“ 你不必為短時間使用某物品而購買，物品整體使用效率提升了，也造就了新的中介”
這個中介，就是共享經濟的巨頭們，網際網路從來都不會去除中介，而是提升了中介效率，降低了中介成本。新中介(共享經濟)的誕生，主要是由于過剩的閑置産能與經濟衰退下人們消費模式的轉變。
共享經濟的核心
我們先來看下面幾個資料：
40%：日本東部和夏威夷西部之間的“泛太平洋垃圾帶”垃圾海域的總面積占全球總海洋面積的40%，相當于陸地面積的25%;
50年：過去50年所消費的社會資源和服務，是50年前的總和;
99%：在北美地區，所有扔掉垃圾中99%是使用半年内的可用物品，還有很多是買回來就從沒用過，甚至幾乎不會用的東西。
同時，airbnb 和 uber 為代表的共享經濟公司基本誕生在 2008-2009 年期間，恰好是美國金融危機，迎合了當時縮減開支和節約成本的大背景，以及人們尋找第二職業或者兼職以補貼家用，開啟了共享經濟大發展的序幕，下圖即為各類共享經濟出現的時期及與之對應的美國移動網際網路使用者數量。
共享經濟的誕生與移動網際網路的發展密不可分，國内的滴滴也是誕生在2012年(微信于2011年初開始1.0的内測)，在沒有随身攜帶的智能手機與高速網絡前，難以想象人們通過交通廣播：“車牌号為xxx的司機李師傅将于下午三點，從西直門出發前往國貿地區，有願意搭車的乘客請準時在西直門橋集合，順風車費用20元”。
通過深入思考，我們不難發現目前估值最高的共享經濟領域巨頭(uber-600億美金，airbnb -300億美金，wework-160億美金)，其核心均為“共享空間”：共享出行空間、住宿空間、辦公空間。那為什麼會是空間呢?因為共享經濟的核心為“使用代替擁有”，而空間往往是價值最高的，即擁有(購買)成本最高，試想若是一支筆，一個登山包，你往往不會想去“分享”，因為你能負擔得起，或者說分享的成本可能比物品本身的價值還要高。
wework 模式
我在之前一篇文章中(估值160億美金的“二房東”生意，你看得懂嗎?)曾分析過，wework屬于共享經濟三種模型中的協作型模式(以産品為中心的模式，再配置設定市場的模式，協作型的模式)。
wework從2010年的1家物業、500會員發展到目前53家物業、46000會員，最近10個月新增工位量相當于前5年的總和，且遍布全球，已經在33個國家開設了113家聯合辦公空間(包括中國上海wework)。截止2015年底，wework的全球出租面積已超過帝國大廈(電影‘金剛’裡，大猩猩打飛機的地方)的總面積，達到約33萬平方米。
wework的主要價值主張是“空間即服務”(space as a service，saas)，這點與tmt行業的saas(software as a service)有異曲同工之處，相同點是都強調可擴充的标準化服務：無論是場地亦或服務，都可按标準的設計或流程規模化複制;不同之處在于擴充的成本，即邊際成本的下降能力：實體場地每多開一個就多增加一處成本，而對于線上服務，客戶數量增加隻是意味着多幾台伺服器而已。
uber是目前全球最大的乘車共享平台，但不擁有一輛計程車;airbnb是全球最大的住宿共享平台，但旗下沒有任何一家酒店。當然，wework也遵循共享經濟的定理：它是世界上最大的聯合辦公公司，卻不擁有一處房産。
在接受了由聯想弘毅資本領投的4.3億美元投資後，目前wework已估值160億美元，如此高的估值，背後的原因是什麼呢?有一種很流行的說法是： wework不僅擁有面積龐大的辦公場地，數以萬計的會員，最重要的是其線上會員的無限想象力與社交網絡。
社交當然是人類永不衰退的剛需，也是資本市場關注的熱點，最近的一份調查說，wework中51%的會員會每個月和其他會員做一次生意，比線上的商務關系真實多了。但請注意，這裡的社交指的是場地内真實的線下社交，那線上社交呢?我們探尋下其真實情況。
wework 的線上社交平台
進入 wework 首頁，内容很豐富，總體分為幾大塊：會員(members)，入駐企業(companys)，活動(events)，告示(posts)，社團/興趣小組(groups)，如下圖所示：
本文不剖析wework的網站建設(後續會有深度文章，請感興趣的讀者持續關注我)，隻關注與社交關系最密切的幾項，members，events，groups。
members：上圖可以看出，會員頁面如同大部分社交軟體一樣，可上傳自己的照片與描述，以及所在的場區資訊，當然也可以直接導入facebook的照片等資訊。
events：活動種類多樣，有标簽，但由于活動類型較複雜，并未嚴格按标簽分類。其中吃喝玩樂類、職業發展類活動報名較多，大多數活動隻面向會員、對外較少，但活動月曆清晰、email和app推送、一鍵報名等功能齊備。
比如下圖這個棋牌類桌遊報名頁面(board game)，離活動開始還有3天時間，已報名5人。
groups：wework首頁上有大量的興趣小組(放到國内，應當更高大上的稱作社群)，供會員參加，當然也可以建立你自己的小組，仔細浏覽了一遍，發現目前人數最多的組(75人)是“律師社群 – the lawyers group”，如下圖，居然不是我想象的吃喝玩樂組，真是不得不佩服美國人的法制意識。
看完上述的wework線上社交情況，很多讀者可能會好奇，其線上社群的使用人數，與活動報名情況數量都非常有限(甚至可以說很少)。有人可能會問，會不會是大家都點對點溝通了?畢竟網站上是鼓勵互相加好友，發送消息等等，我們來看下面這個案例：
帥哥scott線上發了一個問題，詢問關于delivery.com無法使用的問題，請大家注意時間(4d)，即4天前。随後美女stephanie回答了他的問題，标注時間是(1d)，即1天前，此時已經過去3天了，緊接着過了7個小時(7h前)，帥哥對美女表示感謝。
不難看出，數以萬計會員的wework，線上的會員社交數量與活躍度居然如此之低。在wework場區裡入駐辦公，主要提供資料跟蹤服務的一家公司，曾披露過一個資料：隻有17%的會員在該網絡(wework線上平台)上釋出資訊超過一次，為什麼會是這種情況呢?回答這個問題之前，讓我們先來剖析下社交的本質。
社交與社群形成的核心
wework的線上社交是僞命題嗎?這裡的邏輯在于，社群的出發點是希望通過社交提升使用者在産品内的停留時長與黏性，進而對該産品及該産品的其它使用者難以分割。
以社交化的方式提高使用者活躍度，前提要看該産品是否擁有社交屬性，如果是能很好的解決使用者剛需類型的産品，如打車，叫外賣，則完全沒必要轉型社交。因為其産生的更多是人與平台的互動，而非人與人互動。
是以實際情況是大部分社群冷啟動，比如滴滴允許乘客與司機線上交流(但使用場景過于短暫)，wework網站上的興趣小組規模很少有超過100人即為此理。
社群功能有了，但互動交流的使用者寥寥無幾。這是因為大部分共享經濟的産品上，沒有使用者的社交關系鍊，或者說無需該關系鍊即可很好的滿足使用者需求，維持運作。
那麼好的社交産品是怎樣的?歸根結底，一種産品也好，一種經濟模式也罷，我們如何判斷其是否擁有社交屬性(或者說線上社交屬性)?
從心理學的角度看，在社交的過程中，人們有四種心理是非常強的，這也是社交的四個根本屬性：
a) 好奇心 b) 優越感 c) 歸屬感 d) 恐懼感
好奇心：社交最開始的擴散與最佳入口大都是好奇心。
如陌陌之初，大家很好奇這上面居然能約到漂亮妹子?微信之初，你發現不僅可以發文字、圖檔，還可以發語音，乃至紅包，當朋友圈有更新狀态的時候，有個小紅點吸引你點選打開。
好奇心能夠快速吸引第一批種子使用者，且擴散極快。
優越感：通過分享互動進行身份形象的塑造。
如今天分享巴黎購物，明天曬三亞的進階海鮮大餐。幸福是比較級，對大多數人而言，生活再富足，隻要周邊人過的都比你好，那也是feel like a loser。當然這個舉例有些極端，但看看‘微信運動’如此火爆，也是基于此原理，通過‘排名比拼’，樹立你在關系圈中的形象與地位。
歸屬感：在社交中，有着同類興趣愛好，價值觀的人逐漸靠攏。
在社會中，群體往小處發展就是興趣小組，往大發展可成立政黨。這時候，你會發現你們是一個群體，你們之間聊得來，你在這裡能得到同類的分享與認可，屬于這個組織而不願意離開。
恐懼感：當陌陌的使用者發現實際與理想嚴重不符，此時好奇心也已蕩然無存，但又不可能建立任何歸屬感，且最重要的一點是使用者離開它沒有任何損失，更不會感到恐慌。
但有些模式或産品很厲害，比如微信。即便随着好奇心的逐漸消失，人們會形成一種習慣，進入一個社群。一旦離開這個工具，即意味着離開這個社群，就會有極強的恐懼感，因為你所有的生活方式都在這裡，一旦離開，你将失去所有聯系、所有身份，所有好友，所有圈子，乃至工作，這就是恐懼感。
結論：wework是這些共享經濟模式裡唯一滿足上述幾點，是天生帶有社交屬性的，但并不是線上上，作為辦公服務的提供者，做好線下的服務與活動是最基礎的，線下做好，則無論中國人還是外國人，都會更喜歡面對面的真實社交;如果線下都做不好，那麼做線上又有何用呢?
關于這個話題，曾與wework的ceo adam neumann溝通過：
問： 在網站上觀察到有很多不同的興趣組(group)，最多人數的才幾十人，很多1人或0人的組，這表示wework的線上社交很弱嗎?比如大家都喜好場地内社交，而不是線上。
答：there is communication within the app and messaging system, but offline communication is encouraged and events are held often. one way that the online messaging could be helpful is if you have a specific need, you may find someone online within the community to connect with.
譯：在app和内部溝通系統上，會有更多的交流。但線下交流同樣受到鼓勵，也會有很多活動舉行。線上内部溝通系統的好處是，如果會員有一個很具體的需求，他可以線上上社群中找到可以聯系的人。
結語：網際網路+不是萬能的，是工具而非手段
在這個全民網際網路+的時代，我們要認清一件事，網際網路隻是一種工具，是這個曆史階段出現的最好的工具。移動網際網路是共享經濟的基石，但并不是萬能的，我們需要把它當做一種工具。當it時代剛來臨的時候，街頭忽然出現了一大堆“xx計算機公司”，現在已經很罕見了，同樣的是，未來不再會有“xx網際網路公司”的名字出現，因為那時候任意一家公司都将離不開網際網路，就如同我們現在使用的office辦公軟體一樣。
但不可否認的是，對于大部分想做wework的空間營運商而言，做好最基礎的工具型産品與服務，是必不可少的，比如wework的會員管理系統，工位與會議室的線上預訂，租金支付，活動與服務的展示等等，這些也是wework低成本營運的關鍵所在，标準的線上化管理與操作，才能達到單個場地隻有幾個甚至1、2個從業人員即可覆寫服務的目标。同時，在場地逐漸增多的情況下，才能高效可控的管理營運并實作對資訊的實時收集分析。
而這，也許正是wework網際網路之路的正确方向。