ERP系統的KPI名額建立與管理介紹

   本文從ERP系統的實際應用與管理角度出發，結合不同項目的經曆對ERP評價體系進行分析與探讨。

　　ERP系統的KPI應用現況

　　“重建設、輕評估”是很多實施ERP系統應用企業遇到的問題，如今的企業管理人員已開始關注科學有效評估ERP應用效益的标準，但怎樣判斷ERP系統成敗是一個挑戰性的課題，不同人員、不同視角的結果迥然。

　　ERP咨詢顧問會說：“顧問順利撤離項目、項目全額收款、客戶滿意度較高……”

　　企業IT人員會說：“系統終于上線了、項目沒有延期、業務部門投訴較少……”

　　企業管理人員會說：“公司導入了國際先進的ERP理念、系統已在業務部門順利使用、項目按預算執行……”

　　這樣對ERP系統的定性評價，在項目上、在客戶方、在咨詢業已聽過很多次了，但評述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析ERP利弊定量名額不多。

　　ERP咨詢顧問在實施ERP項目時，經常會說服客戶實行管理的資料化，但真正對于ERP項目、ERP系統評價的資料卻不多;企業方的項目總結、項目驗收時，也苦于沒有關鍵名額來衡量，隻能以文檔簽字、業務人員訪談等方式來确認。企業方、咨詢方為什麼沒有用資料來說話?為什麼沒有把一些ERP的關鍵資訊進行分析、追溯?難道國人中庸的管理模式，隻能以定性的表述來衡量一個科學規範的ERP項目得失。

　　從各行業的ERP項目曆程來看，很多顧問、企業方也曾尋求過一些名額，但是從那些方面取資料，怎麼樣取資料，資料展示後對公司、對項目、對個人是否有利等因素，阻礙了資料順利、正确、客觀的收集，取而代之的則是一些不确定的、概念化的、空泛的論述，對ERP的成敗評判一直是“雲遮霧罩”不露真容。

　　ERP評價體系的建立

　　筆者在一些ERP項目上也曾見過名額類的資料，例收集了多少條ITEM、定義了多少供應商、增加了多少使用者、教育訓練了多少人次、開發了多少報表等簡單的資料羅列，但從企業ERP項目的實施目标和ERP系統的功能來看，ERP項目所涵蓋的内容絕對不止這些簡要的資料，也不能用上述的資料來簡單分析，企業方、顧問方通常将面對着怎麼建立ERP評價體系的困惑。

　　1.名額建立原則

　　對于ERP評價體系業界已建立了相關的标準規範，例《Oliver Wight ABCD檢測表》、《中國企業資訊化名額體系》、《制造業資訊化工程 2003年度應用軟體産品測評規範》等，這些标準在ERP項目的管理原則、業務流程等方面關注較多，與行業的特點、企業的特性、ERP項目的階段性目标等因素結合較少，下面将從三個方面來剖析建立切實可行ERP系統的KPI名額體系的原則。

　　 

　　從管理的求真務實原則來看，真正适合企業的管理模式、業務特點、企業目标的KPI名額才是最合理的名額，是以在KPI名額建立時要求精、要切合本企業現況，例如庫存壓力較大的企業，關鍵名額應是庫存資金占用率、在庫資金占用降低率，計算的公式如下。

　　從管理的時效性原則來看，須在ERP應用時間軸上設定不同時期的KPI名額，對各類名額設定不同的資料源和不同的分析方法，實作ERP系統實時、同期、趨勢等名額資訊的管控。例如ERP系統上線階段，主要是關注資料及時、準确性;ERP系統應用半年後，可以進行同期、趨勢等資訊的分析;ERP系統應用兩三年之後，可以進行資料挖掘，把一些隐性的效益、問題收集歸類。

　　從管理的層次性原則來看，需對企業管理的關鍵點、核心流程的針對性名額的建立，例計劃管理體系、财務管理體系、品質管理體系等的不同管理層面，基層業務管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不同管理層次，集團化、多工廠、多部門的不同管理管道，通過縱橫交錯的KPI體系建立，從多視角、多節點的進行比較分析，確定各項名額的科學合理性。

　　在名額建立需考慮因素很多，為保證ERP系統的KPI名額建立後的可行性，經對KPI項目成功案例比較分析後，從ERP系統角度和從戰略實施層面的名額建立原則是：總體規劃、分步實施，建立時從基礎或某些核心點開始逐漸展開，執行時要一個名額、一類名額分步驟、分階段的實施。

　　2.名額體系建立過程

　　在企業中談到ERP系統的KPI體系建立的問題時，很多企業管理人員的第一反映就是“IT部門的事”，這個思維慣性是ERP系統KPI體系建立過程的最大阻力。

　　企業的KPI體系建立很多是以管理咨詢項目來推進，當KPI名額與ERP系統內建時，KPI體系建立的最佳組織模式：業務部門+ERP咨詢顧問+IT部門，以矩陣式的項目組織形式，從業務管理流程控制着手，以IT系統平台搭建和資訊系統分析來實作，将企業管理與ERP系統無縫內建。

　　KPI項目組織團隊确認後，在遵循名額的建立原則下，根據企業管理目标和管理需求，需制定合理的項目推進計劃，KPI體系建立過程一般分為三個階段：建立、執行、修訂。

　　·在項目實施前，設定幾個關鍵性名額，用來确認項目實施目标和範圍，并驗證項目的關鍵實施成效;

　　·在項目實施過程中，根據系統與解決方案來設計關鍵名額，驗證方案的可行性、系統的完整性、項目實施品質;

　　·在項目結束後，設計長期應用維護過程的關鍵名額，驗證長期、隐性的成效。

　　KPI名額體系在執行過程中，須指定專職部門或人員負責監控動态名額資料，負責ERP系統KPI名額資訊進行檢讨，以ERP系統為平台、KPI名額為标杆，通過KPI名額資料分析與利用，提高業務執行的效率與規範性，并推進ERP系統應用的深度與廣度。

　　在企業的KPI名額應用過程中，需注意驗證KPI資料準确、合理性、完整性，監督KPI名額管理部門的工作品質與效率，并根據KPI應用的效果，須對相關KPI名額進行修訂與完善，以保證名額的合理性、可行性，確定KPI體系與企業管理和發展的目标同步。

　　3.KPI名額釋出控制

　　KPI名額的資訊釋出管道是否通暢?釋出的資訊是否得到真正利用?是決定KPI體系能否成功應用的關鍵因素之一。

　　在KPI名額體系應用過程中，首先應建立相關的KPI資訊的收集、釋出等管理流程和制度，作為KPI體系成功應用的有力制度保障，其次要保證KPI名額資訊釋出的準确性、完整性、及時性，通過KPI系統動态的反映企業營運資訊，最後對KPI資訊查詢權限和資訊的安全性要嚴格控制。

　　KPI與BI的內建

　　在一些企業的KPI項目成功實施并執行一段時間後，KPI名額慢慢開始失去了管理效應，是因為KPI名額與企業不符?還是KPI名額的生命周期太短?從KPI的設計嚴謹性角度來看，應該不是上述的這些原因，KPI名額建立時已充分讨論确認，而且已在企業成功運用。問題的核心應該不是名額本身，而是名額的資訊收集、釋出流程、回報管道等問題，KPI名額隻是一組資料的展現，但資料怎樣送出到管理人員?異常資訊怎麼及時回報與應對?誰來負責這些資訊的管理與控制?怎樣利用KPI名額的标杆作用?這些關鍵問題一直是影響着KPI名額能否長期使用。以往的“秋後算賬”事後管理方法，已無法适應當今的企業管理需求，現代企業必須實時、動态的對KPI名額資訊進行釋出與管理。

　　上述KPI管理需求與ERP系統中BI建設拓展方向不謀而合，通過ERP系統與KPI體系整合，将KPI資訊在BI系統進行管理與釋出，在BI系統平台通過WEB化、圖表化的展示KPI資料，并對異常、關鍵名額進行自動歸類與分析，實作對企業營運的全程實時管理。

　　目前部分企業在實施BI項目時，怎麼設計KPI名額?展示什麼樣的資料?也是BI項目實施成敗關鍵，從系統內建和管理自動化角度來看，ERP系統所建立的KPI名額體系，可以借助BI的系統平台進行推廣應用，以發揮BI系統的實時性、便捷性、智能性，保證KPI項目與BI項目的共赢，提高企業IT建設的投資回報率，提升企業資訊化建設的完整性，實作管理與IT系統的集約化、智能化。

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