作者：本文來自“友盟全域資料”，作者：友盟+産品專家，資料傳承官 陳新祥。
網際網路流量紅利時代已不複存在，疫情加快了使用者線上上的習慣，未來流量擷取的成本将越來越高，傳統的流量思維需要疊代更新，向留量思維轉變。而要實作從業務資料化到資料應用化，就要經曆從What到Why到How的三個層次。從資料報表，到資料分析洞察，再到資料的營運。
我們要真正從流量思維轉變成留量思維
我覺得這種“留量思維”挺有意思。比如像格力董明珠做直播，4場直播做了76億。可能大家都覺得很簡單，隻要靠抖音等平台的優勢就可以了，格力的第一場直播并不是那麼成功，格力有很強大的線下經銷商體系，第一場直播就是基于經銷商的層層體系，把經銷商的私域流量都吸引到直播間，背後有很強大的一套使用者資料支援體系。
這時，我們就要思考：資料如何支撐我們做“留量”思維？如何做好評估？如何提升整個營運效率？如何真正觸達使用者？
我把“留量思維”定義為：業務進來之後的另一套精益資料增長體系。不管你的公司是A輪還是B輪、C輪，如果基于資料做營運增長體系，至少要實作這三個點：業務資料化、資料資産化、資産應用化。
營運增長體系核心是：業務資料化、資料資産化、資産應用化
今天的業務負責人至少要做到這三層，第一層是業務的資料化，即如何描述你的業務，如何描述業務目前的重點，如何進行相應的資料采集。大家都在講使用者，但如何把資料變成真正的使用者畫像标簽，這些資料的能力如何賦能給業務同學，這是非常重要的，而不是永遠隻停留在看報表階段。
業務資料化，需要将這件事重視程式提升至一把手項目，通過OKR使自上而下的目标結構化和透明化。
上圖是舉的一個例子，用OKR使自上而下的目标結構化和透明化。比如，老闆說今年目标是股東能夠賺錢，赢得主場上座率90%以上，就把目标拆給了球隊主教練和進階營銷副總裁。其中主教練的OKR，又分别拆分到了進攻教練、防守教練、特勤教練；而進階營銷副總裁的OKR，又分别拆分到了市場總監、公關人員、商品經理。
OKR首先是聚集業務，是對優先事項的聚焦和承諾，然後讓資料從上往下，從左往右，進行團隊工作的協同。接着才是進行責任追蹤，最後才是充分延展，挑戰不可能。
以友盟+服務的一家工具類的APP為例，最剛開始他們做了大而全的報表，但是并沒有發揮應有的作用，于是把所有KPI進行縮減，最終隻留下了2個名額，日活躍占比和日活躍參與度。整個團隊隻做這兩個名額，背後是有原因的，當時公司還處于B輪階段，不着急變現，也不着急拉新，一直在打磨産品，借用老使用者自主分享帶過來的流量，而且效率也非常好，隻是一直想提升産品的日活躍占比和日活躍參與度，是以最後隻留下了這2個名額。
公司處于什麼階段非常重要，比如某些公司還處在新使用者留存階段，但第一反應設定的名額卻是做變現。還有些公司處于A輪和B輪，這時候的名額是不是做變現？需要打一個問号。
是以弄清楚究竟應該測量什麼，之後才是做線上、線下資料的采集。做業務的同學不太了解這個邏輯，但這個事情還是有難度的。線上、線下、APP端、小程式端、傳統PC端、抖音、淘寶等，如何将使用者資料進行關聯和打通進行全局的分析，其實都是非常底層的支撐工作。
在一家公司成為一個管理者，隻有将資料結果和能力徹底融入業務同學的工作流，再進行充分的互動才能把一天的工作完全智能化。
早上接收到一封推廣的報表郵件，檢視推廣報告。同時登入背景，了解關鍵事件的資料變化。在優化方案的過程中，收到日活監控門檻值報警，此時登入背景，即席分析日活異常原因，營運根據資料分析結果産出相應的政策，并登入營運背景，發起一次彈框營運活動以促進使用者打開APP。下午，技術突然接收到崩潰短信報警，快速定位到錯誤的資訊進行修複，同時在下班的途中，營運同學可以在APP和小程式随時随地檢視資料變化。
再比如，臨時上個活動，有時多則需要幾周的時間，找研發，找排期，内部配合等。但很多功能通過第三方資料工具解決。比如：在App上臨時做個活動，之前都需要重新釋出新版本才可以生效，也可以通過線上參數實作，這就是資料的賦能。
資産應用化。以支付寶為例，核心的KPI是提升新使用者充值率，将KPI進行拆解，産品是有體驗路徑的。這個邏輯拆下來還有很多業務次元，不同管道可以把這套邏輯完全資料化，新使用者的充值可以進行拆解，比如營運位名額相關性超過了80%，90%，隻要修改營運位，就能提升，最終KPI就能提升非常非常高，這是基于算法算出來的。
營運同學按照這個思路進行修改，最終效果提升就會非常好。把前面的名額進行資料邏輯的拆解，哪些業務環節影響了這個事情，把這個洞察交給營運同學，自然就會提升業務的能力。
從業務資料化到資料業務化，要經曆這麼三個層次，大部分企業都停留在做報表的階段，有些企業可能做到這個階段，資料分析和資料洞察，一家企業如果想從A輪、B輪到C輪，資料能力會有這樣一個進階過程。