“小米12正式對标蘋果，向蘋果學習”，細數雷軍産品觀念變化

今天，小米12系列正式釋出，作為小米的第三代高端旗艦，12系列更新的不僅僅是技術和配置，更重要的是體驗。

除各種參數提升外，小米12的螢幕大了8%，達到6.28英寸，比iPhone13小，握感更好，很多使用者可以一手握持，完美複刻小米6的經典機型。

與此同時，雷軍在社交平台表示：“小米12系列正式對标蘋果，向蘋果學習”。

一直以來，雷軍都被稱為“雷布斯”，從網際網路模式攪動制造業的“鲇魚”，到小米成為手機業巨頭，雷軍的産品觀成為各行各業學習的圭臬。

此次，小米12釋出，向蘋果發起沖擊的同時，雷軍的産品觀也從初代手機到高端手機提煉得更加豐富。在這樣的背景下，我們梳理了雷軍過往關于産品、關于組織管理的觀點，現在分享出來，共同學習。

01、效率：成本效益的核心不是便宜

在小米IPO前夕，雷軍在自己的母校武漢大學召開了一場釋出會，他在釋出會上宣布，“小米硬體的綜合利潤率永遠不超過5%，如果超過5%，那麼多出的部分将返還給消費者”。

就這樣，将手機降到千元門檻的小米，得以在市場掀起一個口子。

而雷軍之是以這麼鄭重其事，是因為他擔心小米成為上市公司後，會被超額利潤所“綁架”，失去做“感動人心，價格厚道”産品的初衷。

“我有自信能扛住這樣的壓力，但是我擔心如果有一天我不是CEO了，小米的管理層還能不能繼續堅持，想來想去，以法律檔案的形式固定下來是最好的方式”雷軍在會上表示。

以成本效益打入市場的小米常被公衆誤解為便宜，這讓雷軍和小米的其他高管很是苦惱。“其實成本效益的核心是效率”小米集團合夥人王翔解釋道。

20年前，因為中國的産品做到了便宜，讓很多的人買得起，得以進入全球的流轉體系。“但是這些産品隻解決了價格的問題，沒有解決品質的問題，小米的初衷是同時解決這兩個問題，把更多的好産品便宜得賣給消費者”王翔表示。

事實證明，小米将手機的競争門檻提到了更高的次元，很多廠商不得不精進産品才能在市場立足。“這是小米的貢獻”王翔解釋，“如果你做不好産品，消費者都去買小米了，這幾乎是行業共識”。

做攪動制造業的“鲇魚”，小米讓越來越多的制造企業“覺醒”。

小米如何在保證品質的前提下還能價格便宜？王翔的回答是“效率，你一定是在各個環節都做到了效率最高，而不是一直往裡貼錢”。

雷軍表示，“普通商品的成本和費用占了大頭，利潤隻剩下窄小的空間，而小米有一套高效率模型，其中‘爆品’降低了制造和服務的成本，新媒體降低了品牌和市場的成本，電商降低了管道和銷售的成本”。

在2020年，小米的營業費用率為11.2%，蘋果為14.1%，華為和三星則超過了20%。

一直以來，外界對小米模式的好奇心和總結沒有停止過，包括雷軍說到的網際網路七字訣，網際網路思維等。但是如果用簡短的總結小米模式的話，那就是：

效率。

用網際網路的思維去提升産品、生産、制造、營銷等環節的效率，它沒有固定的方法，完全靠你用這種思維去挖掘，去發現。

02、産品：要有信仰，口碑是信仰的一部分

在小米開始做産品的時候，雷軍認真思考過标準。他想起了柳傳志推薦的一本書《基業長青》，裡面關于如何經營百年企業的内容，讓他問自己，“怎麼創辦一家百年企業？”

“誰在中國做到了百年？”

他首先想到了同仁堂。

同仁堂的司訓是“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意思是做産品，材料雖貴也要用最好的，過程雖然繁瑣也不能偷懶。

換句話說，要真材實料。

這句話說起來容易，做起來是很難的。在整個過程中有利益的誘惑，有日積月累的勞累，商場中層出不窮的假貨、劣質貨就是這個原因。

為了保證這一目标的實作，同仁堂司訓還有第二句話：“修合無人見，存心有天知”，意思是你做的一切，隻有你自己的良心和老天知道。

教導人要對得起自己的良心。

這兩句古訓讓雷軍大受震動，為什麼改革開放30年以來，中國在全球體系一直有生産假冒僞劣産品的印象？很多人開玩笑，因為中國人太聰明了，知道走捷徑、偷工減料。

但雷軍堅定地認為，要想基業長青，就要真材實料，并且把真材實料變成信仰。

像同仁堂一樣做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。

雷軍進一步想到，有沒有千年的企業呢？

宗教-其實就是信仰。

是以雷軍總結，不管多少年，要持續經營一個永恒的事業，就要有理念，并且把這種理念變成信仰。

想清楚這些後，雷軍為小米制定了一條不一樣的路，做産品的材料，要用全球最好的，誇張一點，要買“貴”的，貴的有貴的道理。

就這樣，小米的處理器選用的高通的，螢幕用的夏普的，連組裝線也用的全球最大的平台-富士康，成本也比同業高出一大截。

但雷軍認為，中國人需要的是好東西，而不僅僅是便宜的東西。

在小米初創期談合作商也是一波三折，雷軍原以為做手機就像PC一樣買個元器件就行，但是後來他發現，手機裡面絕大部分都是電子件，這意味着合作商要有投資研發資源，要承擔巨大的風險。

小米組裝一直從業内第一名談到了第四名，都沒有人理會，最後是第五名英華達與小米的價值觀相符，才達成的合作。

光是找手機供應商，雷軍就花了9個月的時間，事後感歎“想做一個好産品，是不容易的”。

小米第一款産品做出來的時候，成本是2000元，業内平均成本是500-600元。原本産品定價是1499元，一部手機賠500元，但雷軍感覺不利于産品成長，後改為1999元。

一周後的釋出會上，大獲成功。

這也成為雷軍的理念，要認真做好産品，要相信口碑，口碑就是信仰的一部分。

03、人才：激活組織，戒驕戒躁

業務快速擴張時，擺在雷軍和團隊面前最大的挑戰就是人才。

2020年4月，小米集團國際部總裁周受資緻電還在投行工作的林世偉，直截了當的問“有沒有興趣來小米工作啊？”

算起來，林世偉當時已經算“半個小米人”了。與雷軍相識十年，從YY上市（雷軍當時是YY的董事長），到獵豹、小米、金山雲等項目IPO，林世偉都有不同程度的參與。

經過幾輪交談，2020年10月，林世偉正式出任小米集團CFO。

事實上，王翔也是通過雷軍的“朋友圈”加入的小米。小米剛成立時，要拿到高通的晶片并非易事，這中間有不少王翔的“活動”，并且小米的每次新品釋出會，他都會去站台。

2015年，他辭去美國高通公司全球進階副總裁兼大中華區總裁一職，正式加入小米。

除此之外，還有很多行業精幹通過這種方式加入小米，組成了“複仇者聯盟”業務高管團隊（外界調侃）。

雷軍對這些高管給予了充分的信任。自從2019年1月加入小米以來，盧偉冰在小米内部一路晉升，一年成為中國區總裁，兩年成為合夥人，2021年3月，盧偉冰再次出任集團進階副總裁，掌管中國區和國際部。

不僅是高管團隊，雷軍還親自負責了“青年工程師計劃”，要知道，按照行業慣例，隻有達到一定職級、一定級别還有機會參與股權或激勵計劃。

但雷軍發文表示，小米集團“技術為本”，一直把年輕工程師的培養和激勵作為重要工作之一。

激勵制度也是“破除”大企業病的方法之一。

小米已經成長為一個幾萬人的大公司，如何管理這樣龐大的組織，讓所有員工保持激情和創新，避免大企業病，是小米組織管理的難題。

“企業做到一定規模，要做絕對扁平化是不可能的，扁平化是什麼？扁平化的本質是決策的快速性和平等的意見通道，核心還是效率，而激勵機制是激活組織的有效手段。”王翔表示。

并且，小米内部推行的輪崗制度也能激勵年輕幹部群體。2019年年底，小米内部正式試行輪崗制，部門經理或副總在一個崗位幹滿一定年限後，就會被派到另一個陌生的崗位。

王翔強調，“這樣做的目的，一方面是讓管理者在新的崗位繼續學習新的知識，另一方面讓原有團隊與新管理者碰撞，不斷擦出新的火花，保持小米集團的靈活性與創新性。”

對此林世偉深有同感：“小米是一家業務極其複雜的公司，如果你不了解整體，隻專注于自己手上業務的話，可能會看不到整個次元，公司還是鼓勵大家到處跑一下，更深入的了解整個公司”。

正是這樣靈活與創新意識的組織管理，才保證了人才與産品的雙向賦能。

小米12不是小米的第一款高端機型，也不是最後一款，但是或許我們可以期待雷軍和管理團隊在堅守産品觀念背後，對完美産品的進一步複刻。

期待雷軍和小米！

參考資料：

中國企業家家雜志：小米疊代：造車、出海和雷軍的野心|封面故事

黃浦就業：雷軍：關于創業的4點感悟