阿裡妹導讀：在日常工作中，我們時常會碰到這樣的情況，有的人講事情邏輯非常混亂，羅列了很多事項，卻把握不到重點，無法把一件事情說清楚。這種思維混亂是典型的缺少結構化思維的表現。結構化思維非常重要，不僅僅展現在表達上，也展現在在我們分析問題的過程中。具備結構化思維，才能将問題分析地更全面、更深刻。
什麼是結構化思維？
那麼到底是什麼是結構化思維呢？簡單來說，結構化思維的定義就是：邏輯+套路。
表達要有邏輯
所謂邏輯是指我們的結構之間必須是有邏輯關系的。例如，你說話的時候用“第一、第二、第三”這個邏輯順序是合理的，但是，用“第一，第二，第四”就會顯得很奇怪。當然，即使你用了”一、二、三”，也不一定就意味着你的内容有邏輯關系。想讓内容有邏輯關系，我們要學會四種組織思想的邏輯關系：
1）演繹（因果）順序：“大前提、小前提、結論”的演繹推理方式就是演繹順序。比如，經典三段論：所有人都要死，蘇格拉底是人，蘇格拉底要死。
2）時間（步驟）順序：“第一、第二、第三”，“首先、然後、再者”等，很多的時間順序同時也是因果順序。
3）空間（結構）順序：“前端、後端、資料”，“波士頓、紐約、華盛頓”，化整為零（将整體分解為部分）等都是空間順序。
4）程度（重要性）順序：比如“最重要、次重要、不重要”等。
實際上，所有的邏輯關系都在這四種順序之内。隻要我們的思想和表達在這四種邏輯順序之内，就是有邏輯的，否則就會顯得沒有邏輯性。
做事要有套路
套路是指我們解決問題的方法論，這個也非常重要。比如，5W2H 分析法就是一個非常好的，可以幫助我們分析問題的一個”套路”。試想一下，面對任何一個問題，你都能從 Why、Who、When、Where、What、How 和 How much（如下圖所示），七個方面去思考。是不是比不知道這個方法論的人，用點狀的思考，5W2H 分析法就全面得多。
例如，我們在對問題域進行分析和領域知識提煉的時候，就可以用上5W2H。5W2H模型給出了具有指導意義的限制，要求我們提煉的領域知識必須具備模型的六個要素。這就好比兩位侃侃而談的交談者，因為有了确定的主題與話題邊界，一場本來是漫無目的野鶴閑雲似的閑聊就變成了一次深度交流的專題高端對話。
邏輯是一種能力，而套路是方法論，是經驗。邏輯是道的東西，而方法論是術的東西。二者都很重要，隻有熟練的掌握二者我們才能更好的進行結構化思考。
如何進行結構化思考？
邏輯性和方法論是結構化思維的底層，那麼如何進行結構化思考呢？這也是有方法論的，總的來說是有兩個步驟，首先是“建立中心”，然後再進行“分解”。
建立中心
建立中心也就是要定義清楚要解決的問題，要明确目标。是我們結構的頂層節點，也是一種以終為始的思考方式。也就是說，我們首先要搞清楚 why，然後再進行 how。
建立中心有兩種方式：
自上而下：适用于問題比較明确的情況，我們隻需要找到問題的核心要素即可，然後進行展開即可。
自下而上：對于問題不夠明确的情況，我們需要對多種雜亂的内容，進行分類、剪枝、歸納彙總成一個中心。
建立中心通常不會是一次成型的，随着對問題了解的變化，對中心的抽象也會進行相應的調整。不同的抽象層次其面對的問題寬度是不一樣的。具體要用哪個層次的抽象作為“中心”，要視具體情況而定。
比如面對“系統 bug 多”的問題，向上抽象是“提升代碼品質”，向下抽象是“加強測試”，都可以作為中心，選擇哪個為中心取決于你目前要解決的問題是什麼。
結構化分解
确定完中心之後，我們需要建構一個結構，使用結構化的思維對問題進行分解。分解的政策就是我們上文提到的四種邏輯順序，即演繹順序、時間順序、空間順序和程度順序。
在做空間分解的時候，要注意滿足 MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，互相獨立，完全窮盡）原則。
比如我們要對衣服進行分類，如果按照季節和風格進行分類，就會出現互相重疊，并且不能窮盡的情況，也就不滿足 MECE。這種分類是邏輯混亂的。
我們可以按季節分：春秋裝，冬裝，夏裝。除了這3類之外，沒有其他季節了，這個就是「不遺漏」。
結構化思維應用
如何落地新團隊？
想象這樣一個場景，你剛剛入職一家新公司，或者轉崗到一個新團隊，作為一個技術人，你将如何落地開展你的工作呢？
這裡，我們就能用上結構化思維來幫我們理清思路，進而有條不紊的開展工作了。我們要知道對一個企業來說，核心要素無外乎就是業務、技術和人，也就是說這三個要素是我們要建立的中心。基于這個中心，我們可以進行進一步拆解，形成子結構。然後對子結構再進行分析找到應對政策。這樣一步步遞進，我們就已經在用結構化思維解決如何落地新團隊的問題了。
- 熟悉業務
1）了解産品：任何一個團隊都有自己要負責的産品，申請一個測試賬号去用一下産品，是熟悉産品比較好的方式。
2）了解流程：任何業務都有自己的業務流程，而業務流裡面最核心的是資訊流。我們可以通過人員采訪，了解關鍵節點的資訊輸入和資訊輸出；可以畫一些泳道活動圖，理清楚系統的主要角色，以及他們之間的互動關系。
3）客戶走訪：通過走訪客戶，我們可以更加獲得業務的第一手資料，更加貼近業務和客戶訴求。
- 熟悉技術
1）了解系統架構：可以讓團隊的技術人員介紹下他們當初系統設計和架構的思路。
2）了解領域模型：檢視關鍵的核心表結構和系統 API，這樣可以快速了解系統的領域模型。
3）了解代碼結構：下載下傳系統工程，熟悉整個工程結構和子產品職責。以一個最重要的流程為入手點，閱讀代碼，看清楚核心的執行邏輯。做一個小需求，掌握相關的流程和權限。
- 熟悉人
1）了解組織結構：檢視公司的組織樹，知道公司大概是如何運作的，以及哪些是KP（Key Person，關鍵人）。比如，一個典型的電商公司會包括産品部、營運部、銷售部、技術部、人力資源部、财務部、法務部等。
2）了解人員角色：了解公司都有哪些崗位，以及各崗位的職責範圍。
3）拜山頭：找到和自己工作息息相關的崗位人員，比如産品和營運。積極和他們溝通，向他們請教業務問題，多多交流。這樣一方面可以建立更好的人際關系，另一方面也可以更快地熟悉業務。
打造極客文化
我最近剛剛轉崗到新部門，新部門的老闆抛給我一個命題：如何幫助技術團隊打造極客文化？
這個問題的中心很明确，接下來，看看我是如何使用結構化思維來解這個問題的。首先我們從空間順序進行分解，也就是打造極客文化，我們可以去做哪些事情。
空間順序分解
确定完要做的事情，我們還可以按照時間順序對如何落地這些事情進行分解。
時間順序分解
這樣把按照這兩個次元進行結構化拆解的方案給到老闆，老闆就會很清晰地知道你的規劃和落地政策了。
如何做晉升述職
作者在阿裡巴巴已經做了好幾年的晉升評委，發現很多同學都缺乏結構化思維，冗長的 PPT 裡，卻不能把價值說清楚，不能把推導過程說清楚。實際上，我們需要有一些方法論來指導我們進行關鍵述職。
接下來，我主要說一下述職中存在的兩個典型問題：“羅列事情”和“價值的背後”
1.羅列事情
對自己做過的事情進行簡單羅列，也許你的确做了不少事情。但是不能展現你對問題思考的深度和做這個事情帶來的價值。這樣的述職很難打動評委，更結構化的表達應該是：“提出問題，定義問題，分析問題，解決問題，最後是展望未來”。
這是一個經典的表述問題的結構，也是麥肯錫推薦的問題解決的架構。
類似的架構還有 zoom in/zoom out。 我們說事情時，應該像電影鏡頭一樣，先從遠拉近，再由近拉遠。zoom in 是先從宏觀背景開始，首先讓大家知道你的事情發生的背景，為什麼這事重要？然後講到具體細節，怎麼做成的？解決了什麼問題？背後的思考是什麼？最後 Zoom out，再從細節調回到整體，結果是什麼，帶來的客戶價值是什麼，你對未來的思考是什麼。
2.價值的背後
把價值說清楚的确很重要，正所謂：路走對了，就不怕遠。如果你連價值都不明确，後面做的再多也是白搭。但是，僅僅闡述價值也是不夠的，會讓人覺得你有邀功之嫌。
比如你說：“我主導研發的風控系統把公司的壞賬率從5%降低到2%”。這樣的表述是不夠的，你還需要把價值背後的過程和思考說清楚。對于這個結果，評委可能會問：
之前為什麼那麼高？
為什麼你的方法可以降低？是如何歸因的？
具體解決了什麼問題？
是否可以總結出一套辦法，以後别人也能用這個辦法解決這些問題？
如果你在評委提問之前，就能對這些問題進行深入思考和适當呈現。那麼你就是既有結果又有過程了。
通過這些案例，我們可以看到具備結構化思維，可以幫助我們快速的理清處理問題的思路，提升工作效率。經常鍛煉結構化思維，可以極大的提升我們職場競争力，讓工作有條不紊，事半功倍。
阿裡資深技術專家的10年感悟