讓工作事半功倍的常用思考架構和方法。我們真正需要的不是方法論，而是明察秋毫、洞若觀火的觀察力和感受力。
我們真正需要的不是方法論，而是明察秋毫、洞若觀火的觀察力和感受力。
基本原理
- 結構化分析法則：從事物或活動中抽取要素及關聯，圍繞要素和關聯構成骨架結構，填充血肉，呈現内容。
- 多元度分析法則：從不同次元分析事物的屬性，然後兩兩組合或M-N組合出多個象限，針對不同象限采用不同的政策。
思考架構
STAR
情景（Situation）=> 任務（Task）=> 行動（Action）=> 結果（Result）。 在什麼情景下産生了什麼任務做了什麼事完成了什麼結果。簡明扼要地闡述工作貢獻。可用于面試、工作彙報、轉正或晉升答辯。
SWOT
優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats） 。用于個體或企業的競争力分析和定位行動方向。
- SO：利用自身已有優勢，借助外部環境發力，形成杠杆效應。增長型政策。比如研發能力強，逢資訊化浪潮正酣，可進一步專業深化，打造特定方向的深化專業和行業能力。
- ST：轉移優勢，轉型或多元化發展，規避威脅。轉型或多元化政策。比如開發能力強，但所處行業進入衰退期，則需要轉行，在其它行業發揮優勢。
- WO：抓住機會，彌補短闆。扭轉型政策。比如溝通能力較弱，但給予了團隊管理機會，則可借勢鍛煉溝通與管理能力。
- WT：在減少内部劣勢的的同時還需要回避外部環境威脅，不去正面應對威脅。防禦型政策。比如身體較弱，又逢疫情，宜加強運動，提升身體和心理免疫力。
KISS
保持（Keep）、提升（Improve）、開始 （Start）、停止（Stop）。哪些做得好要保持，哪些做得不夠好要提升，哪些很重要卻沒起色需要有個開始，哪些是很不好的習慣需要停止。 常用于持續行動力規劃。
- Keep：閱讀（原理/藝術類書籍）、認真工作、熱愛生活；
- Improve：溝通、藝術感受力；
- Start：運動、團隊管理
- Stop：熬夜刷手機
KISS 是行動力方向，需要具體詳細的行動計劃來支撐，更需要有節有序的執行來實作哦！
RACE
關鍵結果（Result）、贊賞鼓勵（Appreciation）、糾正完善（Correction）、期待展望（Expectation）。可用于年終總結、績效面談。
QCE
品質（Quality）- 成本（Cost）- 效率（Efficiency）。 企業經營活動鐵三角。品質、成本、效率也是衡量企業/團隊經營生産能力的重要訓示燈。
- 品質：能否生産出高品質的吸引人的産品和服務？
- 成本：能否以更低成本（更少原料、更少人力、更少時間）生産出高品質的産品和服務？
- 效率： 能否在機關時間内生産出更多機關的低成本、高品質的産品和服務？
DDC
差異化（獨特性）、聚焦（細分領域）、成本領先（價格優勢）。 競争政策。
- 與同類産品相比，有什麼獨特性？
- 與同類産品相比，有什麼細分領域是對手難以企及的？
- 與同類産品相比，有多大的成本優勢（防備價格戰）？
SMART
具體确定的（Specific）、Measurable（可測）、Attainable（可達成）、Relevant（适宜的有價值的）、Time-based（有時限的）。制定目标和任務的基本準則。目标和任務的意義/時限/範圍/方向/量化且可實作。
3W
What 是什麼， How 如何做， Why 為什麼。 可用于了解知識，轉化技能。
4W
Who 誰 When 在何時 Where 在哪裡 What 做什麼。 誰在何時在什麼地方做了什麼。可用于新聞和消息簡報。
5W1H
對某一工作就其工作内容（What）、責任者（Who）、工作崗位（Where）、工作時間（When）、怎樣操作（How）以及為何這樣做（Why），即"5W"、"1H"進行書面描述，并按此描述進行操作，達到完成職務任務的目标。用于任務配置設定與實施。
5Why
連續追問五次為什麼。用于定位深層原因，從根本上解決問題。
PDCA
Plan-DO-Check-Action。“計劃-執行-檢查-糾正”循環。可用于項目任務實施和審查、業務與任務管理。
OKRA
目标（Objective)、關鍵結果(Key Result)、行動(Action)。目标、事項、産出。可用于工作規劃和回顧。
金字塔法則
先說進展和結論，再陳述依據和細節。用于清晰表達和彙報。
同比/環比/趨勢圖
通過對比與增減，判斷發展趨勢，發現目前的問題，制定未來的政策。
名額比率
通過相關變量的比率，來說明經營狀況。比如資産負債比率，投入産出比。
進階方法
漏鬥模型
通過分析轉化率來定位問題所在。先将一個完整的購買流程拆分成一個個步驟，然後用轉化率來衡量每一個步驟的表現，最後通過異常的資料名額找出有問題的環節，然後解決該環節的問題，最終達到提升整體購買轉化率的目的，是以漏鬥模型的核心思想可以歸為分解和量化。
邏輯樹法
把一個已知問題當成“主幹”，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題有關，也就是“分支”。邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性，它能将工作細分為便于操作的任務，确定各部分的優先順序，明确地把責任落實到個人。邏輯樹法也稱為“自頂向下”法。可用于任務和職責配置設定、系統設計。
BCG 波士頓矩
明星産品、現金牛産品、問号産品和瘦狗産品。規劃企業産品組合的方法，解決如何使企業的産品品種及其結構适合市場需求的變化。
- 明星類産品：高增長且高市占，發展前景好，競争力強，需加大投資以支援其發展；在高增長市場上具有相對高的市場佔有率通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位并将産生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀态。
- 現金牛産品：低增長但高市占，成熟市場的上司者，應降低投資，維持市占并延緩衰退；在低增長市場上具有相對高的市場佔有率的業務将産生健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發展業務。
- 問題類産品：高增長但低市占，發展前景好但市場開拓不足，需謹慎投資；在迅速增長的市場上具有相對較低市場佔有率的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。
- 瘦狗類産品：低增長且低市占，理論率低甚至虧損，應采取撤退戰略。
安索夫矩陣
從産品和市場兩個次元分析，企業收入獲利的政策。
- 現有産品，現有市場：市場滲透政策，增大市占率。
- 現有産品，新市場：市場開拓政策。
- 新産品，現有市場：産品拓展政策。
- 新産品，新市場：多元化組合政策。
PEST
政治（Politics）、經濟（Economic）、社會（Society）、技術（Technology）。分析企業所處的宏觀環境。
QCDMS
品質（Quality）、成本（Cost）、傳遞（Delivery）、士氣（Morale）和安全（Safety）。人力資源管理。
探究方法論之源
方法論如此之多，我們要陷入到無窮無盡的方法論的“泥沼”裡嗎？方法論是怎麼産生的？能否看清方法論的源頭，進而能夠容易地了解、駕馭和創造方法論呢？
當覺悟之時，就能洞察方法論因出何方，根源何處，加以實戰練習，就會成為方法論的創造者。所有的方法論，其實都很樸素；所有的方法論，都源自對事物基本特性的觀察和了解；所有的方法論，都來自于對基本原理和邏輯的分析群組合；所有的方法論，都是源自要素與關聯的組合。抽取要素，建立關聯。隻是人們總是想走捷徑，反而越走越遠。
方法論的創造，有套路。
- 比如矩陣方法論，從不同次元分析事物的屬性然後重新組合成多個象限，制定不同的政策；
- 比如流程性方法論，抽取流程的關鍵環節，形成回報性閉環，KISS、PDCA、漏鬥模型；
- 比如結構化方法論，抽取事物的若幹要素，形成清晰有條理的關聯結構，邏輯樹、金字塔、SMART、STAR。
當掌握了創造方法論的套路，就能創造出不計其數的方法論，隻待實驗檢驗。
你在覺悟中自會領悟這一切。
沖突處理
譬如，要處理沖突處理，觀點不一緻怎麼辦？
遇到沖突，人的本能反應是反駁、否定，好像是内置程式一樣。不過，有一種辦法，是推演。從現有觀點中推演，看能得到怎樣的結果。
比如，三角形内角和等于 180 度。那麼三角形的内角和是否可能大于或小于 180 度呢？初聽這個問題，會覺得這個問題問得很傻。但是，深入了解就可以知道，如果三角形的内角和大于或小于 180 度，一樣可以推演出自洽的幾何（非歐幾何）。這說明，即使完全不相容的觀念也可以都是合理的。
要解決沖突，首先要了解沖突的要素：事實、觀點、表述；觀念與表述背後的立場、利益。
沖突分幾種情形：
- 利益、立場相同、表述不同。通常是不同視角所緻。共同的利益和立場相同，隻是用不同的視角來說明同一個事物的不同側面。通常都有其合理性，相容并蓄即可，不必刻意挑起争議。比如光的本質的探索，波動學說與粒子學說，最終确定光的波粒二象性。
- 利益相同、立場不同、表述不同。通常是同一利益集團的不同小團隊的不同立場所緻。需要更高層面的協調解決。比如職場中産品經理與研發人員之間的沖突。
- 利益不同、立場不同、表述不同。通常是不同利益集團的不同利益所緻。需要集團間的協商和博弈來解決。比如國家之間的政治、經濟沖突。
- 利益不同、立場不同、表述相同。通常是不同利益集團的不同利益、但又要求一定程度的同所緻。這種較為隐蔽和具有迷惑性，讓人容易認敵為友，被利用。需謹防。
如果要解決沖突，就需要從利益、立場、表述三個次元來分析和求解。
為什麼要尋求方法論
為什麼要尋求方法論？是因為想要解決人生面臨的諸多困擾。
然而，人生的許多困擾，來源于不清楚自己為什麼這樣而先這樣。
譬如一個人憤怒，他未必知道自己為什麼憤怒，隻是像觸發了某種心理機關一樣，啪的一下，就像某個彈被彈出去了似的。但凡一個人靜下來思考為什麼會這樣，他反倒不會憤怒了。
如果我們能深入探察内心的隐欲，适度克制純天然的本能的行為模式，充分挖掘自身潛在的理性和悟性，或許很多問題不攻自破，用不着那麼多方法論來費盡心思教做人做事了。
方法論之上
方法論的基礎在于對事物特性的觀察和分析，對要素和關聯的抽取，而要素和關聯則需要在大量的實踐活動中提煉和積累。要提煉和積累，則需要非常細緻的觀察和感受。
我們真正需要的不是方法論，而是明察秋毫、洞若觀火的觀察力和感受力。這是智慧産生的源頭。
這是人應當追求的真正的智慧。
參考文章
- “分析模型或方法有哪些？ 除了swot”
- “swot分析法案例”
- “産品分析模型——波士頓矩陣（BCG矩陣）”
- “除了SWOT，還需要了解的這10種全球著名商業分析模型 ”
- “麥肯錫7S 模型的内涵以及運用”