外包，還是不外包，這是個問題……

　　企業需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業IT的理想之路到底是什麼?

　　企業有對外包的需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點?如何找到這個平衡點?

　　C先生的IT尴尬

　　望着桌上技術骨幹小A剛呈遞的離職報告，C先生滿臉的苦澀，嘴裡叨念着：“完了，一切都完了!”

　　C先生是一家中型制藥企業資訊中心的主任，部門總共10來個人，但真正的技術人員就小A一個人。C先生所叨念的“完了”是指企業剛剛實施了一半的e-HR系統，小A的離職對于力量孱弱的資訊中心來說，無異于判了“死刑”。

　　荊棘密布的IT之路

　　從80年代中期至今，C先生上司的資訊中心走了一條可謂荊棘密布的道路。最初企業決定成立資訊中心，完全是為了跟上IT時代的需要。既然被推上了資訊中心主任的職位，C先生還是想盡心做好本職工作，希望在企業範圍内全面推進資訊化，讓企業各部門感觸到IT所帶來的好處。

　　“從最初一些基本裝置的購置，到幾個資訊系統相繼上線，每一步走得都不容易”，C先生回憶起當初的情況時，語氣裡依然充滿滄桑。

　　除了部門成立之初赢得的一筆啟動經費外，每次建設經費的争取，C先生都費盡周折。此外，當時搞IT沒有現成的模式可套，隻能摸着石頭過河。不過在C先生和部下的努力下，企業的資訊化工作在空白的基礎上漸成規模。目前，企業内網業已建成，而且相繼上了辦公自動化、财務管理、銷售管理等系統。

　　而且，随着這些系統的正常營運，确實為提高相關部門的工作績效起到很重要的作用，并受到上司的贊賞。這為資訊中心的發展奠定了很好的基礎。但像這樣令人舒心的事情确實太少了。“資訊中心的工作總是麻煩不斷，其中最讓人擔心和無可奈何的就是技術骨幹的離職”。C先生又将話題轉到資訊中心人員配備這個話題上來。

　　IT的人才瓶頸

　　對于C先生來說，資訊中心最不穩定的因素就是人員。雖然資訊中心的主要人員配備變化并不大，人數總是在10個左右，但作為核心的IT技術人員卻走馬觀花式的在不停地變動，這給資訊中心的工作帶來極大的困難。

　　找不到人

　　C先生感慨：“最難的就是找不到合适的人。”C先生所指的“合适的人”，是真正懂技術、能為資訊系統建設提供指導的IT專業人員。

　　C先生算了這樣一筆帳，我國目前有IT從業人員約100萬左右，而中國的中小企業有800多萬家。平均每8個企業才能分享一個IT人才。如果考慮到IT人才大多集中在大中城市、科研院所和電腦公司，那麼，出現的結果就是企業很難找到合格的IT人才。

　　此外不能不提的是，像C先生所在的制藥公司這樣的中型企業，所能提供的薪酬相對于IT企業而言，還是低了點，而所要從事的工作卻要比IT企業繁瑣得多。以這樣一種條件想找到合适的IT人員，确實很難。以緻每次技術人員離職後，C先生都百費周折才能找到新的人選。

　　留不住人

　　其實，即使經過努力，找到一個理想的人選，對于能否将其留住，C先生心裡一點底也沒有。在小A之前，資訊中心的主要技術人員已經換過6個了。

　　在最初的幾年裡，每次招聘時除了必要的專業技能外，都還要強調工作經驗，到了最後隻要符合專業要求，其它的因素都來不及考慮了。事實上，小A就是大學畢業後直接被招來的，即使這樣，當小A積累了一定的專業經驗後，在碰到系統實施不順心的時候，也會毫不猶豫地選擇離開，這給實施中的工作帶來毀滅性的影響。

　　留住的人跟不上IT的變化節奏

　　就連C先生自己也不得不承認，IT變化太快，如果不及時充電，IT人員根本不可能跟上IT的變化節奏。

　　但資訊中心就那麼幾個人，而運維工作卻太多。不要說核心技術人員，就是中心的普通從業人員也難以抽出專門的時間出去學習。長此以往，落後的觀念也必然會阻礙工作地開展。這次小A的離開，與這也或多或少有些關聯。

　　企業承受不起IT之重

　　C先生的另一層擔憂來自資訊中心的發展趨勢。且不說IT的連續投資需求會引來企業高層的質疑，因為企業已從IT中嘗到了甜頭，錢到該花時還得花。但關鍵是看這錢怎麼個花法，如果說是購置了實在的IT裝置或上了什麼系統，這些都是明顯的，高層可以了解;如果是IT的運維管理成本在不斷地攀升，企業高層就難以接受了。

　　的确，資訊中心正面臨着這樣的困難。随着資訊系統覆寫範圍的增大，IT維護的成本必然增加。然而，這些年來資訊中心的人員配備始終維持在10人左右，眼看着辦公自動化系統、财務管理系統、銷售系統等一個個建成，現在e-HR系統也在建設之列，不要說必要的二次開發工作，就是正常的營運和維護工作就已是一個沉重的負擔。

　　“資訊中心急待人員擴充”，C先生的語氣相當堅定。顯然，這與企業現階段開源節流的政策大相徑庭，C先生對人員擴充一事也不報樂觀态度。

　　IT外包：愛在心口難開

　　一方面，企業對IT的依賴程度越來越強;另一方面，IT的持續投資和IT服務的支援費用又讓企業不堪重負。而所有的難點最終都會落到C先生的頭上來。

　　“既然這樣，何不嘗試IT外包?”針對C先生的苦處，有人這樣建議。聽到“外包”兩字，C先生的眼中閃過一絲光亮，繼而又表露出一片迷茫。

　　或許是決心不夠堅定，也或許是對外包太陌生。緩了片刻，C先生才顯得不夠自信地說：“真要是能夠包出去也就好了，那樣會省去很多煩惱!”看得出，C先生對IT外包心存好感，但在觸及“窗戶紙”的那一瞬間，又顯得憂心忡忡。

　　飯碗之憂

　　C先生首先擔憂的是部門人員的飯碗問題，這倒不是一種狹隘的自我擔心，而是一種對世俗力量的恐懼。如果将IT外包出去了，是否就意味着眼下的這10多個人中至少有一部分将丢掉飯碗。

　　雖被告知，IT外包有多種形式，可以隻将企業認為實施最為困難的那部分包出去，而其它的工作可以按照以前的模式進行。但C先生認為，這還是需要一個适應過程。短期内，大家對這種觀念肯定還是難以接受。

　　在尋求外包的同時，如何實作部門工作的平滑過渡，是擺在C先生面前的一大難題。

　　模式之憂

　　C先生的第二層擔憂來自外包模式的選擇，“如果是開始一點基礎就沒有，可能還好操作一點。眼下，企業裡的IT建設已成規模，這會兒再談外包，顯得拖泥帶水的。”C先生從現狀的角度發表了自己的看法。

　　從制藥廠的現狀來看，也确實存在一些問題。“我們可能采用的就是現場支援方式”。C先生明确表态。C先生所指的“現場支援方式”是，按照傳統的IT建設模式，把網絡和應用系統建在自己企業内部，IT支援需要請承擔外包服務的公司定期或電話召喚上門服務。

　　C先生認為，對于這樣一種不徹底的外包方式，除了要負擔正常的IT建設費用外，還要支出IT外包服務費用。在企業高層看來，這實際上是一種變相的管理費用支出，能否通過高層，也還是一個未知數。

　　品質之憂

　　“當然啦，最重要的還是IT服務品質之憂”，C先生充滿疑惑的說。

　　這麼多年來，資訊中心的工作之是以能不斷地取得進展，主要還是因為資訊中心為其它職能部門提供了有保障的IT服務。再說，以前是自己内部人員操作，在責任心方面應該比外包還要略勝一籌，IT服務也顯得更有保障一些。

　　再就是在C先生看來，IT服務的品質顯得太虛，缺乏有效的衡量機制，如何限制外包服務提供方、評估其提供的IT服務的品質，也是需要解決的問題。

　　此外，如何找到有實力和經驗的外包服務公司?外包有一個磨合的過程，如何實作外包服務公司與企業整體業務的和諧一緻?采取什麼樣的服務協定和付費方式?……總之，涉及外包，千頭萬緒的事務都需要解決。

　　“外包是個好東西，但要真正走近它，還真需要很大的勇氣。”C先生如是總結他對外包的看法。

　　“包”與“不包”的兩難境地

　　有權威人士曾從廣義的層面闡述了對IT外包的看法：嚴格地說，任何企業的IT從一開始就打上了外包的烙印。比如，IT基礎設施和資訊系統建設，實際上就是相應廠商提供的外包服務。既然對建設層面的外包能欣然接受，為什麼服務層面的外包就那麼難以接受呢?

　　應該看到，對于衆多中小企業而言，完全由自己承擔IT建設确實存在諸多困難。C先生的部門所遇到的IT人才短缺、IT管理費用跟不上IT發展的步伐等等，都是中小企業IT建設中的一些共性問題。可見，許多中小企業對IT已顯力不從心之态。

　　而另一方面，IT服務外包以能優化企業流程、突出企業主營業務、節約成本、提高服務品質等優勢，正受到越來越多的青睐。

　　然而，對于多數企業來說，IT外包是“想說愛你不容易”的角色。太多的猶豫、太多的觀望，阻礙着IT外包的步伐。概括起來，處在外包邊緣的企業，存在這樣一些顧慮：

　　企業需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業IT的理想之路到底是什麼?

　　企業對外包有需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點?如何找到這個平衡點?

　　站在“包”與“不包”的門檻上，跨越這一步是那麼的艱難!

　　企業需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業IT的理 想之路到底是什麼?

　　企業對外包有需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點?如何找到這個平衡點?

　　開給IT外包疑症的藥方

　　對于開始實施IT外包的企業，可以先分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業務，作為初始的外包嘗試内容。

　　基于嘗試，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長期的外包協定，也可以按照自己的需求，将外包的内容不斷地、有序地擴大。

　　C先生所遇到的困擾，相信在其它的類似企業中同樣存在，應該說具有廣泛的代表性。而且，如果沒有一個一勞永逸的、徹底的解決之道，那麼，即便明日找到了一個合格的小A替代者，過一段時間還會出現同樣的問題。

　　拔除“外包”心中的那根刺

　　為了更好地闡述觀點，首先讓我們來簡單描述一下什麼是IT外包?

　　IT外包，通常指一個企業(準确地說，應該叫組織)聘用外部的專業服務供應商，利用它的專業技術和服務資源，為本企業提供IT系統的開發、維護和支援服務。我們國内有時也把它稱之為IT資源外包。從利用方式來說，可以是部分業務的外包(比如說使用外部公司的一些技術人員等)，也可以是整體外包。從外包内容分類來說，按照國際上統一的IT服務分類方法——CSC(Competitive

　　Services Categories)來分，一般有IS(資訊系統)外包、應用外包和IT硬體系統服務外包等。

　　在國外，從上世紀的70年代末、80年代初，就開始引入IT外包的思想和實踐。從起初的“利用外部的技術和資源來彌補自身業務所要求資源的不足”為主要目的的外包，現在已經發展到“将自己的核心業務以外的部分盡可能外包”的觀念層次。這種思想的變化，帶來了IT外包市場的迅猛發展，據IDC預測，未來幾年IT外包市場每年将增長7.7%，到2007年總的市場容量在1萬億美元左右。

　　作為最近幾年飛速發展的一項業務，國内使用者對IT外包業務需求的出發點和希望達到的目标，也正是該案例中C先生所要尋求的答案。從C先生所思考的“三憂”來看，顯然，他對外包還是有不少的思考和研究的，也對外包有所期待。關鍵問題是：一、他的信心還不夠，需要有人幫他下決心;二、包什麼，怎麼包，還需要有人來給他出謀劃策。

　　當然，C先生的認識還是有誤區的，或者說有狹義之處：

　　其一、對外包模式的擔憂和品質擔憂倒還可以了解，對飯碗之憂則大可不必，也不應該這麼想。

　　其二，認為自己目前可以做的事情，再在中途外包一部分出去，費用上不劃算。這個想法也是片面的、短視的。

　　IT外包：循序漸進

　　針對處在外包邊緣的企業，以本案例為參考，就如何啟動外包工作，給大家提示以下的建議：

　　首先要對外包持有信心。充分相信通過IT外包，一方面可以解決企業的IT人才資源不足、不穩定的問題，進而加快企業的IT建設步伐。另一方面能優化企業流程、突出主營業務、節約IT建設和維護成本。對此，我們的每一位決策者要有必勝的信念。信心有了，下面的事情才可以考慮。

　　分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業務，作為初始的外包嘗試内容。比如，你可以選擇一個小型的軟體開發工作，也可以選擇現有系統中的某個獨立子系統的維護、改造更新工作，将其作為試驗性項目(trialPRJ)。

　　耐心尋找，選擇一個對口的、有經驗的專業性IT企業，先從IT外包商的企業資質、經營規模、經營業績等基礎資料來考察，然後評價其提出的解決方案書、針對該項外包業務的工作流程及服務品質的承諾。需要說明的是，這裡所指的IT外包商的經營規模，并不是說越大越好，而是能表明它是一個比較穩健的、将來可以長期合作的公司。

　　通過上述的trialPRJ來驗證對方的實力，并以此确定是否建立雙方的合作信任關系。你需要提前明示你對該項目的一些管理上的要求，以及對品質的驗收要求。比如，對軟體開發而言，可以是軟體釋出後的缺陷(BUG)數;對IT服務而言，可以是平均故障響應時間(TAT)等。

　　信任關系得到驗證後，你可以開始與其簽署一個年度的外包業務協定，以确認在一個相對長期的狀态下，對方的服務品質是否能夠達到你們的期望。

　　至此，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長期的外包協定，也可以按照自己的需求，将外包的内容不斷地、有序地擴大。而企業内部騰出來的人手，可以讓他們投入到企業其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加價值。

　　捎給中小企業的叮咛

　　另外，針對C先生所代表的中小型企業而言，如何能夠選擇一個合适的外包方，并保證外包業務的成功還需要注意以下兩個方面的問題：

　　一是選擇合适的外包内容。比如，你可以讓自己的人員負責業務系統的設計和對外包内容的管理。而将技術實作層面的和後期維護的一些工作外包出去。這樣一方面你可選擇的餘地會大很多;另一方面，可以更好地發揮接包企業的專業優勢。

　　二是在啟動外包工作的前期階段，就應該與接包方就外包的流程、責任切分和服務品質的名額等明确落實，形成書面的、可操作的執行手冊。而不是隻靠口頭、靠關系等。

　　這也是屬于目前大家正在熱衷讨論的服務水準協定 (Service Level Agreements，SLAs)的内容。

　　一個形象的比喻是：一個企業中，你是希望自己養司機、并購買幾輛捷達和桑塔納呢?還是願意外包給外面的出租汽車公司，請他們出司機并提供幾輛奧迪和帕薩特呢?在現今的時代，也許大多數人會選擇後者。既實惠又便宜!

　　懂得了這個道理，你還猶豫什麼?趕快行動吧!

　　外包與内管雙管齊下

　　要考慮外包，首先，要在企業中建立一支強勁的項目管理隊伍和品質監控隊伍。不然外包解決不了根本的問題。

　　外包的适應過程在于如何提升本身及團隊的項目管理能力，讓部分技術人員成為項目管理人員，可以從小項目開始實施。

　　完全依靠外包商提供系統維護工作是不切實際的外包模式，畢竟當事故發生的時候，要外包商在第一時間提供高效的支援隻是幻想。

　　C先生上司的IT部門所遇到的一些情況，在我國資訊化建設中具有普遍的代表性。尋求外包當然是解決問題的一種比較理想的做法，撇開外包不說，C先生上司的IT部門自身存在的問題，也值得深思。

　　解讀中小企業IT并發症

　　其實，每一個IT主管都可以降低“核心員工離職”的可能性，任何一個員工都希望自己能夠在公司中成長。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企業的IT主管，往往未能為員工建立一個職業發展路線圖，讓員工可以看到自己在企業中的将來。這是案例中小A離職的主要原因。

　　同時，大部分中小型企業沒有注重雇員的技能教育訓練，讓雇員能夠從理論和實際工作中強化自身的技術，讓雇員能夠從工作中看到自己的成長。這才能夠降低核心技術人員流失的可能性。

　　此外，一些國内中小型企業的IT部門在做IT開發預算的時候，往往不包括後期維護費用，給高層的感覺是，系統開發後便可以穩定地運作，沒有任何的長期負擔。及至需要每年支付一筆維護費用的時候，企業高層便覺得，IT部門沒有做好工作才是需要維護系統運作的根本原因。

　　不僅如此，一些中小型企業不能把開發與維護分開，IT部門的工作安排遵循一種全攻全守的戰略。在聘用人員的時候隻重視開發人員的招聘，因而到後期招聘開發人員進行系統維護的時候，讓高層在上一個誤解“系統不需要維護”的基礎上，産生另一個認識上的誤區：“為什麼需要那麼多技術人員進行開發?”這對IT部門的團隊建設無疑是非常不利的。

　　主動在IT部門建立系統維護的崗位，是解除高層誤解至關重要的一步。

　　外包還得注重内修

　　要考慮外包，首先，要在企業中建立一支強勁的項目管理隊伍和品質監控隊伍，不然外包解決不了根本的問題。要能夠有效地管理外包商，便需要有能力的項目經理來管理外包商。更需要在項目開始時對外包商提出合适的項目傳遞品質要求。否則，結果難以想象。

　　外包有多種模式，對于沒有外包經曆的中小企業，可以先根據業務需求，明确系統建設的基本需求，然後把程式設計的工作外包，也可以把整個系統的開發過程：從系統功能需求到上線前移交整體外包。前者需要本身能夠有技術人員編寫項目規格說明，後者需要在選擇外包商時建立系統品質标準，不管采用哪種模式，企業的IT部門都需要執行項目管理工作。切記：外包不是放任自由，而是要突出工作的層次，顯現IT的功效。

　　适應過程在于如何提升本身及團隊的項目管理能力，讓部分技術人員成為項目管理人員，可以從小項目開始實施。要是一開始便将最困難的部分或把關鍵系統外包出去，那麼結果将直接影響企業本身的營運。

　　企業的技術團隊在項目外包後，應該負責系統維護的工作。在協商外包項目的時候，外包商應該提供技術及知識轉移;在開發傳遞後提供第二線的支援，企業本身的技術人員應負責第一線技術支援。

　　完全依靠外包商提供系統維護工作是不切實際的外包模式，畢竟當事故發生的時候，要外包商在第一時間提供高效的支援隻是幻想(也許初期可以做到，但當系統開發人員執行另一個項目的時候，結果便不一樣了)。外包商可能為了完成合同的需求，在指定時間内提供技術支援，但往往負責支援的技術人員對系統所涉及的業務一點也不了解，需要一個學習過程。事實上，國外一些企業在外包時采取了非常靈活的措施，即隻把開發的工作外包，部門内部的技術人員要參與基本系統維護的工作。

　　上面已經說過，外包時必須要有一個強勁的項目管理隊伍及品質監控團隊，才能夠達到目的。品質監控包括企業本身建立的設計方案或功能需求，和外包商本身的管理模式。在這種情況下，品質的名額應建立在以下三個基礎上：

　　功能的品質：系統是否能達到所有功能需求和表現(Performance)。

　　技術的品質：包括開發的平台，工具(Case Tools 或程式語言的運用)等。

　　管理的品質：外包商本身的項目管理能力，是否能實際把握進度的監控等。

　　企業本身要根據企業業務的長遠發展戰略，建立自己的長、中、短程IT政策，才能夠讓IT有效地支援企業的進度和技術需求。企業隻有了解了本身對IT的需求和目标，才能夠有效地建立一個IT團隊。

　　外包的出發點是營運效率

　　不管是外包還是内部開發，出發點不在于能夠節省IT的開發和維護費用，而在于企業高層如何衡量企業的營運效率。

　　外包費用是營運開支(Operation

　　Expense)，而且外包商的資源不是企業本身的資源，不需要折舊，是以企業内部每一個員工的生産率與企業的利潤比例将大大提高。

　　反之，要是利用部門内部雇員進行開發，資源數量相對攀升，那麼企業平均利潤便會下降。這也許是企業高層主管在考慮外包時需要衡量的出發點。如何讓别人感到在有限的資源下，提供更高的利潤，便是高層追求自身管理能力提升的最佳答案。

　　例如一家公司每年的利潤是一千萬元，而公司有兩百名雇員，那麼平均每名雇員的利潤生産力是五萬元。

　　如果因為外包，便可以減少50名雇員，那麼同樣的一千萬元利潤便隻需要150名雇員提供，平均每名雇員的利潤生産力是66600多元，面向股東的時候便更容易說話了。

　　掃除外包的外因幹擾

　　IT外包在我國還處于與軟體技術發展的“技術顯現期”類似的時期，雖然它已經不是一種新出現的概念和模式。

　　可以說在企業IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕迹，隻是力度不同而已。

　　首先，引用一下Gartner Group公司關于一項新型軟體技術發展過程的階段劃分觀點，它是這樣劃分的：

　　技術顯現期：一門技術被發明或定義之後，開始進入公衆的視野;

　　不斷膨脹的期望期：由于該項技術劃時代的突破，使人們對這項技術有着無比美好的想象和期望，這一階段類似“網絡泡沫期”;

　　希望破滅之後的醒悟期：由于每項技術都不是萬能的，真正獲得使用仍然需要務實的應用研究。是以，此時人們發現這項技術似乎并沒有期望中那麼有用，這一階段類似“網絡泡沫破滅期”;

　　豁然開朗的應用發展期：經過了一個階段的開發和研究，該項技術終于走上了良性發展的軌道，越來越多的人接受并使用了該項技術;

　　大量的工業化生産期：該項技術成為業界主流，大量應用在具體的環境中。

　　尚不成熟的IT外包模式

　　雖然IT外包并不是一種新型的軟體技術，而且在國外運作的也已經比較成熟，筆者這裡引用這一觀點，就是想說明，在我國IT外包也要經曆這樣幾個發展階段，人們從開始認識它到完全接受它需要一個過程。

　　筆者認為，IT外包在我國還處于與上述軟體技術發展“技術顯現期”類似的時期，雖然它已經不是一種新出現的概念和模式;而在國外，IT外包處于“不斷膨脹的期望期”向“希望頗滅之後的醒悟期”過渡的階段。

　　據Gartner　Group釋出的一份最新研究報告稱，IT外包計劃的一半在2003年被認為是不成功的，因為所預計的期望值未能實作。這進一步證明了這一觀點。

　　企業資訊化中的外包痕迹

　　我們回到上述的案例中來，像C先生遇到的這種問題，應該說是我國中小型企業普遍面臨的問題，也是IT外包在我國發展要經曆的必然階段。筆者從案例中最後歸納的兩個主要顧慮談起：

　　企業IT的理想之路到底是什麼?這個問題應該說是目前我國很多企業CIO想要問的問題，也是一個非常難回答的問題。筆者認為，企業IT之路要分五步走：戰略和管理咨詢、IT規劃、資訊化建設、系統營運和系統優化，當然這幾個階段并不是沒有重合點，而是不斷反複進行或者說閉環的過程。但是在資訊化建設的初期，應該嚴格遵守這幾個階段的先後順序。

　　從我國目前企業資訊化建設的現狀來看，真正按照這“五步走”來進行資訊化建設的企業少之又少，有部分企業資訊化之路走得是異常艱難，很多企業的CIO對于自己企業的資訊化建設經曆，可以用酸甜苦辣來形容。

　　可以說在企業IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕迹，隻是力度不同而已。比如戰略和管理咨詢要請專業的管理咨詢公司;IT規劃要請專業的IT咨詢公司(筆者反對企業自身做IT規劃的做法，而是要和專業的咨詢公司一起來做);資訊化建設過程中要選擇資訊化建設合作夥伴，要進行軟體選型、實施等，這些都有軟體提供商參與;我國企業資訊化中，系統優化的工作力度還比較小，這也是企業自身很難完成的工作，需要咨詢公司和軟體提供商來完成。

　　解外包之憂

　　下面結合C先生所遇到的問題談一下第二個顧慮：外包需求與外包之間是否存在平衡點?如何找到這個平衡點?筆者認為，如果能夠很好地按照上述企業IT之路“五步走”的方式進行資訊化建設，同時把其中部分工作外包，将從很大的程度上降低企業資訊化建設的總擁有成本。

　　C先生目前遇到的兩個問題，一個是IT人才短缺，一個是資訊化建設成本的不斷增加。對于第一個問題，企業IT人才短缺是我國企業普遍存在的問題，這裡有很多方面的原因，包括待遇低、工作繁雜、費力不讨好等等。如何留住IT人才，或者通過IT外包解決資訊化建設中的IT人才需求問題，是我國企業上司需要好好思考的問題。

　　對于如何留住IT人才這一問題，筆者認為，健全的企業IT組織和管理制度以及人員考核體系是主要保障，這也是IT規劃裡的重要一環。而從案例來看，顯然，C先生所在的企業并沒有進行IT規劃，相關管理制度也不健全，而且還相當落後。因為資訊中心10多個人，隻有一個人可以幹實事，這本身就說明資訊中心沒有進行很好的分工，職責不明确。資訊中心的人員主要從事一些簡單的硬體采購、維修和簡單的系統維護工作，這遠遠沒有達到資訊中心應有的職能。

　　第二個問題，C先生說“資訊中心急待人員擴充”的話也是無奈之舉，雖然企業上司可能不會同意。話說回來，讓C先生和10多人的資訊中心承擔這麼重的責任和工作任務也有點勉為其難。筆者認為，一個解決問題的方法就是進行IT外包，下面繼續從C先生的提出的三憂來進行評述：

　　對于飯碗之憂，筆者認為，對于從來沒有做過IT外包的企業來說，一時難以接受“外人插手”這種方式，可以了解，但是大可不必杞人憂天。外包公司畢竟是“外人”，合同上是乙方，他們隻能把你原來的工作高速度、高效率地做好，完成合同上約定的工作，而不是完全撤掉資訊中心。如果外包公司工作做得不能符合要求，你完全有進行監督甚至中止合同的權利。

　　對于模式之憂，筆者認為，從長遠來說，即使已經有了資訊化建設的基礎，請專業的IT外包公司并不會提高資訊化建設的總體成本。因為就算不請IT外包公司，幾年下來，企業資訊化建設的總體成本未必會比請IT外包公司少，而可能要多很多，因為相同的工作，專業性的外包公司具有更高的技術水準和工作效率，應該幾倍都不止。是以說C先生這方面的擔憂隻看到眼前，而沒有看到長遠。

　　對于品質之憂，筆者認為，C先生還是有自己的獨到見解。在國内IT外包市場還不是很成熟、評估機制不健全的情況下，品質問題确實是一個隐憂。作為企業行使CIO職責的C先生，應該如何發揮自身的作用、降低IT外包的風險，以最大程度的保證IT項目的成功實施呢?筆者認為C先生需要做以下幾項工作：

　　資訊化建設是“一把手”工程，IT外包也是，需要得到企業高層的大力支援，這就需要C先生能夠和企業高層進行很好的溝通，使IT外包有很好的後盾。

　　資訊化總體規劃很重要，這就需要在評估企業資訊化現狀的基礎上制定企業資訊化建設的總體規劃，可以請專業的咨詢公司協助進行。

　　努力學習IT外包相關的知識和現有主要模式，在确定要進行IT外包之前，制定詳細合理的外包合同。

　　如果簽署了外包合同，就要積極參與到外包項目中去，或者委派人員參與完成相關工作，而不能不管不問。

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