阿裡巨變進行中：确定的和未知的

巨型集團不是一日建成的，短時間内也無法拆清楚、拆幹淨。

文丨陳晶 管藝雯 祝穎麗 沈方偉 宋玮

編輯丨管藝雯 黃俊傑 龔方毅

阿裡成立 24 年來最大的變動，從讨論到宣布，總共曆時 2 個月。

今年春節後，阿裡巴巴董事局主席兼 CEO 張勇開始規劃阿裡重組計劃。之後一個多月裡，這個消息隻有個位數的阿裡高管和阿裡永久合夥人知曉。

3 月 20 日那周，阿裡集團的管理層才知道安排。在總裁會上，張勇正式宣布了改組計劃。密集的三人、四人會随即排滿了阿裡集團高管的日程，決定着這個龐大組織裡每一個業務的歸屬。

經過張勇、淘寶天貓商業集團 CEO 戴珊、國際數字商業集團 CEO 蔣凡的協商，淘寶海外業務最終成了國際業務的一部分，為 Lazada 和阿裡速賣通增加了一個重要盟友。阿裡健康、飛豬分别有過并入淘寶天貓商業集團和本地生活集團的讨論，但最後被列入了六大業務集團以外的 “N”（其他獨立業務公司）。

到本周，讨論還在繼續，一些業務的歸屬還有可能繼續調整。阿裡巴巴曾引以為傲的中台團隊，以及人力等職能部門的拆分方案也在制定中，有些本周就會敲定。

這樣的調整速度完全不像是一家年營收 8500 億元、管理 23 萬人的巨型集團。

趕在阿裡巴巴新财年開始前（每年 4 月 1 日），部分資料中台部門已經與阿裡集團切割，取消了與橫向部門和縱向集團間的例會，隻實線彙報給業務負責人。而業務中台已經被并入淘寶天貓商業集團，它們主要包括訂單、商品、交易、店鋪等業務子產品。內建資料分析、産品營運、使用者增長等功能子產品的資料中台會被拆入各業務集團。

從一家幫貿易商對接工廠的 B2B 公司開始，阿裡巴巴在 24 年間建立起多個電商、物流平台、數百間線下商超，一年帶動 8 萬億元商品銷售，并進入雲計算、娛樂、本地生活、遊戲等不同領域，一度還擁有當時中國最具潛力的金融公司。

這些龐雜的業務，海量的使用者和資料，無數阿裡人曾經引以為豪的文化、價值觀，它們不是一日建成的，也不是兩個月就能拆厘清楚的。

六大集團業務盤點

淘寶天貓商業集團：最賺錢的子公司，要打最硬的仗

過去 5 年，阿裡中國數字商業闆塊 —— 如今的 “淘寶天貓商業集團” —— 貢獻集團大約七成的收入和幾乎全部利潤。某種程度上，阿裡巴巴就是淘寶天貓公司。

這群員工大概是心态最放松的。有的慶幸自己處在最核心位置，有的好奇薪資和晉升規則，也有人旁觀集團中台部門（如人力、安全、客服）的密集會議和調整，為他們可能面對的處境唏噓。

淘寶天貓可能不必再為其它虧損業務輸血。僅去年四季度，淘寶天貓就拿出 586 億元利潤中的 65.7 億元，填補其它部門虧空。

一位淘寶天貓員工直言，讓電商就回歸電商。

2021 年之後陸續實行的 “經營責任制”“多元化治理”，業務闆塊總裁們被要求像 CEO 一樣管理組織，并為盈虧負責。在這個過程中，一起草創阿裡的戴珊在那之後推動淘寶、天貓改革，合并兩大事業群，不再簡單追求成交總額規模，并确定了涵蓋直播、私域、内容化、價格力、本地零售的五大戰役。

阿裡過去對各業務的思路是 “履帶式發展” —— 即用成熟業務支援新業務，當成熟業務進入衰退期再用新業務拉動增長。過去，1688 和投資款支撐了淘寶的免費時期，當淘寶天貓成長為賺錢業務後，又開始支撐金融、雲、物流等業務。

随着阿裡進入更多業務，淘寶天貓的包袱也越來越重。除了從電商生長出來的業務外，阿裡還收購了銀泰、大潤發等線下零售業務，優酷、蝦米等文娛業務，而這些多元業務都在不斷消耗淘寶天貓的現金流。

淘寶天貓還需要給上市公司上交利潤。但去掉包袱後，淘寶天貓會有更多的預算、更自由的決策。

但最賺錢的部門也要打最硬的仗。

從拼多多到抖音，更年輕的對手用更新的模式和更快的速度持續分走淘寶天貓的市場。去年阿裡國内電商市場佔有率跌至 50% 以下，且四季度淘寶天貓收入增速同比萎縮，它們再容不得更多失誤。

國際數字商業集團：從學阿裡到學競争對手

2022 年 1 月，蔣凡調任海外數字闆塊的時候，很多阿裡海外業務的員工就看到了将要 “獨立” 的信号。

他按照坐标軸劃分海外業務定位，橫軸是本地到跨境，縱軸是自營到平台。不同的模式需要比對不同的組織能力和基礎設施，批發業務阿裡國際站、零售業務速賣通、以及并新合并進來的天貓海外為跨境業務；東南亞本地化業務則交給由 Lazada ，此外還上線了歐洲的本地化電商平台 Miravia。海外商業闆塊業務還包括在土耳其的 Trendyol 和南亞的 Daraz。

原來分散在平台間的招商和供應鍊團隊被打包進一個中台，平台營運這種非常強調個性化和本土化的工作留在了平台，沒有再試圖機械複制國内的成功經驗。如 Lazada 泰國、菲律賓和馬來西亞的國家 CEO 都由本地人出任。

據了解，Lazada 在東南亞部分國家的份額已經反超 Shopee。

速賣通多年被定位為 “海外淘寶”“海外天貓”。但跨境電商一單的流程比國内長得多，速賣通多年粗放經營，而 SHEIN 則在過去十年裡建設供應鍊，成長為目前銷售額最高的中國跨境電商平台。

2022 年下半年，速賣通上線全托管業務，即由平台負責店鋪營運、倉儲、配送、售後服務等環節，商家隻需備貨入倉，整個模式類似拼多多的 Temu。最大差別是速賣通仍以店鋪為營運主體，而 Temu 則是沿襲拼多多主站的爆品模式。

阿裡對國際電商也變得更有耐心。張勇曾告訴一線員工，今後國際電商将以三年為一個階段考慮業務戰略，而不再是一年一想。“這是海外數字闆塊的最大進展。” 張勇說。沿着這一路徑，速賣通在南韓上線 3 日到 5 日送達服務，Lazada 在東南亞多國建海外倉等。Miravia 的孵化周期也被設為兩到三年。

獨立之後，對需要面向多個市場的國際業務也有明确的好處 —— 它可以采用更靈活、更本土化的業務和管理方式來拓展全球化業務了。就像張勇今年初對員工說的，“不同國家、不同市場的做法是不一樣的，我們需要真正有敬畏之心。”

但新問題也來了：獨立後，錢從哪裡來。

海外數字商業的收入包括批發業務和零售業務，加起來占阿裡集團收入的 7% - 8%。2022 年，它雖然收入 649 億元，但無法自給自足，整體仍虧損 58.53 億元。這一年海外商業整體虧損幅度在收窄，最後一個季度隻虧了 7.63 億元。

雲智能集團：CEO 親自帶隊，應對空間有限的市場

張勇目前兼任雲智能集團 CEO，這将是他接下來投入最多精力的業務。他面對的是一個營收過千億元的業務，和增長乏力、難以提供标準化服務的市場，這一業務占整個阿裡巴巴集團營收的 1/8。

阿裡雲曾被視為阿裡面向未來的第二增長曲線，目前這個第二曲線的收入增速已急劇放緩，2018 年四季度其增速超過 80%，到 2022 年四季度增速隻有 3%，市場佔有率從 45% 跌至 36%。這些都是張勇需要面對的挑戰。

阿裡雲由時任阿裡巴巴 CTO 王堅創立于 2009 年，其對标亞馬遜的 AWS，賣最基礎的計算資源（IaaS），并自研底層技術（如飛天）。胡曉明于 2014 年接任管理阿裡雲，他在位四年，把阿裡雲賣給了增長最快的一批網際網路客戶，胡曉明探索了阿裡雲的商業化之路，但他并不重視技術沉澱。2018 年，胡曉明離開，任阿裡雲 CTO 一年的張建鋒成為阿裡雲新任總裁。

張建鋒把阿裡雲從賣伺服器的生意到提供 “基礎、中台、生态、服務”，邁向 “真正的雲”，其更重視底層技術積累，同時強調更健康的營運。其在阿裡内部提出要做 1000 億元營收規模時，阿裡雲的收入不到 250 億元，因為規模是雲業務的生命線。

張建鋒的難處是，既要補基礎，又要保增長，同時還要保持技術和效率上的領先性。

一位阿裡雲人士評價這些年意外不斷，打破了既定節奏，“不停補窟窿”。2021 年一季度，位元組的海外業務 TikTok 因為地緣沖突放棄使用阿裡雲，其國内業務也在這一年陸續回遷到自建的資料中心，而當時位元組的業務占到阿裡雲收入接近 1/3；大量消耗雲計算資源的線上教育行業客戶消失；同時，網絡遊戲行業增量稀少 —— 這些都導緻阿裡雲的收入快速下降。

2021 年，張勇在阿裡内部推動經營責任制，各業務需要獨立計算損益，阿裡雲開始調整經營方針，更強調 “有品質的收入”。在去掉股權激勵等非經營開支後，阿裡雲連續兩年盈利。

這一定程度讓阿裡雲在競争中變得被動。“阿裡雲輕易不會再給折扣了。” 一名使用阿裡雲多年的公司技術負責人說，他打算公司開拓新業務時用給更低折扣的雲廠商。

2022 年 12 月底，張勇宣布張建鋒卸任阿裡雲總裁，自己 “兼任”。多位阿裡雲人士将不久前阿裡雲在中國香港發生的當機事件視為這次調整的導火索。

《晚點 LatePost》了解到，今年 1 月，張勇對内稱，他認為阿裡雲今天面臨的問題是經營效率問題，需要同時實作技術和内部管理的先進性，才能産生乘數效應。

中國的雲計算行業已經不再像以前一樣快速增長。2022 年底，IDC 将中國雲計算未來五年的平均增速下調到了 20%，比半年前少了 10 個百分點。

技術的先進性和效率的提升确實可以提升阿裡雲的競争力，吸引更多的客戶。但另一層面，阿裡雲的根本挑戰在于，作為一家民營企業，它是不是能在中國規模經營雲計算這樣的基礎設施。

菜鳥集團：運作相對獨立，但仍依賴阿裡電商

對于近 2 萬名菜鳥員工來說，此次分拆之前，菜鳥已經是個相對獨立的公司。創立于 2013 年的菜鳥網絡，很早就給員工發放的是菜鳥期權而非阿裡股票。

2016 年，創始人馬雲在阿裡首屆投資者日上稱，阿裡旗下的業務将輪流領跑，帶領整個阿裡的發展，以三年為一個周期，分别是當時的螞蟻金服、阿裡雲，在馬雲看來，與這兩個業務相提并論的第三個領跑業務，是菜鳥。

2020 年阿裡集團開始試點 “經營責任制” 不久後，菜鳥員工就不能再通路阿裡内網，并自建了菜鳥内網 “菜鳥叽喳”；在價值觀上菜鳥也總結了自己的主張 —— “菜鳥四勁”，包括使命驅動的韌勁、迎難而上的狠勁、精益求精的幹勁和基于客戶價值創新的巧勁。

菜鳥 CEO 萬霖接下來不再需要向張勇彙報，預算也不再需要集團審批。菜鳥甚至可能成為阿裡分拆後最先上市的公司之一。阿裡大調整後僅兩天，市場就有消息傳出菜鳥已經在為港股上市做準備，估值超過 200 億美元，不過菜鳥很快回應稱尚無明确規劃和時間表。

過去兩年，菜鳥在阿裡集團的營收占比持續上升，2021 财年菜鳥在集團總營收占比 5.19%，是阿裡營收占比第三的業務，此後多個報告期持續提升，到 2022 年四季度，菜鳥的營收占比為 7%，僅次于中國商業（淘寶天貓，占比 69%）和雲業務（占比 8%）。

菜鳥是目前阿裡 6 個集團裡增長最快的，去年四季度的營收增速 27%，高于本地生活（6%）、國際商業（18%）。《晚點 LatePost》了解到，菜鳥還在 2022 年拿到了 “3.5+” 的績效評分，位于集團内部對業務評分的前列。

看似獨立的菜鳥，其國内業務依然高度依賴淘寶天貓的增長。

菜鳥做了物流體系裡的平台公司，它沒有中通、圓通、順豐那麼重的倉儲設施和配送團隊。作為淘寶天貓下單的預設物流平台，菜鳥将大部分訂單轉給其他快遞公司完成主要配送環節。

截至去年 9 月 30 日的六個月裡，菜鳥營收 255 億元，超過中通、韻達等公司。不過這幾家快遞公司期間都實作了盈利，菜鳥則在這六個月有 14.72 億元的經營虧損。

京東有自己的物流、拼多多也自建了物流系統，菜鳥能争取的傳統電商客戶不多。整個 2022 年，中國電商成交額僅增長了 6.2%，為有記錄以來最低。淘寶天貓 GMV 則首次下滑。

國内增長前景暗淡，菜鳥壓重注于跨境物流。

去年 7 月的菜鳥開放日上，萬霖說要重點做好五件事，兩個在國内：送貨上門；推出美妝、快消、家裝、冷鍊等特色行業的供應鍊解決方案。

三個在海外：更新國際快遞服務，聯合速賣通在業内首推跨境物流時效承諾，“無憂标準” 五美元十日達，不到必賠；物流科技下鄉出海，推動國内上百個縣、鄉物流自動化，接下來還将海内外的倉配裝置等面向全社會開放服務。

跨境物流大緻分為 4 段，A 段首公裡攬收集運；B 段跨境運輸；C 段清關；D 段末端配送。許多貨代公司都僅服務其中一段，少有能覆寫全鍊路的公司。

菜鳥在 A 段和 C 段相對輕量靈活，前者和戰略投資公司合作，後者則為全球 60 多個港口打造數字清關系統。在 B 段和 D 段上菜鳥重點投入，與達飛集團、中遠海運、亞特拉斯貨運航空、卡達貨運航空、中歐班列等共建起海陸空鐵多式聯運的運力網絡，并在歐洲、俄羅斯、美洲均逐漸建立起了自己的末端物流網絡。

目前國際前三大物流公司是 UPS、FedEx、DHL，從訂單量來說菜鳥已經排名第四，2022 年菜鳥年度日均跨境包裹量為 450 多萬個，距離第一名 UPS 日均 2330 萬個包裹還較遠。收入差距更大，UPS 僅國際業務的收入就接近 200 億美元，是整個菜鳥集團的三倍多。

菜鳥目前在海外最大的客戶是阿裡海外電商平台速賣通（AliExpress），去年俄羅斯、烏克蘭這兩個速賣通優勢區域的沖突，直接導緻該區域速賣通大量大幅減少；2021 年歐盟宣布取消對 22 歐元以下産品的進口增值稅豁免，也導緻速賣通歐洲的訂單下滑，影響最終都傳導給菜鳥。

接下來菜鳥在全球面開放物流能力，除了面對國際巨頭，也将直接和順豐國際、雲途等跨境物流公司競争。

本地生活集團：趕上競争最激烈的一年

阿裡本地生活集團的兩大核心業務是高德與餓了麼，包括不久前融入高德的口碑，以及管理着注冊數超過 300 萬騎手的蜂鳥配送。

高德、口碑、餓了麼三款産品都已經誕生超過十年，且全是阿裡收購而來的業務。俞永福本人也是一個 “外來者”，他随 UC 一起在 2014 年并入阿裡，成為阿裡合夥人。

在俞永福的治理下，高德地圖先是超過百度地圖躍升第一，後通過聚合模式進入網約車市場，抓住滴滴下架留下的市場縫隙，一年半時間，把市占從個位數提升到 30%。得到了美團沒能得到的市場。

2021 年 8 月，俞永福成為阿裡本地生活 CEO，将餓了麼市場佔有率 “拉升”，并開始降本增效，2022 年二季度，餓了麼實作了首次 UE （機關經濟模型）轉正。

回望阿裡對本地生活的探索，充滿掙紮，無比執着。

阿裡 2006 年注資口碑，2008 年全資收購，先後将其并入淘寶-支付寶-餓了麼；還曾嘗試将支付寶作為本地生活入口，自 2015 年起先後嘗試接入餓了麼、口碑、飛豬等 App。

俞永福對新本地生活集團的規劃是，将日活 1.3 億的高德作為到店業務的統一入口，用自身流量促成目的地周邊服務交易，以地圖承載衣食住行，餓了麼則提供即時配送到家服務，兩者互為補充，完成阿裡本地生活 “到家 + 到目的地” 的覆寫，全面對标美團。美團目前市值 1113 億美元。

過去多年，俞永福一直和阿裡集團保持相對獨立的關系。但整個本地生活版塊一直處于虧損狀态，依賴集團輸血，其 2022 年虧損達 152 億元。

高德主營的地圖業務，高精地圖測繪、制作成本高，營收主要依靠向車廠售賣車載地圖，無法直接收回成本。目前高德探索的打車、本地生活業務未來有望貢獻利潤，但帶來的營收遠不足以彌補其地圖主業的支出。

本地生活管理層暫未對員工就本次拆分作進一步說明。一些員工對此持樂觀态度，他們認為，過去在一個集團下内部利益配置設定會更複雜，一些非業務因素的影響會被放大，讓業務失去焦點。更明确的拆分，意味着經營責任制能夠進一步落實，今後大家能更專注于業務本身，戰鬥力更強。

阿裡本地生活集團成立便趕上了競争最激烈的一年。抖音年初立下了本地生活業務成交額 4000 億元的激進目标，美團集中優勢資源應對抖音進攻，措施不限于投入内容生态建設、給予商戶更多優惠政策、投放更多補貼。

高德的地圖流量與出行場景的打車比對，但與目的地消費仍有距離，這需要長期的營運政策改善使用者心智，也需要高德持續地給予補貼和優惠，確定自己與美團和抖音相比有價格優勢。

口碑此前已經收縮至不到 10 個直營城市，線上下商戶的拓展和營運上遠遠落後于對手，目前阿裡本地生活在市場上的占有率為個位數，遠低于美團，也排在抖音之後。

大文娛集團：壓力最大、最有生存危機

本輪分拆中，壓力最大、也最有生存危機的是大文娛集團。它的前身是阿裡集團數字媒體及娛樂業務，包含優酷、阿裡影業，以及線上遊戲業務等，CEO 為樊路遠。

過去四個季度中，除了三季度同比有 4% 的營收增長外，一、二、四季度營收分别同比下滑 5%、10%、6%。僅四季度，大文娛經營虧損就達到 10 億元，經營利潤率為 -13.4%。

阿裡集團曾經對大文娛業務期待頗高，它屬于阿裡上市後确定的 “Double H” 戰略（Health + Happiness）。從 2014 年上市開始，阿裡陸續在文學、音樂、遊戲、影業、視訊和體育業務重金收購。

2016 年阿裡大文娛建制以後，集團對大文娛的期待是每年實作 1000 億元營收，但 2022 财年，這個目标隻完成了不到 1/3。

過去 9 年，阿裡大文娛先後換了十多位核心高管和三位總裁：阿裡巴巴合夥人俞永福、優酷前 CEO 楊偉東、支付寶元老樊路遠。阿裡集團持續提供資金，也用淘寶的 88VIP 為優酷拉新——每拉來 100 個 88VIP 使用者，就有 38 個會使用優酷。

即使如此，優酷日活還是從 2015 年被收購時的行業第一跌落。據 QuestMobile，今年 2 月日活最高的是愛奇藝（1.1 億），其次是騰訊視訊（0.65 億），優酷則隻有騰訊視訊的一半多一點（0.36 億）。

使用者跟着影視劇集走，對平台并沒有什麼忠誠度。背靠大公司的優酷、愛奇藝、騰訊三家過去十年燒錢超過千億，砸重金買版權買内容，最終也沒有誰取得壟斷性優勢。大文娛的天天動聽、蝦米音樂則因為産品設計混亂、團隊動蕩等原因最終走向關停。而阿裡影業連續虧損了 7 年，終于在 2022 财年首次盈利了 1.54 億元。

今天短視訊明顯是更有活力的産品、更好的生意。而阿裡大文娛已經錯過了進入這個行業的機會。

當巨頭們的主營業務都面臨增速下滑甚至停滞時，便不願再投入太多資源給持續虧損的非核心業務。過去幾年，三家長視訊平台都在努力降本增收。目前隻有愛奇藝全年盈利。

在此次調整前的幾年時間，阿裡大文娛的版圖已經在不斷縮小，對應的虧損也在逐漸減少。2019 年 UC 浏覽器、阿裡文學、蝦米音樂從大文娛剝離，并入創新業務事業群；2020 年，遊戲業務靈犀互娛更新為事業群，獨立出大文娛；2021 年，蝦米音樂關停。

随着淘寶天貓抽身，失去集團輸血的大文娛集團能做的選擇也不難想象。

“N” 公司：确定的和不确定的

按照阿裡最新的 “1+6+N” 的組織結構，整個阿裡将分為三層：“1” 個控股公司——阿裡巴巴的上市公司主體、“6” 個業務集團以及 “N” 家獨立的業務公司。

阿裡的業務紛繁複雜，在天眼查上，成立于 2019 年的阿裡巴巴集團控股有限公司，旗下擁有 896 家企業，這還隻是這個龐大集團的其中一部分企業。也是在 2019 年，阿裡開始設立 “環路公司” 的全新概念，也就是如今最新的 “N” 業務公司的前身。

自 2019 年開始，阿裡試圖用 “核心業務”“環路公司”“生态公司” 來進一步梳理自己複雜且多元的業務。《晚點 LatePost》從當時就開始試圖了解清楚具體劃分後的名單，但很少有阿裡員工能夠說得清楚。根據采訪，我們試圖還原如下：

“核心業務” 指的是阿裡的全資子公司，員工持集團股票，走集團财務，就是真正的阿裡。典型比如淘系（淘寶、天貓、B2C、阿裡媽媽等）、海外電商、阿裡雲、職能線（CCO 線、CTO 線、CRO 線、CPO 線、CMO 線、CFO 線等）；

“環路公司” 指的是與阿裡業務有緊密關系，阿裡對其有控制權、但自負盈虧的獨立公司。典型比如高鑫零售、銀泰、本地生活、盒馬、飛豬、Lazada 、阿裡健康等；

“生态公司” 指的是阿裡持股但沒有控制權的公司。

在此前的劃分中，“環路公司” 中有一些公司已經上市，擁有完備的董事會；有一些已經分拆為獨立公司，可以對外獨立融資，擁有更自主的經營和架構設計。

到了 2021 年，阿裡還進一步在整個集團開始全面推行 “經營責任制” 的管理方式（此後又進一步更新為 “闆塊治理”“多元化治理”），大的設計思路是阿裡董事會主席兼 CEO 張勇在事業群層面放權，賦予業務負責人更大的權力，同時也讓其承擔更獨立的責任，計算業務是賺錢還是虧錢隻是其中的很小一部分。

在 2021 年 6 月的一次組織部大會上，張勇強調，組織部成員（級别為資深總監 / M5 以上）、業務 Leader 要成為真正的當家人，從長期發展來規劃未來，“今天的阿裡，僅靠我、僅靠集團的幾個 O，是當不起這個家的。”

可以看到，從 “核心業務”“環路公司”“生态公司” 的分層梳理，到 “經營責任制”“闆塊治理”“多元化治理” 步步遞進的組織戰略，再到如今 “1+6+N” 的最新結構，都是阿裡對自身治理和業務結構的主動設計。

很難說如此頻繁的組織調整，能多大程度解決一家龐大公司的戰略和增長問題。可以明确的是，從 2015 年張勇擔任阿裡 CEO，到如今的 “1+6+N” 結構，這位 CEO 将真正不再包攬阿裡的一切。

截至發稿，《晚點 LatePost》經過多方采訪，目前基本可以确定歸屬于 “N” 的獨立業務公司包括：

盒馬，阿裡的新零售一号工程，線下首店在 2016 年開出；

飛豬，阿裡旗下線上旅遊服務平台，由 2010 年成立的淘寶旅行發展而來；

阿裡健康，阿裡 “Double H” 戰略（Health + Happines）在健康領域的平台，2015 年阿裡正式成為其控股股東；

智能資訊事業群，2021 年成立，擁有 UC 浏覽器、誇克、書旗小說等産品，新公司名稱是否仍延續叫 “智能資訊” 尚不确定；

高鑫零售，阿裡旗下的中國零售經營商公司，主要品牌為商超 “大潤發”，2020 年 10 月阿裡成為其控股股東；

銀泰，阿裡旗下的中國百貨公司，2017 年阿裡成為銀泰控股股東；

斑馬智行，基于 AliOS 設計的智聯網汽車開放平台，前身為 2010 年成立的阿裡 YunOS 平台，2015 年由阿裡和上汽共同發起成立；

平頭哥，阿裡的全資半導體晶片業務主體，成立于 2018 年 9 月；

靈犀互娛，阿裡研運一體的遊戲品牌，2020 年 9 月更新為阿裡的獨立事業群，與阿裡大文娛平行。

目前，阿裡的基礎科研機構達摩院、本地生活 SaaS 系統客如雲、彩票管理及技術公司亞博科技、阿裡智能互聯業務（天貓精靈）等業務，尚不明确是否歸屬在 “N” 的行列裡。

而一些此前曾在進行 “環路公司改造” 的子公司，如今又被劃分回了業務集團中。《晚點 LatePost》獲悉，2022 年 7 月從阿裡主業務分拆出的控股子公司瓴羊 —— 整合了阿裡資料中台、業務中台、客服系統、供應鍊管理系統等多個團隊，是阿裡資料智能服務對外的統一出口 —— 在此次調整後沒有進入 “N”，而是被劃入雲智能集團。

一位阿裡人士稱，“凡是作為 N 的公司未來都可能要單獨上市，是以（劃分）會謹慎一些。”

在 “N” 公司中，盒馬算是獨立較早的公司，2016 年成立之初就發放了自己的期權，并于 2021 年集團推行 “經營責任制” 時，被劃分為 “環路公司”，需要自負盈虧。

實際上，盒馬在被劃分為 “環路公司” 後依然獲得了不少來自集團的支援，例如去年疫情期間，上海盒馬的部分營運成本由集團承擔，在一些農産品采購中，集團也會給予部分補貼。《晚點 LatePost》了解到，盒馬正在籌備上市，未來盒馬和集團的關系将分割地更加明确。

一年前，飛豬也同樣分拆為獨立子公司（飛豬商務服務有限公司），在阿裡當時對其的定位中，飛豬将從集團體系内的事業群逐漸轉變為一家獨立公司，需要自負盈虧。去年 3 月，飛豬 CEO 莊卓然釋出全員信稱，飛豬将從撮合式服務的 “純空軍” 轉向重服務、重履約的地面團隊；飛豬還将設立員工持股計劃，發行飛豬自己的期權，推動員工們回歸創業者心态。

值得注意的是，2021 年 7 月和高德、本地生活公司一起被劃入生活服務闆塊的飛豬，在此次調整中卻并沒有被劃入到俞永福擔任 CEO 的本地生活集團，而是作為一家獨立的 “N” 業務公司。

作為曾被阿裡頗為重視的 “Double H” 戰略（Health + Happiness）中的阿裡健康，已經在去年 9 月底扭虧為盈，9 月底之前的半年時間裡，經調整後利潤額 3.5 億元，是阿裡目前諸多 “N” 公司裡少數實作盈利的業務。

同為獨立公司的高鑫零售在去年 3 月 - 9 月 的半年裡虧損了 8700 萬元，收入相較于去年同期下滑 2.2% 至 406 億元。去年受到疫情影響，到線下逛超市的人變少了，不過高鑫零售的線上訂單量同比上漲了 14.3%。

據我們了解，阿裡内部 —— 不管是六大業務集團還是整個阿裡控股集團層面 —— 目前仍在梳理中，還沒有完全明确哪些業務屬于 “N” 公司序列。

《晚點 LatePost》獲悉，比如此前阿裡健康曾經被讨論過要劃分到淘寶天貓商業集團，但後來又決定單獨列為 “N” 公司；淘寶海外業務曾被糾結是放在淘寶還是海外業務，最後管理層決定将其劃分在國際數字商業集團中。

相比 “N” 公司的劃分之外，更值得關注的是六大業務集團和業務公司後續董事會的成員構成，這在某種程度上決定了阿裡的最高權力機構 —— 29 人的合夥人團隊 —— 對這個 “1+6+N” 的多元集團還擁有多少實際控制力。

阿裡價值觀：各業務可以有自己的

“價值觀是阿裡的魂。” 一位阿裡員工說。即使到現在，阿裡不少管理層和員工依然認可并相信價值觀給這家 24 歲公司帶來的積極作用。

阿裡創立第 3 年，2001 年初，創始人團隊們就提煉了阿裡的第一版價值觀 “獨孤九劍”，2005 年，考慮到急速擴張的組織規模，價值觀更新為 “六脈神劍”，貫穿了阿裡此後的 14 年時光。直到 2019 年、阿裡成立 20 周年之際，價值觀又更新為 “新六脈神劍”，從過去的關鍵詞變成了六句 “阿裡土話”。

在價值觀不斷更新的這二十多年間裡，阿裡業務走向多元化。不同的業務部門，他們各自的目标不一樣、階段不一樣、需要的能力不一樣，對阿裡價值觀有不同的解釋和标準，不同時期進入阿裡的員工也對這套文化體系的認同程度不一緻。

阿裡的價值觀受到越來越多的挑戰，比較著名的價值觀事件有 2016 年的月餅事件、2020 年的釘釘代考事件、2021 年的《緻阿裡》内網熱帖和阿裡女員工事件等等。

已經無法用完全一樣标準的價值觀和文化體系來統一管理阿裡了，所有人都清楚這一點。一位阿裡員工直言，“大家都知道靠價值觀打不了勝仗。”

在調整前，阿裡一些業務就已經形成了自己相對獨立的價值觀。比如餓了麼在去年 5 月就設定了自己的三個文化關鍵詞 “務實，自驅，堅持”，阿裡國際站在兩年前也确定了 “極緻信任、向前一步” 的價值觀。

隻不過，這樣的趨勢會在接下來更加清晰和徹底。《晚點 LatePost》了解到，此次調整後，各個業務集團被允許擁有自己的文化價值觀。

一位阿裡員工認為這并不意味着總的價值觀就不講了，“新六脈神劍是阿裡的底線，是一種道德層面的準則。隻是在不同集體裡，多元會更好。”

很多阿裡員工猜測，3 月 28 日張勇釋出的 “1+6+N” 組織調整郵件，可能将是他們在整個阿裡集團層面收到的最後一封 “全員信”。

《晚點 LatePost》還了解到，已經舉辦了兩千多期的新員工 “百年阿裡” 價值觀教育訓練被取消了，每年 5 月 10 日舉辦的文化活動 “阿裡日”，接下來将不再由阿裡集團統一舉行，而是由各業務自己負責。

目前我們了解到的情況是，阿裡集團裡頗為活躍的内網還将保留 —— 員工了解公司動态、分享觀點，拼車、交友，質疑不合理業務、不正當管理、舉報違規行為的地方 —— 那個叫 “阿裡味兒” 的地方。

合夥人制度的發明與誕生，是阿裡在過去十幾年中做的比任何單一業務決策都更重要的一件事。阿裡的合夥人團隊，也是這家公司最進階别的權力機構。

這一制度從 2010 年開始實際運作，一直到 2013 年阿裡上市前夕，創始人馬雲才通過内部郵件首次公開。

最初合夥人制度的設計，主要目的之一就是傳承價值觀，比如新合夥人入選要求，除了在集團工作 5 年這個硬性标準以外，還要求個人品格正直、為公司做出過突出貢獻、踐行阿裡價值觀等。合夥人們會不定期舉辦會議，主要以文化、價值觀為基礎點讨論阿裡相關事宜。

某種程度上，成為合夥人不僅意味着成為阿裡文化和精神的代言人，也意味着進入了這家公司的最核心層。

合夥人們可以任命新的合夥人，可以提名不少于半數的董事會候選人，如果未被選中，還有權指定臨時的過渡董事填補空缺。董事會則決定着包括 CEO 在内的高管任命。

一位阿裡人士認為，合夥人制度最早是為了解決控制權和分紅權問題，責任是維護阿裡的文化，但其在業務經營上的權利一直沒有明确，“導緻最終變成了一個聚焦和傳承文化的機構。”

分拆後，各業務集團的 CEO 将對各自新成立的董事會彙報。尚不清楚阿裡的合夥人是否有權決定各業務集團董事會的組成。

一個目前無法回答的重要問題是，當阿裡集團和子集團出現利益沖突時，誰來代表阿裡集團的利益？

普通阿裡員工甚至不知道自己未來的考核中，價值觀是否還将占到 50% 的比重。

但他們知道的是，作為上市主體的阿裡控股集團已經不需要那麼多人了。自負盈虧的業務集團和業務公司不得不加速精簡支出。更多的阿裡員工将主動或被動地面對職業選擇。

對一家大型公司來說，在新的巨變之下，相比前文提到的業務、價值觀、管理機制等，最先直面變化的，永遠都是一線員工。

題圖來源：視覺中國

記者賀乾明、高洪浩對文章亦有貢獻。