純放言：“5年内總資産達到20億元，總銷售額達到100億元。10年之後，1000億元的年銷售額是太子奶集團一定要實作的目标。”

成為央視标王後，太子奶按照“1000億”的戰略目标開始布局，2002～2006年，李途純投入數十億元，在湖南株洲、北京密雲、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都同時啟動5大乳酸菌生産研發基地，并選擇了日後成為虧損黑洞的“多元化”發展途徑。

衆所周知，乳品行業是一個高營銷費用、低利潤的行業，成本控制最佳的企業利潤能達到5%就不錯了。對外宣稱“赢得了8億元訂單”的1998年，太子奶實際銷售約3000餘萬元，2001年約5000萬元，最高峰的2007年不超過17.6億元，2008年約12.3億元。利潤如何?一份國外著名審計師事務所出具的盡職調查表明，以2005年為例，太子奶對外宣稱的上億元淨利潤，實際可能連3000萬元都達不到。

一方面是實際淨利潤有注水之嫌；另一方面，太子奶竭盡所能将盈利盡數投入到超正常的擴張發展中，高昂的廣告等營銷費用也大量吞噬盈利，以至于後續發展乏力。但這還不是最緻命的。

太子奶的“高負債”式擴張從競得1998年央視标王後就開始若隐若現。太子奶要求原料供應商先期供貨以及經銷商預先打款，奉行“貿易式營銷”，甚至當年的标王廣告費中的相當部分來自于經銷商墊資，而擴張中的資本更多來自負債。根據株洲市國有資産投資經營有限公司以及湖南信托分别于2006年1月和8月釋出的轉讓各自所持太子奶國有法人股權的公告資訊顯示，太子奶集團2005年底的總資産僅13億元左右，淨資産近1.7億元，而負債高達11.6億元，遠遠超出了國内金融機構融資所要求的負債安全線。

2006年11月，太子奶以30%股權為代價，獲得摩根、英聯、高盛等三大投行7300萬美元的股權投資以及花旗銀團3年5億元無擔保、無抵押低息貸款，渡過了燃眉之急。并簽下對賭協定：如果太子奶前三年的業績增長超過50%，就可以調整對方股權；如果完不成30%的增長，就會失去控股權。

資金鍊吃緊的太子奶獲得融資後，冀望借錢生蛋扳回一城，不顧風險繼續發力擴張，耗資高達33億人民币。然而，“高速擴張、低利潤率”的經營模式卻使太子奶一步步走入了惡性循環的怪圈。

2008年上半年，金融危機導緻國際銀團不得不抽走5億元貸款；“三聚氰胺”事件重創乳品行業，包括太子奶，斷貨、欠薪、停産、逼債……曾經的全國乳酸菌大王再次面臨資金鍊斷裂的嚴峻形勢。根據2008年德勤會計師事務所出具的盡職調查報告顯示，太子奶總資産為26億元，債務為25.4億元，共有債權人超過7300人。

2008年太子奶的全年銷售計劃是36億元，截至7月底，隻完成了26.7%。 在資金鍊趨于斷裂、銷售業績急劇下降的雙重壓力下，李途純簽訂的那份“對賭協定”被迫提前履行，摩根、英聯、高盛等财務投資者向太子奶捅了緻命的最後一刀。