數字化時代已經到來
1996年的時候《being digital》的作者negroponte就提出數字化生活的概念，而20年以後的今天，我們已經進入了數字化的生活，移動網際網路、物聯網、手機、各種社交媒體、電子支付等各種數字化技術把我們的生活完全連接配接到了雲端，連接配接到了網絡。每一個消費者通過手機和裝置，成為了一個巨大的數字化網絡的一個節點，每時每刻，我們從雲端擷取各種資訊，各種狀态，浏覽各種商品，進而實時的決定我們的決策和行動。
數字化時代的三大特點
數字化時代和過去有哪些不一樣的地方呢？
資訊透明
過去，很多行業知識、資料、資訊、方法等都是封閉的，而數字化時代首先的表現是資訊透明。所有的文檔、資訊、影像等都通過手機、電腦、手環、穿戴裝置等傳輸到了網絡上，而在web2.0時代催生出的ugc(user generated content)一下子打破了傳統的知識的壁壘，原來相對封閉的資訊一下子百花齊放的在網上産生，知乎、在行、得到等知識變現的應用更是把原來行業的知識、專業資訊也都快速、批量的陳列在所有使用者面前，大家的資訊獲得的管道千萬倍的增長。
資訊透明給這個社會帶來的改變是巨大的，它從根本上打破了傳統的實體世界的各種資訊壁壘，極大的沖擊了傳統行業和社會形态。沖擊最為明顯的幾個行業，比如媒體行業，資訊咨詢服務行業，在網上每一個人可以搜尋到基本上所有的資訊。
知識和方法論的透明，讓過去的專業壁壘大幅下降，專業咨詢公司擁有的方法，掌握的知識，很多在網際網路上也可以找到。資訊透明讓行業之間的邊界模糊了，隔行如隔山這句話已經行不通。
速度為王
(1)連接配接速度
手機把人和網際網路連接配接在一起，微信把朋友們連接配接在一起，傳感器把工業世界連接配接進來。你的資訊、狀态、回報時時刻刻被采集被連接配接，數字化把所有的一切都連接配接起來了
傳統的實體世界，建立連接配接的速度是很慢的。沒有連接配接，就形成了一個個的行業孤島，商業孤島，孤島之間資訊不透明，生産者、消費者、管道商、分銷商等界限分明，産品和服務沒有辦法直接快速的觸達使用者端，中間過程繁瑣導緻成本高，回報慢。而數字化的時代，連接配接速度幾何倍速的提高，這一點最明顯的就是物流和支付行業。數字化就像一條條道路，連接配接了實體世界的一切，四通八達，無孔不入。
(2)回報速度
原來傳統工業生産模式，獲得消費者的回報非常緩慢，是以産品更新速度也受到局限。為了解決快速采集回報的問題，都形成了過去的一個巨大的産業，市場調研公司。
數字化的時代，評論，回報的速度是可以做到實時的，而廠家和服務商也在利用回報的速度來優化自己的産品和服務。這樣在産品的設想之初就能夠基于使用者的回報，需求來驅動設計和開發，降低了需求和服務之間的差距。
(3)創新速度
創新的速度決定了每一個企業的競争力，如何快速的産生創新想法，并且快速落地，快速回報，快速投資營運成為優勢業務，決定了企業的生死
邊界消失
設想一下，有一天你打上了滴滴以後，你可以在手機上選擇不同的環境模式，比如：“×××”模式還是“會議模式”。
當你選擇"×××"模式以後，後排升起一個隔音屏，立刻計程車成為了一個迷你的×××，你可以和朋友在後座盡情放歌。
當你選擇會議模式後，螢幕上出現了其他的會議同僚，你們可以在車上展開讨論，并且将讨論結果實時上傳到雲上分享給其他的同僚。
這個時候，你能說滴滴僅僅是一個計程車公司，或者是出行公司麼？
請不要把這個當做一個玩笑，也許這個已經納入了程維的計劃之中。
實體世界的一切都會被數字化，數字化技術把一切都連接配接起來，原來傳統世界的地理位置，時間跨度，商業模式，職業，崗位，技能，一切的被連接配接成一張立體的網，都可以通過一個點尋找到另外一個點。是以原來的行業邊界，組織邊界，職位邊界，角色邊界，都被數字化所連結，所打破。
這個對于企業服務市場來說，是一個巨大的挑戰，邊界的消失帶來的是從觀念上，經營模式上的徹底的改變。
數字化已經覆寫了很多的消費者場景，而這一點直接影響到了企業端，對傳統的企業經營帶來了很大的影響。是以，很多企業都在強調要進行數字化轉型。
2016年gartner發表了一篇文章“now is time for digital transformation”[1]，報告中提到cio必須通過重構組織、流程和他們的業務來進行進行數字化轉型。
數字化轉型是什麼
說到數字化轉型，首先要說什麼是數字化。
數字化是英語digitalization翻譯過來的，而英語中跟數字化相關的詞有以下三個：
digitization：數字化，指的是“模拟資訊轉換成數字形式（按照目前的技術就是二進制的資料）”。
digitalization：數字化，這個和digitization的差別，是digitalization是從模拟型号轉化成數字信号的過程。
那麼digital transformation：被描述為是“數字化帶來的整體和社會效應”，數字化技術使數字化的過程得以實作，進而為改變和改造現有的商業模式，消費模式，乃至社會經濟結構、法律和政策措施、組織模式、文化形式帶來了更多的機會。
是以，數字化轉型強調的是帶來的效果，是差別于傳統的組織形式、溝通形式、技術手段所産生的變化本身。
流程定義的世界到資料定義的世界
從企業資訊化建設伊始到現在，一直都在做一件事情，那就是将實體世界的流程在資訊世界中定義一遍，傳統的資訊系統是流程驅動的。
而過去的企業轉型也一直是圍繞着流程來走的，從最早的資訊化系統建設，将線下業務流程搬到線上，資訊化，再到bpr業務流程再造。
那麼數字化轉型和流程再造的差別是什麼？很重要的是企業原來的營運模式和數字化時代的營運模式發生了根本性的變化。
傳統的企業營運模式是工業化生産的理念，流程化的管理，在标準化的基礎上，将一個價值鍊分解成一個個的流程節點，然後将一個節點對應到一個小的組織，由這個組織來負責這個節點的工作。這樣，整個一個價值鍊可以并行的運轉，然後通過流程把工作串起來。這在過去的工業化時代，的确提高了企業的管理效率，帶來了規模化的生産。
是以在十年前，做erp實施的時候，特别提到的，就是标準化，精益化和集約化。而業務流程則是一切的基礎。我們做規劃，做系統，最重要的就是梳理流程，一層層一級級的流程圖，而流程梳理過程中最痛苦的就是節點與節點的關系，也就是一個個的連接配接線。
因為，我們會發現，我們要将一個業務流，價值流拆成幾個流程，由多個組織實作，需要定義清楚責權利，分工界面，而從事情本身來講，他就是一體的，是不可分的，不是那麼的清晰，總會有一些灰色的模糊地帶。
于是，這些模糊地帶就成了流程再造中最困難的節點，六西格瑪和其他工具旨在改進和改進這些流程，發現浪費，以提高效率，重點和品質。
而在數字化時代，數字化轉型的很重要的目的就是縮小企業目前做或可能做的流程，流程轉化為軟體，實作了自動化，剩下的就是資料。數字化将營運過程沉澱成資料，這使管理者可以從資料視角而不是過程視角來檢視他們的業務。
随着資料的出現以及将這些資料與名額或問題聯系起來的能力，它使組織不僅能夠變得更有效率，而且還能改變它的功能。通過資料鏡頭而不是過程鏡頭觀看世界帶來的商業影響是超強大的。
在流程驅動的世界中，流程是最重要的，很多時候陷入了為了正确的流程而制定流程，而忘記了流程本身的意義所在。
數字化轉型的一個工作就是将過去那麼多年建立起來的流程自動化，無形化，靈活化。因為既然是流程，那就是别人之前設計好的，而現在的業務現狀、競争格局，客戶需求，無時無刻不在發生變化，用過去的流程來管理和制約現在和未來的變化，這是不可能的事情。
如何去發現變化，預測變化，隻有資料。
大西洋彼岸的蝴蝶扇了一下翅膀，帶來了印度洋上的一場雷暴。看似相隔×××，虛無缥缈，但是實體世界的一切都是可以用資料度量的。
一切的現象乃至謎題，背後都有規律可尋，而這個規律就是業務模型，如何将業務模型建成資料模型，來指導更多的業務場景，這就是資料工作者要去做的事情。網上廣為流産的×××打仗的故事，時刻采集一切的戰地資訊，從敵人的槍支彈藥，供給糧草，衣着打扮到時間地點，一切都是資料，一切都是線索。
資料包含了一切的事實，資料包含着一切的本質。
取代以流程為核心，建立從資料出發的管理體系，用資料驅動業務的營運，戰略的制定和創新的産生，是數字化轉型最核心的工作。
資料驅動的數字化轉型
傳統咨詢公司為企業提供轉型服務的兩大法寶，是方法論和最佳實踐。
這還是沒有逃出流程定義的世界的邏輯，方法論，是經驗的總結，是體系的沉澱，是非常重要的。但是，我們前面提到，方法論這種知識類的東西，在數字化時代，已經完全透明了，你能掌握的方法，别人也掌握了，你知道的體系，别人也知道了，是以這一點來說，方法論本身并不是核心壁壘了。
最佳實踐，也就是案例分析，我們以前打項目，客戶最看重的就是案例。你做過哪些其他同類型的項目啊，×××，我們看看别人怎麼做的。過去的競争是下象棋，你隻要把你行業裡的頭部競争對手幹掉，你就高枕無憂了。但是，現在的競争是下多元立體圍棋，還是在一個無邊際的棋盤上，你也不知道你的對手是誰，在哪裡，是以這種所謂的最佳實踐，作為參考的價值越來越小。
用流程驅動的思路，通過定性的調研訪談，會議讨論的方式來推進數字化轉型的方法已經越來越不能滿足企業需求。很多時候，我們發現，這種訪談調研，分解到幾級流程，試圖通過經驗性的分析，所帶來的，很多時候，都是無止無休的争論，博弈，各種出于自身利益角度的詭辯，而不反應真實的業務，達不到最終的轉型的目的。
過去的十幾年的資訊化建設，很多企業已經積累了大量的資料，從資料中挖掘和分析價值，從流程驅動到資料驅動的數字化轉型體系，這是數字化轉型的一個颠覆性變革。
資料驅動創新和優化
資料驅動，意味着以資料為核心，将企業的資料資産梳理清楚，對之進行內建、共享、挖掘，進而發現問題，驅動創新。
資料是最客觀的，是最清晰的，資料能夠幫助管理者化繁為簡，透過複雜繁蕪的流程看到業務的本質，更好地優化決策。
某世界頂級能源行業客戶，内部的管理非常的标準化，所有的業務都分解到流程，結點，每一個任務都有人專業負責，然後通過各種kpi來度量考核。但是，近幾年，發現随着新能源産業革命帶來的沖擊，以前的那種方法不起作用了，不管内部如何的規範，如何提高效率，都無法提升銷量，無法提升經銷商的業績。我們幫助客戶進行資料分析，發現本來相對簡單的業務，由于部門割據，角色繁多，一套資料被反複的解讀、二次加工，産生了不同的口徑，不同的次元的報表，然後這些報表又被在不同的場合被作為事實的依據來指導不同的決策。
不論多少部門和分工，對于一個企業來講，所有的業務的本質和目标隻有一個，
傳統企業由于流程群組織的劃分，将原本統一的資料割裂，産生了不同的解讀，不僅無法提高效率，更是在應對市場外部變化的道路上越走越遠。
将資料利用好，能夠從兩方面推動企業的數字化轉型：
驅動創新
從資料中發現規律，發現價值，能夠産生更多的創新，特别是那些原來人的經驗所不能夠洞察和了解的。
傳統的資料倉庫，商業智能的核心還是人的經驗，而随着行業邊界的消失，海量的資料湧入，誰都無法掌握全面的資訊，一個小的決策都會帶來大量的資訊的關聯分析，靠人的經驗決策風險巨大，并且随機性太高。
舉個執行個體來說，地産行業的投資研究是最重要的環節，每天全國有衆多的地塊在拍賣，買哪一塊不買哪一塊，用多少成本去購買，買回來蓋什麼類型的産品。這個決定至關重要，對錯直接決定這個項目的成敗。而過去這類型的決定，更多的是靠經驗拍腦袋。但是，現在衆多的房地産企業都在尋找利用資料來做投研，結合行業宏觀資訊資料，消費資料，曆史的銷量資料等，來建立投研模型。
在資料資産中，産生洞察，驅動創新，利用資料可視化，模組化，算法，來發現經驗不能觸達的部分。
比如，我們在一個智慧物流的資料探索的項目中，發現運力與區域的關系，在幾千萬條的貨運資料中，發現一些地區之間的貨物運輸是有模式和規律的，這些規律在一定的時間内是生效的，這就帶來了巨大的價值。原來的貨運定價相對是固定的，靜态的，而當我們洞察了這樣的規律後，就可以動态定價，針對不同的地區，不同的路線，不同的貨物差異化定價。
是以，企業需要擁有一個全面、開放、友善、快捷探索資料價值的體系，在資料中去發現洞察，産生創新。
優化流程
資料驅動創新，這一點在行業裡已經被廣泛認知了。同時，資料能夠幫助企業去優化原來的業務流程和系統。
一個企業，流程的固化過程，資訊化建設的過程是漫長的，這過程中，有太多的噪音和幹擾。利益的博弈，格局的重組，風險的考量，是以，現在我們所看到的業務系統的流程，是附加了太多的組織、人員、利益、風險的因素的綜合體，複雜而不能被清晰地了解。
如果從流程本身去優化，是不可能的，就像大力士不可能造出一個自己舉不起的錘子。而，所有的流程都會沉澱成資料，資料是最本質的反射。不論業務流程多麼複雜，實體世界的本質是清晰地，資料之間的關聯是清晰的，從資料出發可以越過流程的迷霧，快速到達業務的本質。
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