編輯/Claire
校對/竹心、Rita
策劃/Eason
「由國内領先的科技産業研究平台第一新聲主辦的“數字新時代：2024年中國CIO數字政策大會”于2024年5月18日在上海圓滿落下帷幕。」
在本次峰會上，觀遠資料解決方案專家鄧甜帶來《資料驅動靈活經營，助力零售消費行業精益增長》主題演講。在快速變化的商業環境中，資料正成為企業變革的關鍵。資料不僅是企業經營決策依據，更是創新和優化管理的強大動力。
以下為演講實錄，經第一新聲編輯整理，有删減：
01
核心命題：“資料資産入表、智能化應用落地、數字化戰略地位提升”
在與衆多企業深入合作和共創之後，觀遠觀察到2024年企業數字化領域主要聚焦于以下三大核心課題：
一是資料資産入表對企業變得日益重要。資料資産的入表已成為企業無形資産的重要組成部分。從财政部釋出的報告到上市公司的實際操作，資料資源資産化已成為一種趨勢。國家政策也在積極推動這一轉型方向，鼓勵企業将資料資産的沉澱和積累作為企業轉型更新的關鍵政策。
二是智能化應用落地成為關鍵。自GPT 4.0釋出以來，企業越來越多主動利用自然語言互動和了解的能力，推動資訊應用更加高效，進而更好地支撐和輔助企業的營運和管理。大模型和AI的落地場景也是以越發清晰。
三是數字化戰略地位的提升不容忽視。目前，許多企業都認識到了數字化的重要性，積極尋求内部數字化建設。企業數字化轉型提檔加速，也推動了産業數字經濟蓬勃發展。資料基建的落地和完善也能更好地發揮資料要素的作用。
企業在推進數字化建設的過程中，需要關注多個關鍵因素以確定能夠充分發揮數字化的價值。這一過程主要圍繞三個核心次元展開：
一是聚焦于底層資料能力建設，主要涉及提升産品易用性。這意味着企業需要不斷優化資料管理工具，使其更加高效和使用者友好。
二是着眼于企業級平台建設，關注其性能、穩定性和可用性。這些因素直接影響企業内部的實際使用效果，是確定數字化轉型成功的關鍵。
三是強調場景化落地實施。所有産品能力都應圍繞使業務動起來的核心目标設計，確定數字化解決方案真正服務于業務需求。
服務于業務是企業數字化建設的終極目标。企業可以聚焦以下三個關鍵點：
第一，識别産品技術與業務的連接配接點。從技術基礎到功能設計，都要確定技術能夠融入業務流程，為業務賦能。
第二，深入了解業務特性和業務模式差異、發展階段及系統基礎。根據企業的發展階段定位關鍵需求，細化到具體的業務環節和場景。避免盲目追求大跨步躍進，應采取螺旋式方法，逐漸推動全體系優化。
第三，與客戶共創是實作目标的關鍵。企業要優先識别主要沖突，針對性地細化切入。通過小步快跑的方式，優先解決核心命題。
在資料場景化價值挖掘過程中，市場已逐漸凸顯三種發展内生動力。
第一是“戰略規劃驅動”，這與大型咨詢企業或集團化大客戶常用的方法類似。通過咨詢服務進行戰略級規劃和頂層設計，這種方法主要依賴于管理咨詢或資料咨詢等服務。
第二是“行業最佳實踐驅動”，針對不同行業客戶出現的高頻業務場景，基于行業最佳的經驗沉澱，提供面向各行業可落地的企業經營分析、智能洞察決策的産品化解決方案。
第三是“組織能力驅動”，關鍵在于在數字化營運過程中，如何不斷提升組織的思維能力和資料應用能力，賦能企業靈活決策。
02
消費行業全景數字化需求拆解及行業實踐
（1）零售行業全景數字化：以消費者為中心
零售行業涵蓋從産銷到采銷等各種業務模式，且在供應鍊管理的流程和複雜性上有所不同。供應端包括采購、倉儲、運輸、物流等關鍵環節，支撐着銷售管道的運作。中間管道模式非常多樣化，涵蓋加盟、直營以及線上新零售平台，如抖音本地生活、社群團購，以及企業自建的私域平台。
零售業的核心在于服務終端使用者，商品品類管理、選品、新品研發，以及市場營銷政策，如品牌宣傳、新媒體廣告投放、促銷活動和會員營運等中間環節至關重要。無論是線下門店的導購服務還是線上客服，都要圍繞消費者需求建構，是以借助數字化提升服務體系在零售業務鍊路中發揮着重要作用。
推動零售企業持續成長的關鍵在于數字化和三個創新點：品牌創新、品類創新、管道進階。數字化提升營運效率和市場洞察力；品牌創新增強消費者情感連接配接；品類創新滿足市場新需求；管道進階更有效地觸達目标消費者。以消費者為中心，確定滿足和超越消費者期望，建立品牌忠誠度，實作可持續發展。
基于資料支援提升單店盈利
零售行業核心業務場景首先是門店側的營運，包括門店銷售業績分析等；第二是門店拓展，比如建立服務招商加盟體系，或者門店的選址開發等。第三是商品側的營運，第四是會員相關分析，第五是後端供應鍊分析管理。
零售企業的管理營運中，關鍵挑戰在于提升單店利潤和整體盈利能力。雖然一線店長通常都擁有豐富的實踐經驗和管理智慧，但部分店長可能因年齡等因素，對數字化技術的掌握不夠熟練。是以，總部需提供支援，幫助門店更高效地經營和管理。
提升門店營運的關鍵政策：
1. 核心名額的明确：門店需要關注核心經營名額，以準确評估其業績。這些名額應簡化并易于門店端了解與應用。
2. 簡化管理決策：避免讓店長深陷複雜的細節之中，應建立一個自動識别并提示營運異常的系統，幫助店長及時調整政策。
3. 門店健康度評估模型：建立一個多元度的評估模型，綜合評估門店的營運狀況。該模型應涵蓋營業收入、績效名額和綜合利潤率等要素，實作門店間的有效比較。
4. 商品洞察與選品優化：強化資料支援，為店長提供直覺的商品銷售資料分析工具，減少主觀判斷的影響，提高訂貨的精準度。
5. 庫存管理：優化庫存管理流程，迅速識别并處理異常庫存情況，以提升業務運作效率。
企業可以通過以上政策建構一個既能服務于店長，也能服務于高層管理的評估體系，確定資訊的對稱與管理的同步，進而促進決策的高效與精準，共同推動門店業績和盈利水準的提升。
從品類到單品的數字化選品和淘汰
在零售行業，商品種類的廣泛性是其顯著特征之一。某零售品牌SKU數量達8000多個，且在全國擁有上千家門店。面對龐大的商品陣容和連鎖網絡，品牌總部的商品管理部門必須依托資料，從宏觀品類管理到微觀單品分析，迅速且精準地制定政策。
觀遠通過制定資料驅動商品營運的政策，從品類開發、品類規劃/陳列、商品營運等鍊路切入，對品牌商品進行精細化的管理，最終洞察品類增長機會，優化陳列産出效果。
（2）時尚企業全景數字化：實作資料統一和深度洞察
時尚企業特性在于其研發與供應鍊協同過程的高度複雜性，這也是衆多時尚品牌尤為重視資料支援與優化的原因。
在目前時尚品牌廣泛采用線上線下融合的全管道銷售模式下，實作資料層面的統一管理和深度洞察是提升經營管理效能的關鍵。
首先，企業需要從經營管理的角度出發，分析市場趨勢與增長機會，跟蹤業績完成情況，進而識别問題并制定對應政策。
其次，應關注商品的全生命周期管理，利用進銷存資料加強商品結構和快速周轉，并嚴密監控商品的流通過程，最終有效降低滞銷和斷貨的風險。
第三，會員營運的深度挖掘已成為時尚企業品牌戰略的核心之一。越來越多的服裝企業開始重視私域流量的培養，通過精細化營運會員體系，實施分層分類管理，以增強客戶忠誠度和提升品牌影響力。
第四，重視電商銷售及商品營運體系管理。從多平台業績分析、多角度使用者行為、商品市場趨勢等優化電商營運政策。
最後，供應鍊的響應速度對消費者體驗至關重要。企業應強調利用資料驅動的靈活性，關注供應鍊全鍊路資料管理，建立快速反應機制，提升供需協調能力，以滿足市場變化和消費者需求。
從設計到退市，實作時尚品牌全鍊路資料管理
以某時尚女裝品牌為例，該品牌對商品從設計到退市的全鍊路資料化管理給予高度重視。這一管理流程從商品研發的初期開始，重點監控研發周期、設計達标率和銷售預期貢獻率等關鍵名額。
随後，管理焦點擴充至采購決策、庫存管理、商品批發到店、上架銷售，直至補貨調撥、清倉促銷和退貨處理，直至商品最終退出市場，形成了幾個核心的監控節點。
在這些關鍵節點中，需要将可監控的名額進行細化和量化，以實作對商品全鍊路的清晰監控。一旦發現異常名額，商品部門能夠迅速定位問題并做出快速響應。
企業基于被标注的異常名額，深入特定場景追蹤溯源、定位分析。例如，如果配送至門店的到貨滿足率和及時性出現問題，就需要進一步細化分析，确定是否是特定門店或區域的問題。通過追蹤配發進度、審查倉儲管理或評估物流服務商的配送效率，可以精确地找到問題的根源。這一過程展示了從宏觀名額監控到微觀專題分析的邏輯演進。
通過細緻的管理和分析，該品牌能夠確定商品管理的每一個環節都高效、透明，進而提高整體營運效率，優化庫存控制，并最終提升市場競争力。
（3）快消行業全景數字化：“BC一體化”
日化用品、快速消費品及美妝等快消品行業的企業，正将“BC一體化”作為其核心戰略，旨在促進大小B端的有效協作，優化業務管道，并最大化市場滲透與經濟效益。這些企業正緻力于加強柔性供應鍊的效能，提升管道營銷和履約能力，以靈活應對市場的快速變化。
同時，業财一體化的重要性日益凸顯。在市場瞬息萬變的當下，GMV已不再是衡量企業績效的唯一标準。企業需要逐漸加大對營銷與供應鍊中業财結合的重視，以實作更全面的業務管理和決策支援。
圍繞這些核心訴求，觀遠的解決方案在四個方面集中發力：一是側重于加強銷售營運與管道管理的整合。特别是在消費品行業，其管道構成複雜多樣，涵蓋線上電商平台與線下實體店、經銷商等多種形态。二是關注供應鍊後端的全面優化，具體涵蓋從采購、倉儲、生産到物流等各個環節的全鍊路追蹤能力。三是在電子商務領域對産品投放和營運政策的調整與優化。四是是對會員和使用者的洞察。
以一家快消品企業的訂單全鍊路管理實踐為例，其核心挑戰在于整合和自動化全國的十幾個工廠的訂單處理流程。每個工廠都設有專門的計劃人員，他們負責監控訂單執行的進度，識别逾期訂單，并進行全面的履約能力分析。然而，在之前的模式中，這一過程高度依賴人工操作：從業人員必須手動從多個系統中提取資料，然後進行整理和處理，這一繁瑣且耗時的步驟才能最終生成各類訂單分析報告。
在這個項目中，觀遠幫助品牌實作了不同資料層面的整合，包括運輸管理、ERP、訂單處理和工廠管理等，完成了整個資料體系的無縫整合。
這種整合極大程度上提高了供應鍊的透明度和響應速度，在優化訂單處理流程，降低了成本損耗，提升供應鍊的整體效能上不斷形成新的競争力。
（4）電商行業全景數字化：以全局視角監控整體營運
在目前多元化的電商管道中，品牌管理層面臨的一個主要挑戰是如何獲得全局視角以監控整體營運，特别是利潤和成本的構成。
一是電商生态的多樣性方面，如何有效整合社交電商、天貓、京東以及快手、抖音等多元化視訊直播平台的大量資料是目前品牌管理的首要掣肘因素。
二是從業務管理的角度，需要比較各平台資料、識别引流效果、分析投入産出比例，并評估不同平台的推廣政策及其執行效果。
三是商品管理方面，特别是線上上環境中，重點是深入分析每個商品的市場表現，例如通過廣告投放吸引的流量與總銷售額（GMV）之間的關系。
四是業财經營分析方面，需要整合業務流程與财務結果，確定兩者之間的無縫對接，并快速發現營運中的問題。
在業财一體化的經營分析體系中，品牌首先需要核心聚焦于兩個次元：一方面是目标績效跟蹤，即明确年度目标（如10億銷售額）與目前實際業績的差距，并細化到各區域、消費者群體的具體偏差分析；另一方面是深入剖析增長動力與盈利能力建設，需細粒度到各利潤中心及業務闆塊。
其次是聚焦費用管控關鍵領域，尤其是從費用台賬到費用執行過程的追溯勾稽。此環節旨在解決品牌營銷費用管理顆粒度差、時效性差以及權責不明、費用效果不清晰的問題。同時，需清晰洞察整體營銷費用的執行概況，分析其構成比例與使用趨勢，為費用最優化配置提供依據。
資産效率分析則側重于存貨和應收賬款等關鍵名額，它們直接影響企業的資産健康狀況。是以，必須借助詳實資料來量化評估并揭示資産營運中的潛在問題，確定資産配置合理，提升整體營運效率。
最終要長周期關注财務回報和現金流，確定業務線的投入回報和現金流處于健康狀态。
03
觀遠資料：67%的CEO都期望利用資料分析強化決策過程
企業内部推動數字化組織建設的核心在于了解數字化轉型中組織能力革新的障礙。通常，業務部門與IT部門之間存在溝通斷層。業務方可能僅提出表面需求，如特定名額展示、資料看闆定制等。但實際上，他們追求的是通過這些工具和資料提升部門或區域市場銷售表現、增加收入、減少客戶流失等實質性業務改進。
調研顯示，67%的CEO都期望利用資料分析強化決策過程，促成業務營運的高效閉環。73%的業務負責人希望在業務團隊内有更多的資料分析與技術人員。
但是，組織數字化能力更新并非單純提升産品技術能力，企業需要從以下三個方面提升數字化組織能力：
第一，建構獨立的資料分析能力，以更直接地支援其決策過程。品牌可以探索建立一個跨業務、資料和開發團隊的協作機制，以此全面提升組織的資料驅動能力。
第二，建構堅實的資料基礎和強大的前端功能，確定資料能夠流暢地被應用和分析。同時，資料團隊扮演着至關重要的橋梁角色，他們深入了解業務需求，并設計出與業務目标一緻的資料解決方案，指導分析的方向，確定技術實施與戰略規劃的一緻性。
最後，滿足不同角色對資料的需求的不同側重。業務團隊需要掌握資料的表達和分析技能，以便進行深入的資料挖掘。IT和開發人員則負責優化資料基礎設施和系統功能。資料團隊的任務是将對業務的深刻了解轉化為目标導向的資料設計，滿足不同角色的需求。
為了幫助品牌更好評估自身數字化能力發展水準所處階段，觀遠提出“企業内部數字化能力6階段評估模型“，幫助企業識别目前階段，并找到向更高階段躍遷的路徑。
現實情況裡，許多企業在第一階梯的S1至S3階段徘徊不前。很多企業早期都采用報表工具以期提升資料利用，但由于IT部門資源緊張，難以快速響應業務需求，導緻業務團隊不得不自行導出資料并進行分析。這種模式下，企業的進步受到限制，甚至可能出現倒退，難以持續向更高階段發展。
企業對數字化能力建設進行價值衡量和考量收益的三個次元：
第一，多元化衡量數字化項目成效。數字化項目的價值并不總是立即顯現，也不一定直接反映在收入增長上。企業可以從以下幾個關鍵次元來衡量成效：資料生産力的提升，以及核心表現名額，比如看闆數量、部門覆寫範圍、報告産出效率的提高和使用者滲透率等。
第二，注重人才梯隊的建設。人才是推動數字化程序的關鍵，需關注人才梯隊的構成以及不同角色的人才成長路徑和成效，同時注重核心業務的優化和需廣泛覆寫的業務場景。
第三，聚焦業務收益。企業要通過量化方式展示成果，如通過降本增效的案例來展示數字化帶來的實際效益。
在數字化項目的實施和推進中，企業需要遵循一套完整且連貫的步驟。這不僅涉及到将數字化應用具體落地到不同的業務場景中，也包括持續優化組織内部的團隊建設。這兩個方面都需要組織内外不斷主動推進和維護，以確定數字化轉型成功和持續發展。