愛普生中國總裁岩崎哲也：中國市場的成功對愛普生全球戰略仍至關重要

企業經營承壓時，管理者如何在市場面前保持寬容和靈活，使企業适應複雜和多樣的競争？如何激勵員工、推動可持續發展企業文化，實作新的增長，滿足來自員工、總部和中國合作夥伴各方面的期待？這是已在愛普生工作了近30年的岩崎哲也正面對的全新挑戰。

1995年4月，岩崎哲也加入精工愛普生集團日本總部，先後在精工愛普生集團本社和精工愛普生廣丘事業所專業列印事業部，負責事業部利潤管理等業務，2021年4月，出任愛普生（中國）有限公司副總裁，負責經營管理及支援的工作，2024年4月，被任命為愛普生（中國）有限公司總裁、愛普生香港有限公司總裁。

對于全新的崗位，在接受采訪時，岩崎哲也認為這隻是個“意外”。“我對自己的職業生涯是有規劃的，但成為CEO并不在其中。” 他說。在過去20多年間在總部财務部門的工作，以及在列印機業務部門負責利潤管理相關工作，使他深知業務目标、業績管理對于企業發展的重要意義。從這個角度看，他的财務背景不僅不應被低估，反而會成為意想不到的助力。

在如何看待愛普生在華業務面臨的挑戰方面，岩崎哲也坦誠而冷靜，“首先是不确定性的市場環境，其次也有來自愛普生自身的‘内因’需要檢討。”他說，“愛普生産品的推出及應用的發展有點趕不上‘中國速度’。在這兩方面的挑戰下，如何發揮既有優勢推動産品層面的創新，是愛普生繼續在中國赢得生存與發展要解決的問題。”

作為繼任者，岩崎哲也希望自己可以創造一個其他人（指愛普生在華業務團隊）可以成功的環境。“做好能做的事情，把能做的事情做好。”他很謙虛地說，“我的使命就是在此之前已經打下了良好的經營的基礎之上使公司取得更加長足的發展。”

在此之前，他的前任愛普生（中國）有限公司董事長兼總裁深石明宏，已奠定了愛普生在華業務的高度。2022年，愛普生成立80周年之際，即便在疫情和供應鍊紊亂的限制和影響下，愛普生在華業務整體收入仍實作了10%左右的增長，面向家庭的噴墨列印機和商用列印頭業務實作了同比增長約20%。

随着愛普生在中國推行“科技+本地化+環保”戰略，并将根植于産品創新、技術領先、管理科學的“省、小、精”理念作為實作Epson25 新長期企業願景的核心，目的“精益求精，可持續創新”已成為愛普生在中國發展的優勢。

但管理的智慧，并不僅僅是承襲已有的成功，而是在一個新的發展周期捕捉機遇，獲得新的增長。在采訪中，岩崎哲也表示，“有兩個事情是可以做的。首先，要最大程度地發揮愛普生‘省、小、精’的優勢，實作與中國企業有差異化的經營。其次，基于自身技術優勢，不斷地進行商業模式創新，加強與中國企業的合作。”

愛普生從80年代起進入中國，經曆了貿易往來、投資建廠和全面布局三個階段。經過40多年的發展，愛普生已建立起了完善的制造、銷售和服務網絡。 1998年愛普生（中國）有限公司成立，标志着愛普生在華發展進入了全面布局階段。至目前中國市場已成為愛普生全球最具增長潛力的創新源泉。随着中國在移動網際網路領域和數字化轉型領域的創新，成為中國供應鍊節點中的重要組成部分，無疑将為身為外資的愛普生帶來新的機會。

目前，愛普生的業務産線包含列印、投影、機器人等，愛普生最重要的列印核心技術PrecisionCore為例，通過其高精度MEMS制造技術、薄膜壓電（TFP）等技術在極大提高列印速度的同時，可以顯著增加可使用墨水的種類和可列印材料的範圍，讓噴墨列印實作更多可能，推動印染、紡織、廣告、辨別、包裝等更多工業及産業領域的數字化轉型。

2019年，愛普生正式開啟中國市場的列印頭業務，通過與中國優秀企業夥伴合作，加強與本土的闆卡及墨水供應商共創，打造更符合本土使用者使用場景的解決方案。國産裝機客戶彩神的X3直噴數位印花機采用了20個愛普生S3200-A3列印頭，可供24小時連續生産，生産速度最高可達600m2/h。通過與合作夥伴不斷突破行業邊界，愛普生的技術也獲得了更大的商業價值。

在綠色技術合作方面，為了跟上中國速度，愛普生正計劃在OEM、ODM合作方面獲得突破。“各個企業都是有自己專長的，每個企業的能力也是有自己的局限性的，是以應該跟中國的企業之間開展更好的合作，奉獻自己的專長。我覺得這種合作不僅僅局限于中國，某種情況之下也可以跟中國的合作夥伴一起來打造全新的産品和技術，在全球範圍之内開展銷售。”

身處世界最大的創新“試驗田”，岩崎哲也毫不諱言自己的“野心”，每當愛普生全球總部業務部門組團到中國“取經”，或相關高管到中國出差，他都積極地向他們介紹愛普生在中國市場取得的進展。他希望專門委派中國（本土化創新方面的）資深的員工到日本總部去，向各業務部門介紹中國的創新做法。

“雖然現在還沒有實作，但是我已經表達了這種意願。把愛普生在中國市場的成功經驗更多地複制推廣到愛普生在全球其他的業務部門，将中國積累的創新應用通過總部推廣到全球，既造福于全球的使用者，同時也給愛普生的發展帶來助力。”他說。

5月18日，精工愛普生創立82周年。岩崎哲也認為，“中國市場的成功對愛普生全球戰略的成功至關重要，來自中國的創新會給愛普生在全球的成功帶來新的動力。”

在他看來，在目前充滿不确定性的市場環境中，愛普生在中國業績增長隻是一方面，而将中國的創新向全球推廣，其價值遠高于數字的增長。或許，這就是一個以技術創新為根基的企業應該展現的态度，真實、坦誠、保持信念。也是他的前任深石明宏所倡導的 “Try& Error”和“Do First” 的精神風貌的展現。

訪談：

——對話愛普生（中國）有限公司總裁、愛普生香港有限公司總裁岩崎哲也

沈建緣：中國市場的經濟增長速度放緩，也帶來了更多不确定性，如何看待這些挑戰？

岩崎哲也：愛普生（中國）所面臨的市場環境并不是從今年開始突然惡化的，這是大環境的問題，也不是一家公司靠一己之力能解決的，中國經濟增速放緩隻是其中一部分原因。另一方面，我們認為愛普生有點趕不上中國速度。這個是愛普生自己的内因。如何跟上“中國速度”，是我們應該接受挑戰并且加以解決的。愛普生要在中國赢得生存與發展，我認為有兩個事情是可以做的。

首先，要最大程度地發揮愛普生“省、小、精”的優勢，實作跟中國企業之間的差異化經營。比如說在列印頭、列印品質或者是投影機的圖像品質，乃至機器人的操作精度和可靠性，這些優勢我們應該把它發揮到極緻。

但是，愛普生僅僅靠自己的技術優勢實作差異化經營還是不夠的。因為中國企業技術提升的速度非常之快，作為一家銷售公司，我們應該基于自身技術優勢，不斷地進行商業模式創新，并且加強與中國企業的合作，通過合作，發揮各自優勢，實作創新的解決方案，比如我們在列印頭領域與中國企業開展合作。這類從技術和商業模式兩端發力的合作應該做得更多，包括更多的OEM、ODM等方式，這樣才能實作雙赢，獲得發展。

沈建緣：相比于過去的30年，“省、小、精”理念在中國業務的發展中是否能發揮新的價值？

岩崎哲也：在過去愛普生發展壯大的曆程之中，“省、小、精”發揮了非常巨大的作用，在當今這個時代，我認為它的價值将得到了進一步地提升。當全球氣候面臨挑戰，我們認為，愛普生擁有的“省、小、精”的技術是改善環境問題的“金鑰匙”。

比如愛普生列印核心技術PrecisionCore，噴墨過程無需加熱，相比其他技術的列印機，電力消耗也更少，同時零部件也更少，更利于節約資源，有利于保護環境。跟雷射列印相比，使用愛普生PrecisionCore技術的噴墨列印機能最高節電90%。

愛普生的噴墨列印技術還能廣泛地用于各個領域，也是推動印刷行業從傳統印刷走向數字印刷的一把利器。不僅會對整個印染行業的工作流程帶來革命性的變革，也可以實作更小批量的按需印刷，有助于解決當今社會所面臨的大量生産、大量廢棄的問題。是以，“省、小、精”作為愛普生珍視的基因一直傳承至今，也将（随着各行各業的發展需求）不斷地發展、進化。

沈建緣：在中國，“省、小、精”技術是否會有創新的商業模式及深層合作？

岩崎哲也：以列印頭業務為例，愛普生在中國開展列印頭的業務的時間，隻有五年左右，但列印頭的業務已經成為愛普生（中國）最重要的業務之一。這項業務能取得成功，離不開愛普生與中國印刷裝置的生産企業，包括主機闆的生産廠商及墨水的生産廠商都建立了良好的合作關系。正因為這樣一個生态鍊的存在，才能讓我們的列印頭業務持續地發展。

這是一舉多得的事情：通過列印頭業務，對愛普生的銷售利潤帶來了正面的貢獻。另外，通過愛普生和中國印刷機企業的合作，促進了中國的印刷行業從傳統印刷走向數字印刷，同時對環境的保護帶來好處。

更重要的是，中國企業生産的搭載了愛普生列印頭的印刷裝置，從最初隻是在中國市場銷售到現在已經出口到全球。這一商業模式的創新不僅僅有利于中國，也影響到了全球。類似列印頭這樣通過跟中國企業之間合作形成多赢局面的商業模式創新并不是特别容易實作。但我們一直在努力把它拓展到更多領域。中國解決方案的應用是全球領先的，我本人有一個想法或者是一個野心：希望通過在中國積累的創新應用通過日本總部推廣到全球去，最終既造福于全球的使用者，同時也給愛普生的發展帶來助力。

沈建緣：因為你的财務背景或專業知識，是否會使得愛普生在制定中國市場業績增長目标時更加“冷靜”？

岩崎哲也：我自己有個認識，财務預算是非常重要的，但是要抓住它的重點。數字十分重要，但更重要的是數字背後的本質。正因為對這個情況非常了解，是以我在這個位置上會跟自己的同僚們以比較巧妙的方式來傳遞這種想法，你應該看重數字，但是更重要的是數字背後的事情。

舉個例子，家用投影機在中國市場潛力非常大，但競争也特别激烈。如果僅僅着眼于愛普生（中國）自己的銷售收入，提出一個過高的目标很可能事倍功半。我是這麼跟團隊要求的，愛普生（中國）肯定要有一定的銷售收入，以取得業績方面的成功，但是也不應該僅僅盯着收入，如果我們在中國開展的業務能向海外愛普生其他的銷售公司進行推廣，也是一種價值的傳遞。這些工作也可以作為KPI的目标去鼓勵。

沈建緣：在你二十多年愛普生的職業生涯當中犯過錯嗎？從中得到的教訓是什麼？

岩崎哲也：一次并購經曆尤其讓人刻骨銘心。那時，我們投入巨資收購了一家公司，期望能夠通過資源整合，實作雙方的優勢互補。然而，我們未能如願将其發展壯大，這無疑給公司帶來了沉重的打擊。

正是這次慘痛的教訓，促使我們深刻反思，并集結團隊智慧進行複盤。在深入剖析後，我們發現，盡管并購的最終結果令人失望， 這一點讓我們意識到，商業世界中的成功并非總是與正确的決策劃等号，有時即便政策無誤，也可能因種種不可控因素而導緻失敗。

這次經曆給我們帶來了寶貴的啟示：成功并非一蹴而就，而是在不斷試錯與反思中逐漸實作的。我們要學會接受失敗，從失敗中汲取經驗，以更加成熟和穩健的姿态面對未來的挑戰。

沈建緣：在高速發展的中國市場實作創新，如何評估試錯的成本？

岩崎哲也：我的前任深石先生有一個口頭禅“Try& Error”和“Do First”，這是他經常挂在嘴邊的話。對于Try，我的想法是這樣的，應該限定它的範圍，把它的影響力控制在可控範圍之内，盡量不要因為Try引發大的火災。當然試錯它是有底線的，不是你可以随心所欲做任何事情。無論多了不起的人都會犯錯的。但我認為，比起碌碌無為，去挑戰哪怕失敗都是更為可取的，我一直堅持這種看法。

沈建緣：劇烈的市場競争或者不确定性的環境以及變化當中，你如何提供穩定的核心支撐團隊和員工？

岩崎哲也：首先我是有信心的，我認為在愛普生（中國）一定能夠獲得成功。對我來說做一個重要決策的時候，首先要高屋建瓴，縱觀全局，同時不回避，要當機立斷。在我的職業生涯之中所學到和掌握的獨特的東西，包括我在總部長期從事财務管理和參與并購等經營決策工作所看到的成功案例和失敗教訓，在愛普生這方面的經驗沒有人比我更多。我希望自己繼續迎接挑戰，同時要有一個善于傾聽的耳朵，要為自己的員工創造一個暢所欲言的透明開放的環境。我相信，這種做法最終也會帶來自己更大的成長。

其次，我們有非常優秀的員工和優秀的管理團隊。之前，在深石明宏（愛普生（中國）前任總裁）等幾任愛普生（中國）總裁的上司之下，愛普生（中國）比起其他的日資企業已經全面地推動了本土化，給本土的優秀員工提供了發揮價值的平台，也取得了很好的效果。我堅信今後他們會給愛普生帶來更大的收獲。