系統千萬個，專業第一條，ERP不規範，同僚兩行淚
最近的很多次對外交流，都聊到了ERP建設的話題，并且無一例外的不那麼讓人省心，回想我這麼多年走過的ERP坑坑路，在這裡也寫下經驗和總結，希望能給正在或者即将走上ERP建設路的企業一些思考和幫助。
1、幾個瞎眼而普遍的案例 2、ERP的前世今生 2.01、典型的舶來品 2.02、産業的疊代 3、中國特色的ERP建設 3.01、人治與法治 3.02、畸形的銷售 3.03、悲慘的SaaS 4、成功的密鑰在哪裡 4.01、找準公司的定位 4.02、尊重科學，相信方法 4.03、強有力的CTO 4.04、中國特色的玩法 4.05、給老闆們一些公式 4.06、從業者的危機和出路
相信絕大多數在大型企業工作過的人，對公司的辦公系統，ERP系統等都會怨聲載道，越是和資訊化無關的傳統行業，此類問題愈加嚴重，甚至相當比例的人曾經因為ERP的問題而影響了工作效率，而今天撰寫此文，其實就是想對這些普遍的ERP問題做一些深度的探讨和思考，為了激發大家的閱讀興趣，先搞幾個案例批判一翻！這些均是我親身深度參與并觀察的實際案例，略加變化以保護身份資訊，其他如有雷同，那完全真實，就是你！
案例1-某大型餐飲連鎖企業。 此企業已經上市，連鎖店數超過1000家，年銷售50億不到，一個特别傳統的企業，在面臨網際網路+挑戰的時候，卻在ERP上栽了大跟頭，先是在企業業務規模不斷增大的被動驅使下，不得不做資訊化更新改造，在IT部僅有個位數人員無研發能力的情況下，選擇花費數百萬購買了某國内知名公司的ERP系統，然而因為對需求評估不足，ERP上線後，不僅運維端需要繼續投入大量新增人力，在需求端更是節節敗退，不斷啞火，很多部門的大量需求均無法速實作，有的部門着急資訊化更新，幹脆又另立門戶，采購其他廠商的獨立系統，新系統采購來之後，又由于決策混亂，又對接回ERP，對接回ERP又繼續新增人力和費用，這種來來回回的漿糊就這麼攪啊攪，最終造成了巨大的資源浪費與結果上的效率極其低下。而架構上的先天不足，甚至影響到了門店的使用者端服務功能的疊代，在17年左右，我眼瞅着這家企業面對騰訊、支付寶等伸來的優先合作橄榄枝，卻由于ERP缺陷無法快速疊代功能，錯失無數的優先品牌曝光機會。在經曆了1-2年的混亂後，這套耗費巨資的ERP體系被完全棄用，被一套國外的ERP給取代了，然而問題是，難道老路就不會再重複了嗎？我大膽斷言，這家企業眼花缭亂的資訊化操作，賬面損失在1000萬元左右，而發展機遇、使用者服務品質改善、線上網際網路産品體系建設等隐性損失，高達數十億甚至更多，此公司目前股價已經腰斬，老闆也搞了離岸信托，心思不完全在業務上面了，後續的路，和之前估計也不會有太多差别。
案例2-某國有行業機器人企業。 此企業中外合資，在某一行業機器人領域，具有領先地位，銷售額過億，2018年左右，在硬體研發已經充分的情況下，開始籌建軟體團隊，軟體團隊規劃50人以上，也高薪聘請了名校背景的人才掌管軟體團隊，團隊成立伊始，就确定了這個團隊要把控整個公司的資訊化建設的目标方向，自然而然的，也啟動了ERP等建設，然而，令人詫異的是，因為考慮軟體團隊開始人還不是很多，自建需要好幾個月，因為決定對外采購一套ERP系統、CRM系統等，認為可以在1個月内完成複雜的業務需求，招标啟動後，通過選擇最低價的方式，采購了一家企業的系統。由于采購前并沒有任何人對具體的需求有過深入的思考和對比，全憑廠商介紹，當付完錢後，災難随之降臨，這個ERP哪哪不行，哪哪都不支援，二次開發爛成屎，想要改善，好的，那就等呗，想要加急處理問題，好的，再付點錢呗，最終過了3個月了，也投入了很多運維和開發人員，依然亂七八糟一團糟，如果在一開始就自建，效果估計會遠超當下。在可以想象的未來，這個公司會完全中斷和這個ERP廠家的合作，甚至起訴他欺詐，但對于業務人員來說，無疑又是效率低下的一段痛苦回憶。
案例3-某連鎖奧特萊斯企業。 此奧特萊斯企業，全國開了多家賣場，線下生意非常好，收入頗豐，但線上的資訊化管理做的較差，無法把客流轉換成真正的線上會員使用者，同時在網際網路+工具的使使用者上，也略顯單調笨拙，例如每個店獨立開設公衆号，互相之間無法互通使用者資訊，使用者線下消費行為無法留痕，線上商城功能單一。而當此企業進一步需要發展的時候，諸多ERP廠商找上門來，甚至是二三線的ERP廠商，銷售代表們無不傳達這些意思，“你的企業已經很大啦，走正規化路線啦，需要到用ERP的時候了”，“一旦上了ERP，這些線上産品的建設問題就都迎刃而解了”。而我卻清楚的看到，如果順着這條-買ERP->擴建IT團隊的歧路走下去的話，那無疑會從此陷入一個被綁架的至少長達1-2年艱苦企業IT生活，且不說成本上的考量，在機 遇和戰略上，已經錯失了最好的網際網路應用的建設方式和機會。
案例4-某優秀室内設計公司。 此企業是某地室内設計龍頭，老闆是最大的設計師，從業數十年，即将進入快速增長期，老闆耗費半年時間，将數十年總結出的業務處理流程、規範等彙成一本手冊，希望能夠指導企業進入标準化可複制的業務發展通道，此時卻遇到一個問題，如何更好的落地呢，老闆想到了資訊化手段，也想到了在外面開會時遇到的同行先案例“手持手機App就能在設計和施工現場錄入資料，老闆遠端管理工作”，而這個時候，老闆有無數碎片化的各種管理想法場景出現：“公司的電腦資料管理是不是可以統籌把控一下，防止設計洩密”，“日常的各類項目的管理，是不是可以做到錄入系統，還伴随着工作進度而不斷錄入新的資料”，“公司是不是應該有個APp，員工每天從App上接收工作任務，外出開會也能向同行展示自己的先進工作流”。是的，老闆已經開始上道，知道如何用資訊化手段提升效率了。但問題又來了，誰給他建設這套看上去像是ERP的體系呢，是那些跑來跑去的軟體公司銷售代表嗎？還是缺一個CTO，組建技術團隊自己建設呢？還是分子產品分階段逐個突破解決問題？其實老闆也始終沒完全想明白該如何開始。我想，其實不是老闆沒想明白，而是老闆對大資訊化體系的認知不夠完整，知識結構和資訊都不對稱，造成了無法進行正确的決策，甚至短時間内因為謹慎而無從做出決策，這其中如果浪費了時間和機遇，無疑是可惜的。
在探索ERP問題之前，我們先回顧一下ERP本身到底是什麼？
翻看百科資料，ERP的全稱是“Enterprise resource planning”，字面意思是企業資源計劃，最初被定義為一種應用軟體，這是一個非常典型的西方經濟學下企業管理理念和經驗與資訊化結合的産物，90年代末期，伴随着管理咨詢服務與軟體銷售服務一起湧入國内，繼而在國内生根發芽，時至今日，相信哪怕是傳統的土老闆，上過MBA課程後，都能ERP脫口而出。
舶來品一般也會入鄉随俗，ERP在國内的發展也是如此，當大家都開始知道，哦，原來把一切涉及到企業資源的東西進行資訊化改造和管理，都可稱之為ERP，于是潘多拉的寶盒就此打開，軟體開始百花齊放，有的專注做辦公自動化，有的專注做财務處理，有的專注做進銷存管理，有的更全面一些，什麼都做。
可能從字面來看，有OA系統，CRM系統，MIS系統，HIS系統等不同方向不同行業的不同叫法，但本質上來說，他們都可以納入為ERP範疇，都是企業資源的資訊化管理，之是以現在依然有大量的人把ERP字眼單獨拿出來說，多半是銷售和MBA教學領域的思路，畢竟這三個字母是“大公司才用”，“高大上”，“技術先進”，“很費錢”等印象的代名詞。
伴随着技術的不斷進步，以及技術進步和資訊通暢對企業、行業發展的影響，企業資源管理的各個子產品之間的絕對界限，已經越來越模糊了，可能一個公司以OA系統為基礎建設了資訊化體系，漸漸地就會根據業務需要在其中拓展出CRM客戶管理的功能。可能一個生産型企業，原本進銷存管理也就足夠了，随着他進入電商直銷領域，也會要求在進銷存的基礎上對接淘寶商城的庫存管理。是以從發展的角度看，廣義上的ERP，已經成為了一種理念，是先進的企業管理方法與先進的資訊化技術協同發展下的必然軟體要求，是一種進步的生産力。
ERP産業的疊代，和技術的發展密不可分，也是息息相關的。就表象來看，從90年代開始，已經經曆了幾次主要的産業更新疊代。
【桌面端】 最早的時候，網絡速度較慢，網際網路不流行，Windows還遍地盜版，ERP系統多數部署在桌面端，采用C/S架構，使用者也多停留在管理層級和背景業務人員，前台一線人員還較少接觸到資訊化系統。在行業領域，很多軟體也大放異彩，印象中美萍、管家婆等中小企業的行業管理系統特别流行。
【Web流行】 随着Web架構的流行和相關技術的更新，ERP行業迎來了一次重大産業更新，相當數量的廠商，開始将整套ERP體系建構在Web模式上，并引入諸如SOA架構等理念，在技術端和銷售端雙管齊下，幫助很多企業進入了Web時代，也讓更多的一線人員納入到了企業資訊化管理中來，客觀的說，B/S模式相比C/S模式，效率确實提升很大。印象中微軟的SharePoint，用友的U系列等，都伴随着這股Web流行趨勢誕生。
【虛拟化】 虛拟化嚴格來說是純技術領域的革新，但對于ERP産業來說，也産生了不小的影響，最典型的就是ERP軟體銷售後的落地實施，IT資源管理往往也會交給ERP廠商，當虛拟化流行時，促使ERP在軟體架構上更新按節點和CPU數賣錢的同時，也順帶把虛拟化平台也給代理一并賣了。這裡也客觀的說，虛拟化絕對不是ERP體系的剛需，但确實賦能不少ERP廠商，帶來了額外收入。
【移動辦公】 移動辦公帶來的變化，我認為甚至可與Web流行趨勢同等重量，當App的研發門檻越來越低，當微信幾乎全民使用，當管理者習慣并喜歡在手機上處理日常事務時，ERP就不得把移動辦公當做不僅僅是功能子產品，而更是體系戰略來思考了。順應這一流行趨勢，ERP軟體開始增加App子產品，增加和微信的對接，開始考慮把功能優先在移動端實作。甚至在移動的賦能下，在很多行業和領域還創造出了傳統ERP沒有的O2O管理場景，典型的例如外出監工，拍攝現場圖檔實時回傳總部稽核等等。這一轉變，是跨時代的。
【技術驅動時代】 以上是ERP行業本身的一些産業更新和疊代，而我有另一個更深的觀察和思考，當技術發展越來越快，越來越深的時候，再傳統的行業都逃不掉技術驅動的浪潮，等到越來越多的企業，開始更加重視IT、重視軟體的時候，就不單單是建設IT運維部門了，而是要開始自建軟體部門，加強研發理念，開始思考自己的業務如何深度建構資訊化，當這一趨勢來臨時，标準化的ERP産品就不再重要甚至是無法使用，這個時候，ERP軟體廠商的銷售增長，會遇到很大的天花闆。事實上，國外的ERP品牌，已經意識到了這一點，把自己越做越輕，從ERP廠商轉型為管理咨詢顧問、實施顧問，相信這種轉換，對國内ERP行業的影響應該也是結構性、颠覆性的。
好了，說了這麼多，我們回到正題，為啥會有這麼多人對自己公司的ERP系統怨聲載道呢，這其中的奧秘就在于四個字“中國特色”。
外國人的思維模式，和中國人不一樣，社會環境和文化背景也差異較大。國外的成功的大型公司，如果能梳理出10種成功的管理經驗和行業經驗，那中國至少能梳理出500種。管理先進不一定就成功，先進的ERP軟體也不一定驅動企業發展，這些有趣的中國特殊的社會現象，也使得中國的企業管理者是靈活多變的，是有自己獨特的想法的。不僅管理者如此，自上而下的包括中層管理人員乃至一線員工，均是如此。總結起來，如果把大家都接受标準化的管理教育和職業教育訓練叫做法治，那中國當下的企業管理和生存法則，更多的則是人治。
在人治環境下，外國的月亮到中國來就不圓了，原本先進的标準化的ERP功能子產品和運轉思路，到了企業内部後，就玩不轉了。老闆會突發奇想一個功能要求實作，會自以為是的根據自己的思考了解來規劃軟體功能，到了執行端，有些中層幹部覺得子產品不合他的思路，拖着不用不執行，想法設法再自立門戶、提需求、報預算、單獨建設。到了一線員工，明明有時候是自己應該掌握的IT技能卻連基本的Web頁面互動操作都不熟練，公司沒有完整的教育訓練，自己也不認真的學習，出現操作錯誤就一股腦的向ERP吐水。
這種文化上的差異，讓國内相當數量的企業，在ERP開始實施後，就偏離了方向，自上而下的非标準化協作，缺少公司内部的IT統籌管理和軟體工程項目管理，使得問題不斷增加，不斷割裂，最終一個好好的驅動企業發展的先進ERP應用變成了湊合使用、有時候還是累贅的雞肋。這不是個案，而是國内非常普遍的現狀。
有的人可能會說，你一個做軟體的公司和部門，不就是應該把大家稀奇古怪的想法去實作嗎，此話部分有理，但本質上，在企業資源管理這種事情上，是有普世方法的，用同樣的方法、同樣的思路形成的協作合力是更佳的，更何況當下的軟體技術本身，還沒有先進到在資料模型和業務流都發生大的變動的情況下還能随時掉頭穩如泰山，這也是做不到的，一旦去做了，就是更大的災難。
中國特色有趣，但普世價值仍存，這就是為何依然有大量的企業家在企業成功後，回爐去上MBA、EMBA班，奧秘不過就在那些已經成熟的、可複制的經驗和理念，對企業是有價值的，而當國内法治和營商環境持續改善後，ERP在各個企業的實施，我相信會走上越來越“法治”的道路。
軟體功能要服務具體的業務場景，這是任何人都能想明白的道理，舊時代的軟體，無法适應新時代的需求，這也是人盡皆知的原則。但在中國，就是有這麼一批無良的ERP銷售，完全不顧企業效率和發展，隻求将軟體賣出去，上面那個典型案例中的第一個，如果不是親眼所見，我完全無法相信這麼一個成本幾乎已經為0，用了十來年前落後技術的産品，甚至在ERP廠商的資本整合中被倒手好幾次的爛軟體，就這麼通過銷售之手，數百萬元賣給了即将大跨越大發展的上市公司。抛開企業自身的IT素質不說，這麼去賣東西，也太過分了吧，更狠的還不止如此，賣完後有需求不能實作是吧，沒關系，打錢，有BUG要修複是吧，沒關系，先裝模作樣修複，然後再給你把工作量加到其他需求新增上去。我還能綁架你企業，用了我的ERP，所有資料都在上面是吧，那我就厲害了，剛開始報價2000人天，等你上線了，我的服務報價就變成6000人天咯，其他公司想要接入ERP對接資料是吧，那可得給我接入費哦，巴拉巴拉，賺壞了ERP廠家，苦了企業。你要說如此付費，依然能提升資訊化效率倒也罷，但本質上不是業務驅動的銷售模式，又有誰會相信是高效的呢？
有人可能要生氣了，你這是典型的外國月亮圓，幹嘛說中國廠家不好，且慢！這套玩法，也是舶來品哦，早就被IBM、SAP、微軟等公司玩透了，當用友金蝶等國内公司還在苦苦建構自己的完整ERP時，IBM的二次開發人天單價已經可以高到6000-8000了，甩都壞不掉。雖然我是.NET從業者，但看到微軟那套臃腫難用的SharePoint至今還在不斷銷售時，也隻能對這些采購的公司表示哀悼。而國内的ERP公司，很快就學會了這些玩法，不僅學的有模有樣，還變本加厲。
原本正常的咨詢+軟體+運維支援的服務模式，在遇到中國特色的企業管理模式時，給了ERP廠商無比巨大的運作和增值空間，最終造就了這種畸形的銷售業态，大量的優質企業，變成了ERP廠商發展的墊腳石。
不過現在産業的疊代速度越來越快，我相信随着中國的企業管理品質的不斷提升，一定也會反向推動此類銷售模式的革新，比較有可能的趨勢也和國外廠商類似，抛棄較重的軟體研發和銷售業務，做更加底層的開放性的ERP産品，聚焦管理和咨詢服務，剩下的交給企業自己的IT團隊去實施和管理。
國内有股風氣，就是哪裡的風口大，哪裡就湧入一大批人，ERP行業也是如此，在這幾年雲服務不斷發展的時候，SaaS方向的ERP或者ERP子產品，也不斷湧現出來，例如雲做賬、雲客戶管理、雲OA辦公等等，層出不窮。傳統ERP廠商也不甘寂寞，例如金蝶用友等，都推出了雲做賬，雲進銷存等等。
市場反響呢，在産品端和使用者體驗上來看，當然還是不錯的，但無奈的是，又一次遇到中國特色問題，首當其沖的就是信任問題，能夠負擔SaaS級别費用的公司，多半是中小企業甚至小微企業，對企業資料并不在乎，但更多的付費或者持續的付費對他們來說就是問題，甚至企業經營狀況也很不穩定，用着用着公司就倒閉了，而有更高付費能力的企業或者是成長起來的小微企業，會很自覺地退出SaaS平台以保護自己的資料，是以SaaS應用就陷入了一個死循環，湧入的付費使用者挺多，但流失率也非常高。
難得留下來的優質使用者，又因為千奇百怪的想法和各部門需求，提出定制的要求，這給SaaS平台提出了更高的技術要求和運維難點，為了留住客戶，不得不對結構做大調整，就這樣，SaaS服務商，要麼因為付費客戶無法支撐越來越高的技術成本而倒閉，要麼又轉型回定制型傳統軟體供應商，SaaS這條路就沒有走的順暢能完全自循環發展的，這也是挺悲慘的。
這裡也提一下國内最大的SaaS-ERP，企業微信和釘釘，這兩家應該是在規模總量和發展态勢上都頂級的應用，也在持續增長，不過從邏輯原理上看，釘釘和企業微信背後的技術支撐成本、IT資源成本，收入體系應該難以養活，甚至是極度燒錢虧損，縱使有開放平台模式，賦能足夠的想象空間，但未來之路，也是充滿變數。
終于說到了最重要的地方，企業到底應該如何建設ERP，以我這麼些年對ERP産業的參與、觀察和總結，我認為有如下幾點：
不同規模和行業的公司，有完全不一樣的定位和思考，一個公司，如果想要在企業資源管理上成功，那一定需要先找準自己的定位。
首先定位自己的規模，例如如果是小微企業或者中小企業，那不管是IT向公司還是傳統向公司，都無需自建ERP體系，無論是OA辦公、考勤管理、财務處理甚至是進銷存管理等，都可以采購現成的小型軟體或者使用釘釘、企業微信這種穩定的線上應用。
再者要定位好自己的驅動模式，資料化、資訊化對自己的業務增長的推動力有多大，具體推動點在哪裡，這些問題得想清楚，不能腦袋一熱，MBA課程一上，回家就開始找人建ERP，老闆自己得有較為清晰的邏輯思考，也需要親自深入業務一線模拟出ERP的具體場景，這種對于驅動力的思考，對ERP的建設是最有幫助的，也能節省大量時間和金錢。
如果還能夠提前路演出自己的發展路徑，那就更好了，思考如何從線上SaaS過渡到完全自建，從100萬使用者規模過渡到5000萬使用者過程中，ERP有哪些應對和預留。這些完整的思考過程，才是真正的所謂的“ERP（企業資源計劃）”，才是真正的從根本上對企業資源有掌控力。
人定勝天的傳統觀念害死人，誠如上面所說，國内ERP使用亂象，很大一部分原因是老闆和管理層本身想當然造成的，突發奇想、奇思妙想，整出自己沾沾自喜的“獨特”管理體系，其實遠不如先耐心看一看标準管理。ERP的建設知識第一步，持續的運作、疊代才是價值發揮的根本，遵循科學規律、優秀方法去發展ERP體系，是大有裨益的。
典型的如企業Office技能教育訓練、Web背景操作教育訓練等等，均能極大的提升員工使用、參與ERP體系的效率，但往往很多大公司，都忽略了這些最基本、最科學的東西。
企業日常管理更是如是，例如釘釘、企業微信裡面對于員工的管理方式，如考勤打卡、報帳等流程的設計，相信是千錘百煉疊代後的較優解，作為小微企業的管理者或者老闆，就不要再自以為是的去創造自己的管理方法（我是真的聽過無數的老闆對員工提要求有沒有辦法改一下企業微信的管理流程這種故事了）了，科學的東西就在眼前，何必舍近求遠呢？
當大型EPR需要在企業實施的時候，企業老闆和管理者應當更謙虛的去了解一下通用行業管理模式是什麼，這套ERP軟體的功能子產品有什麼用，為什麼這麼設計，招标的時候多加入一些技術和專業評分細則，而不是一味的看價格，也不要一副我付錢了你就應該聽我的，得完全按照我的思路來改造的态度，換位思考和謙虛謹慎是美德！
未來很明顯的一個趨勢是，資訊化技術，在任何一個行業的企業發展中，都會占據越來越重要的位置，這個時候，CTO崗位将會異軍突起，占據越來越重要的企業管理位置。
傳統的CTO對公司内部的技術團隊管理負責，對技術先進性負責，而一個強有力的CTO不擔要承擔以上職責，更要在公司業務和公司管理的了解上，有更加深入的思考，串聯所有業務和管理部門，不僅僅是收集需求，更要深入分析需求，給出建議和調整，甚至根據自己對業務和管理的了解，創造和補充先進需求，最終将優質、可靠的需求，落地為具體的技術産品。
在ERP的建設上，如此CTO無疑就是定海神針，是決策端的一道防火牆，不僅能果斷的去除随心所欲的想法，還能在功能前瞻、需求邊界等關鍵問題上做出有效思考，在落地執行上強化軟體工程理念，少花錢、不亂花錢，少延期、不反複，最終提高企業ERP運轉效率。
在中國，一切皆有可能，跨越式的粗狂發展，有利有弊，不夠精緻，卻也給我們提供了很多額外的想象空間。
ERP的建設同樣如此，典型的如微信，當微信幾乎和身份證同等重要時，ERP就有充分的理由去加入深度的微信開發，例如可以做到通過服務号綁定管理者的微信，T+1日以模闆消息推送最新的H5經營圖表和資料。又如特别火熱的征信體系，ERP可以對接網際網路征信接口，在勞動密集型行業，入職前進行更加高效的人品篩選。
技術語言越來越多，開發模式越來越豐富，ERP的建設不再是什麼了不起和困難的事情。社會資訊流通也越來越通暢，資訊不對成的銷售套路早晚會過時，在節奏特别快的中國，如何順應時代發展，不斷學習新東西，也是ERP行業在如今面臨的巨大挑戰。
雖然讨論了很多ERP廠商的東西，但是很抱歉的對他們說一句，以我個人有限的閱曆來看，中等以上規模的企業，如果到了需要對資訊化大動幹戈的時候，特别是零售行業、連鎖行業、生産制造行業等，除非行業本身真的離技術和網際網路特别遙遠，那麼永遠的第一選擇，是自己組建團隊建構企業ERP。
這種選擇的背後，包含了3個要點，1是自建ERP，最終軟體産出與企業管理和業務發展的契合度一定是最高的，越是面向消費領域的企業，越能感受到自建平台在遇到瞬息萬變的服務需求和目标的時候的便利。2是自建ERP，所有的底層資料模型和真實業務資料永遠掌握在自己手裡，希望保密的行業成功法則和管理流程經驗等，也會掌握在自己手裡。
那麼第三要點，就是省錢！ERP廠商的報價，随着企業規模的增長而增長，但就目前的技術發展現狀來看，一個5000人員工，5000萬使用者，年銷售50億的連鎖企業，整套ERP的建構，在強有力的CTO的帶領下，10人左右的獨立研發團隊完全足夠，這樣的團隊，按照人均5萬/月的成本上限預估，每年的支出也僅僅500萬左右，但這樣規模的ERP報價，業内恐怕1億都有人敢報，也有老闆敢買。這就當送給諸位老闆的一個小公式了。
目前的這一套ERP服務模式，無論是外國的，還是國内的，都養活了相當一批數量的從業者，也是配套服務者，主要是實施端的技術經理或者項目經理，典型如的SharePoint配置人員、二次開發人員。從業者也過過很長時間的好日子，像甲方一樣被供着，代表甲方指揮丙方，吃住五星酒店，兩邊工資福利。
但就上面所述來看，這套模式不會太長久，對于從業者本身來說，得有危機意識，不能隻會平台本身的這些功能，一旦ERP大軟體平台的價值下降，被新技術和新思路沖擊，那這些已經30-40歲的從業者們，無疑會面臨失業和降薪風險。
比較建議的轉型方向是服務咨詢，在某一行業的實施過程中，積累了大量的這個行業本身的業務知識和技巧，同時又具備了資訊化的基礎和能力，那無疑可以發展成為極佳的行業資訊專家和資訊架構師。
同樣的，對于ERP廠商來說，在ERP實施中注意積累行業經驗，主動建設自己的行業資訊化模型和管理模型，會有很高的後續價值，在大型通用ERP上轉型咨詢方向，弱化軟體銷售。而在有行業特色和壁壘的行業ERP上，深度研發行業标準化産品，加強軟體銷售，助推行業産業更新。當然了，還是要善良一些，真心助推資訊化發展的軟體企業，我相信不會活的太差的。
最後悄咪咪的打個廣告，根據我個人的2019年規劃，我非常希望能加入一家大規模的公司，擔任技術和營運的操盤工作。如果有感興趣的公司，可以聯系我哦，我對技術團隊管理、業務架構設計、網際網路+營運等有濃厚興趣和深度實踐，也許能幫得上忙哦。關注下方的初碼訂閱号可以了解我更多的詳細資訊和個人規劃~