《上司梯隊》：4星。企業中六個層級的上司的必知必會和必須不能做的事情。

書不錯，根據許多企業的情況總結出來的，作者們有企業家的顧問經驗。

總體内容是每一次晉級都是思路的轉換，每一層上司都需要轉換思路才能做好，每一層上司都容易犯的錯誤是事必躬親。

作者列出六個層級的上司：經理、總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、CEO，并且給出每一個層級具體需要做的事情、不應該做的事情。

書中的6個層級基本上應該是在超大型公司中才能看到的。不過作者也說了，重要的是思路而不是生搬硬套。

小缺陷是英文版成書于2000年，到現在近20年了，像《基業長青》一樣，書中舉出的好公司比如通用、花旗，并沒有能夠持續輝煌到今天，網際網路新貴們的管理思路書中沒能在書中得到展現。

個人感覺在目前的商業世界中，飛速發展往往是比上司梯隊建設更重要的目标。

以下是書中一些重要觀點的摘抄：

1：以本書所揭示的現象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的後果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統上人們傾向于認為，“事必躬親”是管理者的美德。#97

2：通用電氣公司并不擁有比其他公司更聰明或更忠誠的天才員工，它的上司力優勢源自公司内部在上司人才成長方面的投入，此外，通用電氣公司還認識到，在各個上司層級上，上司能力可以通過掌握某些技能和理念來發展。#457

3：擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的上司力階段，但上司工作的曆程通常是從這個階段開始的。#508

4：他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制訂計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。#520

5：與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，配置設定管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。#529

6：從事業部副總經理到事業部總經理的變化在于，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發展的角度進行評估。#572

7：首席執行官上司力出現問題，通常有兩方面原因：首席執行官沒有意識到這是一個需要轉變工作理念的重要階段；公司沒有意識到，培養一個能夠成功實作角色轉型的首席執行官不是一件容易的事情。#619

8：當增加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。#640

9：公司常常意識不到，各級上司者之是以沒有充分展示他們的上司才能，是因為公司沒有知人善任。公司往往注重管理崗位的财務考核名額，而不是上司技能、時間管理能力和工作理念。#651

10：問：建立一個人才輩出的上司梯隊，面臨的最大挑戰是什麼？答：以下是我們觀察到的三項最大的挑戰。（1）公司未能及時地覺察到，上司者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。（2）公司并不要求各級上司者培養下屬，（3）公司高管把所有的時間都花在今天的産出上面，而沒有着眼未來，#686

11：你至少要花一半的時間在管理工作上，才算得上經理。如果你大部分時間都用于從事技術工作或專業性工作，那你隻達到“管理自我”的最高層級。#912

12：大多數公司有一線經理的教育訓練項目，但很少有公司為一線經理的上司安排相應的教育訓練項目。部分原因是，公司錯誤地認為管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。#941

13：部門總監工作的重點是授權給一線經理，展現在上司技能、時間管理能力和工作理念三個方面。#962

14：成熟的上司者應當學會委派任務和信任下屬，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。#1141

15：傾聽（與“隻講不聽”相反）是成熟上司者的特征之一，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。#1225

16：為了幫助事業部總經理的發展，集團高管需要學會評估他們的戰略規劃，而不是親自去制定戰略規劃。他們必須控制把一個有效的戰略交給下屬執行的沖動，代之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰略規劃。#1624

17：集團高管必須學會超越财務結果來評價事業部總經理。可以想見，除了财務名額，找出别的衡量标準是一件困難的事情。#1624

18：我們發現最成功的集團高管把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養人才方面。#1763

19：實際上，許多失敗的首席執行官都是出色的戰略家和富有遠見的上司者。然而，他們缺乏作為首席執行官所必需的上司技能、時間管理能力和工作理念。#1807

20：在完全充分實施和産生量化結果之前就放棄一個周期長的項目（比如品質改進項目），是首席執行官經常犯的錯誤之一。#1908

21：專橫自負的首席執行官，往往不願意問問題，也不願意聽取回報。長此以往，他就聽不到意見相左的觀點和想法。#1928

22：成為首席執行官的路徑有很多條，但無論哪一條，都應該讓上司者經曆上司力發展的每一個階段。越級擔任首席執行官的上司者，将為缺乏必要的經驗而付出代價。#1961

23：我們發現，幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤上司層級的問題。這個問題發生在六個層級中的每一層級，特别在以下三個層級最為普遍：一線經理，他們大多數時間都在做員工的工作；事業部總經理，他們在做副總經理應該做的職能性管理工作；集團高管，他們專注于事業部總經理應該做的業務工作。#2048

24：其他常見的由上司引起的績效問題包括以下幾個方面：未能修複已出現問題的能力；糟糕的工作界定；溝通匮乏；·源不足；缺乏績效标準；偏袒某些對象。#2345

25：公司内部會有很多畢業于頂級名校、才智超群并且儀表大方的員工，但是他們往往難以成事，原因在于他們不懂如何完成任務。#2509

本文轉自左其盛部落格園部落格，原文連結：  http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7071858.html  ，如需轉載請自行聯系原作者