感謝Tonytoni的文章
作為日本知名的零售品牌，無印良品在中國大陸正在被越來越多的人了解和認可。其簡約的設計風格，回歸商品本質的樸素生活理念，作為一種生活方式已經受到國内中産階級的追捧。但是，從80年代創立至今，無印良品并非一帆風順，期間經曆了V字形的發展，我們認為，目前無印良品的品牌困局仍未破解。
我們首先來梳理一下從創立以來無印良品的發展路徑。
自1980年無印良品創立以來，其優質低價的産品受到日本群眾的歡迎，業績逐漸增長，至1989年銷售額突破100億日元。1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元。這是無印良品快速增長時期，這期間複合增長率為21.5%。
從2000年開始，無印良品業績出現下滑。當年無印良品出現首次淨利潤同比減少12.7%，2001年銷售額增長3.4%，但是營業利潤減少51.3%，公司一度出現39億日元的虧損，瀕臨破産。日本零售界甚至認為“無印良品的時代可能要宣告終結”，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。市場分析是因為受到優衣庫等平價競争對手的沖擊，加上在海外的盲目擴張，公司管理各方面又沒跟上導緻。
從2001年開始，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾将價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進産品設計理念，重回“友善使用”的本源。公司從精減門店、嚴控存貨、品類拓展三個方面進行調整，回歸商品本質，重視産品設計。2003年，公司的毛利率、淨利率均回歸正常水準。這段時間可以看做是戰略調整期，期間複合增長率僅為1.1%。
在穩定了日本市場之後，從2004年開始，無印良品再次開始海外擴張。從圖3中我們可以看出，無論是銷售額還是年增長率以及經營利潤率，東亞的資料都要優于歐洲及世界其他地區。由于文化中存在許多相似及共通的地方，中國已經成為無印良品海外增長極：從2005年在上海開設第一家門店起，截止16年底在中國大陸已經有200家門店， 近10年銷售額複合增長率99%。2015年全年收入499億日元(折合人民币約31億元)，同比增長 63%，增長速度遠超過日本本土、海外擴張第一站歐洲和亞洲其他地區。
1995-2015年無印良品經營資料
截至2016财年末，良品計劃旗下各品牌共在全球範圍内開出了870家店鋪，其中日本國内452家，無印良品門店數821家。
2017年4月12日，無印良品母公司株式會社良品計劃釋出截至2017年2月的2016财年财報。财報顯示，2016财年，良品計劃全年營收3332.8億日元(約合209.7億元人民币)，較2015财年上漲8.4％。其利潤為382.8億日元(約合24.08億元人民币)，年增長率為11.1％。
不管是從營收還是利潤的角度看，2016财年都是良品計劃近三年來增長表現最不理想的年份。就營收而言，2014财年和2015财年，良品計劃分别較可比上一年營收實作了18.0％及18.2％的增長。利潤的表現對比更強烈，2015财年時，良品計劃的年利潤增長率高達44％；2014年時，這一數字也有14％，這或與海外市場增長放緩有關。
從财報表現看，其日本國内市場營收近三年增長率穩定地維持在8%左右，而海外市場營收增長表現波動較大：2014财年和2015财年，良品計劃分别在海外市場實作了60％和40.7％的增長，而在剛剛過去的一财年，海外市場增幅僅有7.8％。從利潤方面看，其國内市場利潤近三年來穩步上漲——從2014财年12.8％的下跌，到2015财年和2016财年15％及28.7％的增長。但海外市場利潤則出現了大跳水：2014财年和2015财年，這部分市場利潤增長分别高達133.6％及97.8％，到2016财年，這一數字變為了-7.6％。
最初的無印良品是憑借其優質低價的産品，在當時彌漫着奢華文化的日本，掀起了一股小清新。通過原材料的選擇，工序的改善以及包裝的簡化，無印良品為使用者提供了一種“這樣就好”的，回歸商品本質，同時又平價的商品。除去其設計理念，這有點像現在中國的網際網路戰略，就是通過優化流程效率，來降低定倍率，進而在高價和底價之間，提供第三種方案，也就是質優價低。
而無印良品經過幾任社長的努力，在經過V字形發展之後，現在又遇到發展瓶頸，我們認為無印良品的困局仍然存在，而這和其企業理念和品牌定位密切相關。
一、品類定位
同為日本企業，大家免不了要拿優衣庫和無印良品做比較，優衣庫的品類定位是經典的平價衣物，其商品SKU要比無印良品的7000多種少很多，但是其營業收入卻是無印良品6倍，在中國的門店數量已經超過500家。這是為何？這裡有很大的關系是MUJI品類定位不清晰，作為一家銷售“生活方式”的雜貨店，其衆多的商品模糊了使用者的焦點。想到買衣服，可能大家自然會想到優衣庫。而說到無印良品呢？我是去逛逛，然後看到什麼想買的可能再買，這樣無疑會降低轉化率。而且提到買家具，我可能會想到宜家，這意味着在多個品類當中，無印良品都沒法占據使用者心智的第一位置。MUJI雖然産品設計風格鮮明，但是卻比較單一。除非是忠實粉絲，在各個品類的選擇中，無印良品并不占優。MUJI最大的經營收入其實是來自家具和服飾等幾個大類，而且不比沃爾瑪作為平台銷售其他家産品的模式，MUJI是銷售自營産品。其拉長的産品線，無疑能為使用者提供更豐富的選擇，但是對于供應鍊，産品的疊代，品類管理等提出了更高的要求，也意味着更高的成本。
二、小衆文化
36年前初創時，特立獨行的無印良品并未将所有人視作目标客戶群體。當時，高層保守估算，每10個人中約有1人會認同其品牌理念，公司商業模式圍繞這1/10展開，為其開發多樣化産品。 36年來，這種商業模式未有根本改變。其一貫堅持的理念使得MUJI的風格和設計深入人心，但是這同時意味着永遠隻有認可你文化和理念的小部分群體是你的客戶。如果在日本都隻有10%的人認可，那在海外認可度會更低。
當然無印良品在日本的認可度還是非常高的，但是在其他國家，比如在開發中國家，底層可能會更多的追求無品牌的低價，而高層則會追求奢華的品牌來與底層進行區隔。而在歐美，已經過慣了現代化生活的西方人，有一部分會反而追求這種簡約生活理念，但是這不太可能是主流。即便在鄰國中國，其目标消費群體中産階級中，會有不少人還是在追求大品牌和奢華的風格，或者是個性化的訴求。而MUJI這種簡單、樸素、去功能化的商品，就不可能和優衣庫一樣，得到更多普羅大衆的認可和接受。MUJI的文化就是一種小衆文化，至少在目前階段還是很難成為一種主流，這意味着，無印良品在客戶數量上的瓶頸要遠低于優衣庫，這也是為何MUJI比UNIQLO門店要少的直接原因。雖然MUJI在加快中國擴充的步伐，客戶群體的限制使得在往三四線城市下沉時，閱聽人将會更少。這意味着門店經營壓力的增大，甚至有可能在三四線城市出現虧損。
三、品質和價格
在《無印良品》一書中，作者說道：也許，無印良品在美國所面臨的最大的挑戰就是價格以及如何在品質與成本之間取得平衡。當代消費者購買精美實用的設計品的底線在哪裡？價值與價值觀之間的關系是怎麼樣的？無印良品相對較高價的産品，對于美國消費者和該品牌之間的關系又有着怎樣的影響？”無印良品在後期的海外擴充中，其定價要比國内高出30%。目前在中國大陸來看，就服裝來看，其同類服裝價格還是要高于優衣庫。這就是說，無印良品已經無法像當初創立一樣，提供優質低價的産品了。而如何在保持企業理念不變的情況下，去平衡這種價格和品質之間的沖突，是無印良品在全球化擴充中必須統籌考慮的。MUJI的簡約風格特點鮮明，但是也容易被競争對手模仿，而競争對手用更低的價格和同樣優良的品質，肯定會對MUJI造成沖擊。比如名創優品，通過優化供應鍊，提高管道和推廣效率，短短幾年就開出了1400家店，其經營更加靈活。另外，像必要商城，網易嚴選在國内的崛起，都是去品牌價值，取品質價值的打法，而且閱聽人更廣。這些新的競争對手，無疑會影響MUJI在中國的布局和突圍。
鑒于以上幾點，雖然我們看到MUJI已經在做出改變，但是，我們認為這種無品牌和簡單設計理念，與全球化大規模擴張的沖突仍然存在。無印良品的困局在于，它并不甘于做一家小而美的公司，而是要做全球化的強勢品牌，盡管他的本意是去品牌價值，取品質價值。但是MUJI本身已經成為品牌，說明這種沖突天生存在于無印良品的基因中。
後續MUJI該如何做出應對？2001年之後的轉型實際上更多是經營層面上來标準化，流程化。而且通過資料看出來，這種改革是奏效的，目前對于MUJI來說，日本市場仍然是表現最好的。其次是東亞市場。是以，我們覺得MUJI應該結硬寨、打呆仗。具體來說：
1、繼續優化和鞏固日本市場，這是MUJI的根基和大學營；
2、此外，将東亞地區作為海外擴張的着力點，因為同樣在儒家文化圈，在東亞尤其是中國的耕耘，将有助于強化其品牌，收獲更多客戶。
3、控制好歐美等海外市場擴張節奏，必須是一家盈利再開一家，決不能再盲目擴張。由于其小衆文化的本質，不要強求一口氣吃成胖子，非得在規模上較勁。我甚至覺得無印良品作為一家小而美的公司，偏安一隅，在亞洲發展，日子會過的很好。
4、需要對産品線進行梳理，從商業和産品角度争取更多的閱聽人。調整成本結構，将優勢資源集中在收入來源最大的幾個産品品類，必要時甚至可以按品類進行品牌拆分。同時開發出更多像壁挂CD這樣的爆款産品，這種産品将會打破文化限制，甚至獲得很多MUJI粉絲之外的消費者的認可。近年來MUJI對于新産品的推出乏善可陳，這也是MUJI粉絲的抱怨之一。
5、繼續進行品牌文化宣傳，如果MUJI文化成為一種主流文化，那MUJI的發展無疑會水漲船高。在設計理念與本地文化融合的同時，産品也會被更多的人接受。這中間有大量的工作要做。
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