今天,小米12系列正式釋出,作為小米的第三代高端旗艦,12系列更新的不僅僅是技術和配置,更重要的是體驗。
除各種參數提升外,小米12的螢幕大了8%,達到6.28英寸,比iPhone13小,握感更好,很多使用者可以一手握持,完美複刻小米6的經典機型。
與此同時,雷軍在社交平台表示:“小米12系列正式對标蘋果,向蘋果學習”。
一直以來,雷軍都被稱為“雷布斯”,從網際網路模式攪動制造業的“鲇魚”,到小米成為手機業巨頭,雷軍的産品觀成為各行各業學習的圭臬。
此次,小米12釋出,向蘋果發起沖擊的同時,雷軍的産品觀也從初代手機到高端手機提煉得更加豐富。在這樣的背景下,我們梳理了雷軍過往關于産品、關于組織管理的觀點,現在分享出來,共同學習。
01、效率:成本效益的核心不是便宜
在小米IPO前夕,雷軍在自己的母校武漢大學召開了一場釋出會,他在釋出會上宣布,“小米硬體的綜合利潤率永遠不超過5%,如果超過5%,那麼多出的部分将返還給消費者”。
就這樣,将手機降到千元門檻的小米,得以在市場掀起一個口子。
而雷軍之是以這麼鄭重其事,是因為他擔心小米成為上市公司後,會被超額利潤所“綁架”,失去做“感動人心,價格厚道”産品的初衷。
“我有自信能扛住這樣的壓力,但是我擔心如果有一天我不是CEO了,小米的管理層還能不能繼續堅持,想來想去,以法律檔案的形式固定下來是最好的方式”雷軍在會上表示。
以成本效益打入市場的小米常被公衆誤解為便宜,這讓雷軍和小米的其他高管很是苦惱。“其實成本效益的核心是效率”小米集團合夥人王翔解釋道。
20年前,因為中國的産品做到了便宜,讓很多的人買得起,得以進入全球的流轉體系。“但是這些産品隻解決了價格的問題,沒有解決品質的問題,小米的初衷是同時解決這兩個問題,把更多的好産品便宜得賣給消費者”王翔表示。
事實證明,小米将手機的競争門檻提到了更高的次元,很多廠商不得不精進産品才能在市場立足。“這是小米的貢獻”王翔解釋,“如果你做不好産品,消費者都去買小米了,這幾乎是行業共識”。
做攪動制造業的“鲇魚”,小米讓越來越多的制造企業“覺醒”。
小米如何在保證品質的前提下還能價格便宜?王翔的回答是“效率,你一定是在各個環節都做到了效率最高,而不是一直往裡貼錢”。
雷軍表示,“普通商品的成本和費用占了大頭,利潤隻剩下窄小的空間,而小米有一套高效率模型,其中‘爆品’降低了制造和服務的成本,新媒體降低了品牌和市場的成本,電商降低了管道和銷售的成本”。
在2020年,小米的營業費用率為11.2%,蘋果為14.1%,華為和三星則超過了20%。
一直以來,外界對小米模式的好奇心和總結沒有停止過,包括雷軍說到的網際網路七字訣,網際網路思維等。但是如果用簡短的總結小米模式的話,那就是:
效率。
用網際網路的思維去提升産品、生産、制造、營銷等環節的效率,它沒有固定的方法,完全靠你用這種思維去挖掘,去發現。
02、産品:要有信仰,口碑是信仰的一部分
在小米開始做産品的時候,雷軍認真思考過标準。他想起了柳傳志推薦的一本書《基業長青》,裡面關于如何經營百年企業的内容,讓他問自己,“怎麼創辦一家百年企業?”
“誰在中國做到了百年?”
他首先想到了同仁堂。
同仁堂的司訓是“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工”,意思是做産品,材料雖貴也要用最好的,過程雖然繁瑣也不能偷懶。
換句話說,要真材實料。
這句話說起來容易,做起來是很難的。在整個過程中有利益的誘惑,有日積月累的勞累,商場中層出不窮的假貨、劣質貨就是這個原因。
為了保證這一目标的實作,同仁堂司訓還有第二句話:“修合無人見,存心有天知”,意思是你做的一切,隻有你自己的良心和老天知道。
教導人要對得起自己的良心。
這兩句古訓讓雷軍大受震動,為什麼改革開放30年以來,中國在全球體系一直有生産假冒僞劣産品的印象?很多人開玩笑,因為中國人太聰明了,知道走捷徑、偷工減料。
但雷軍堅定地認為,要想基業長青,就要真材實料,并且把真材實料變成信仰。
像同仁堂一樣做到兩條:第一真材實料,第二對得起良心。
雷軍進一步想到,有沒有千年的企業呢?
宗教-其實就是信仰。
是以雷軍總結,不管多少年,要持續經營一個永恒的事業,就要有理念,并且把這種理念變成信仰。
想清楚這些後,雷軍為小米制定了一條不一樣的路,做産品的材料,要用全球最好的,誇張一點,要買“貴”的,貴的有貴的道理。
就這樣,小米的處理器選用的高通的,螢幕用的夏普的,連組裝線也用的全球最大的平台-富士康,成本也比同業高出一大截。
但雷軍認為,中國人需要的是好東西,而不僅僅是便宜的東西。
在小米初創期談合作商也是一波三折,雷軍原以為做手機就像PC一樣買個元器件就行,但是後來他發現,手機裡面絕大部分都是電子件,這意味着合作商要有投資研發資源,要承擔巨大的風險。
小米組裝一直從業内第一名談到了第四名,都沒有人理會,最後是第五名英華達與小米的價值觀相符,才達成的合作。
光是找手機供應商,雷軍就花了9個月的時間,事後感歎“想做一個好産品,是不容易的”。
小米第一款産品做出來的時候,成本是2000元,業内平均成本是500-600元。原本産品定價是1499元,一部手機賠500元,但雷軍感覺不利于産品成長,後改為1999元。
一周後的釋出會上,大獲成功。
這也成為雷軍的理念,要認真做好産品,要相信口碑,口碑就是信仰的一部分。
03、人才:激活組織,戒驕戒躁
業務快速擴張時,擺在雷軍和團隊面前最大的挑戰就是人才。
2020年4月,小米集團國際部總裁周受資緻電還在投行工作的林世偉,直截了當的問“有沒有興趣來小米工作啊?”
算起來,林世偉當時已經算“半個小米人”了。與雷軍相識十年,從YY上市(雷軍當時是YY的董事長),到獵豹、小米、金山雲等項目IPO,林世偉都有不同程度的參與。
經過幾輪交談,2020年10月,林世偉正式出任小米集團CFO。
事實上,王翔也是通過雷軍的“朋友圈”加入的小米。小米剛成立時,要拿到高通的晶片并非易事,這中間有不少王翔的“活動”,并且小米的每次新品釋出會,他都會去站台。
2015年,他辭去美國高通公司全球進階副總裁兼大中華區總裁一職,正式加入小米。
除此之外,還有很多行業精幹通過這種方式加入小米,組成了“複仇者聯盟”業務高管團隊(外界調侃)。
雷軍對這些高管給予了充分的信任。自從2019年1月加入小米以來,盧偉冰在小米内部一路晉升,一年成為中國區總裁,兩年成為合夥人,2021年3月,盧偉冰再次出任集團進階副總裁,掌管中國區和國際部。
不僅是高管團隊,雷軍還親自負責了“青年工程師計劃”,要知道,按照行業慣例,隻有達到一定職級、一定級别還有機會參與股權或激勵計劃。
但雷軍發文表示,小米集團“技術為本”,一直把年輕工程師的培養和激勵作為重要工作之一。
激勵制度也是“破除”大企業病的方法之一。
小米已經成長為一個幾萬人的大公司,如何管理這樣龐大的組織,讓所有員工保持激情和創新,避免大企業病,是小米組織管理的難題。
“企業做到一定規模,要做絕對扁平化是不可能的,扁平化是什麼?扁平化的本質是決策的快速性和平等的意見通道,核心還是效率,而激勵機制是激活組織的有效手段。”王翔表示。
并且,小米内部推行的輪崗制度也能激勵年輕幹部群體。2019年年底,小米内部正式試行輪崗制,部門經理或副總在一個崗位幹滿一定年限後,就會被派到另一個陌生的崗位。
王翔強調,“這樣做的目的,一方面是讓管理者在新的崗位繼續學習新的知識,另一方面讓原有團隊與新管理者碰撞,不斷擦出新的火花,保持小米集團的靈活性與創新性。”
對此林世偉深有同感:“小米是一家業務極其複雜的公司,如果你不了解整體,隻專注于自己手上業務的話,可能會看不到整個次元,公司還是鼓勵大家到處跑一下,更深入的了解整個公司”。
正是這樣靈活與創新意識的組織管理,才保證了人才與産品的雙向賦能。
小米12不是小米的第一款高端機型,也不是最後一款,但是或許我們可以期待雷軍和管理團隊在堅守産品觀念背後,對完美産品的進一步複刻。
期待雷軍和小米!
參考資料:
中國企業家家雜志:小米疊代:造車、出海和雷軍的野心|封面故事
黃浦就業:雷軍:關于創業的4點感悟