往期技術一号位方法論系列文章： 「技術人生」第1篇：什麼是技術一号位？ 「技術人生」第2篇：學會分析事物的本質 「技術人生」第3篇：解決問題的規律總結 本期文章篇幅較長，建議收藏閱讀。
背景
本期文章将接上期《「技術人生」第3篇：解決問題的規律總結》繼續探讨技術、業務、組織的一般規律及應對政策。需要注意的是，以下内容為個人實踐結果的總結和分析，受限于個人能力和經驗有限，在描述規律的過程中，可能會存在次元的缺失；或者目前描述的規律所涉及的次元并不是某些讀者認知中的重點，因為事物不同的次元在不同角色和級别的人的認知中重要程度不同，即：PD和研發對于同一件事情的側重點不同；P6到P11對于同一件事情，很大機率看重的側重點不同，我們特别歡迎不同層次的同學分享你眼中的規律出來指引其他人實踐。
而對于今天本文接下來要讨論的内容，需要大家辯證地去看待，并且在讨論初始需要重新對齊目前事物的讨論範圍：目前對組織、業務和技術的規律的探讨，限定在“技術團隊leader帶領研發團隊負責某個業務或負責某個業務的一部分”的情況下，“技術”一詞指代研發人員使用的資訊化技術；“業務”一詞指代研發人員使用資訊化技術解決的問題域的統稱，“組織”一詞指代技術團隊 Leader 帶領的團隊（可能是跨團隊的組織）。
同時仍然需要注意的是：
上述範圍中提到的組織、技術、業務沒有加上“規模”相關的限制，可以了解為，任何規模都符合下面探讨的規律，即我們探讨的是一般規律。同時，不同規模，即團隊規模、業務規模、技術深度本質上都是特殊條件，特殊條件的存在可能會觸發特殊的規律，但是還是那句話，特殊規律存在并不影響對一般規律的讨論。并且受限于本人目前實際的實踐情況，不同規模所觸發的特殊規律并沒有全部都直覺感受過（實踐缺失），也沒有看過類似的書籍（理論輸入缺失），是以不在本文内進行相關特殊規律的探讨。不排除未來有了更多的實踐會來完善，同時更歡迎有實踐經驗的人整理總結成規律分享出來。
上述範圍中提到的分析問題的主體是技術 leader，是以對于其他角色類型的同學而言，探讨之後形成的結論需要辯證地去了解，可能有很大部分都是相通的（注意不是相同，而是相通，意味可以互相借鑒），但是同時也有一部分是不适用的，是和探讨的主體本身的特殊性相關的。而這種特殊性對于其他類型的角色并非沒有意義，恰恰相反，這可能是比較宏觀地、直接地了解另外一種角色的非常有效的途徑。即營運一号位或産品一号位或業務一号位可以看到技術一号位所負責的事情中的一般規律和特殊規律，而一般規律大機率相通，而了解特殊規律是了解彼此差異性的在宏觀層面的認知。
業務的發展規律及應對政策
業務的發展規律
業務的生命周期如下圖所示：
看圖時，需要注意以下内容：
圖中的曲線僅用于定性分析，非定量分析的精确圖表，是以生命周期中各階段的長度、和業務規模、利潤規模的比例關系也都是示意型的，而非精确的比例關系。不同的業務，生命周期長短可能不同，各階段持續的時間也不同，業務方期望各階段持續時間長短也不同，需要具體問題具體分析。不同的業務，利潤出現的時間和業務生命周期的階段對應關系不同，利潤規模和生命周期各階段對應關系也不同，需要具體問題具體分析。
在此基礎上，我們簡單用語言講清楚業務發展過程是怎樣的：
啟動期
啟動期可以粗略分為立項期和驗證期。
立項期一般都是業務側如PD或者營運發起，要做很多事情，例如圍繞業務産生的價值是什麼、目标客戶是哪些、如何傳遞給客戶、如何收取對應的費用繼而維持業務運轉下去，這個過程往往還需要結合大環境的要求補充更多細節，即目前事物的主要沖突次要沖突的分析解決要符合大環境的主次沖突，即目前事物發展規律遵循于事物所屬大環境的發展規律，是以需要結合組織戰略、組織價值、業務所屬大業務的戰略目标等一系列大環境的要求來完成立項資訊的準備。
如果繼續探讨，就會涉及到這個探讨事物的本質分析，我們後面有精力的情況下會新開文章去分析，本篇内容不再展開。這個階段的主要作用就是通過合理的業務模式設計拉通各方對新業務的認知，擷取組織的支援。優秀的技術一号位會在這個階段就介入進來，為業務發起者，通常是業務一号位，提供必需的技術視角的分析和支援。
驗證期一般是在立項通過後。主要是通過快速的産品原型的實作，證明業務模式是行得通的，證明業務或産品是能解決客戶問題，并且目标客戶群體的客戶代表是願意為這種産品付費的。這個階段一般會投入大量的研發人員來做對應的資訊系統來支撐業務的運作。研發團隊一般從這個階段開始做深度介入，并且相較其他角色的團隊而言，研發團隊在該階段是主角。
發展期
當啟動期内完成了價值證明之後，接下來的重點就是如何将單個客戶驗證的業務模式快速地規模化複制到更多的客戶場景中，進而能夠讓業務在一定時間内完成業務規模的爆發。研發團隊在這個階段會主要處理系統完備性的問題，因為涉及到越多的客戶，新的共性的場景就會越多，為了承接規模化的使用者而需要補充對應的業務場景的支撐。這些補充的業務場景，往往是技術系統核心領域的補充以及支撐。
同時，這個階段的主角不再是研發團隊，意味着研發團隊的表現逐漸從主要行動方逐漸轉變到幕後成為基礎參與方，而其他團隊如營運、PD、銷售、客服等團隊會共同入場互相協同構成目前階段的主角。是以研發團隊除了支援客戶本身的業務需求外，還承擔着業務上下遊協作角色的需求的資訊化任務，這一點往往是新手技術一号位可能會忽視的點。
平台期
當業務通過規模化複制推廣形成一定規模以後，增長會逐漸受限于目标客戶群體規模，規模增長達到上限，逐漸趨于平緩，同時利潤曲線也應該在此階段之前轉正并且在目前階段達到最大。這個階段追求的不再是規模化增長，而是開始繼續追求利潤的最大化，降本提效往往變成該階段的主旋律，而很多業務環節和參與方也往往會在“降本”提出以後，出現較多的沖突，出現較多的問題，本質上是之前的幾個業務階段中留下的隐患，即：為了達到業務目标而采用了看似當時合情合理但是實際上對整體有害的方式。
這個問題看似是短期利益和長期利益的沖突，但是對于技術一号位而言，需要尋找既能滿足長期利益又能兼顧短期利益的方案，并且一定是以長期利益為主旨的，作為主要做事原則的，而不能反過來。其他的業務參與方應該保持同樣的認知，并以之作為實際行動原則。
業務進入平台期之後，随着整個業務進入成熟周期，很多流程逐漸完善，組織支撐逐漸形成體系，這套配套的組織和流程能讓業務繼續平穩地發展下去，并且盡可能維持成熟期的長度，但是同樣也會帶來新的問題，即組織僵化後，業務對市場、客戶的變化的感覺敏感度下降；針對客戶、市場變化的決策被延遲或者阻滞；最終結果就是業務當初産生的價值不再能夠滿足目标群體的要求，如果不做任何調整和幹預的話，業務進入衰退期是必然的。這個階段，業務和技術都不是破局的關鍵，而是組織本身。
衰退期
業務進入衰退期沒啥好說的，技術團隊需要考慮的一個問題就是，業務經曆完整的生命周期而做沒了是自然規律，那麼對應的技術是否也需要随着業務的消亡而消亡？如果技術和業務耦合度太高，那麼業務消亡自然會牽連技術，而導緻後續新的業務無法利用起來。
是以不論從哪個方面考慮，都需要在技術設計和實作過程中，将技術體系進行系統性的、結構性的分層，底層的通用技術和通用的業務服務本身要做到業務無關，而業務相關的部分要建構成通用的業務領域，確定業務變化以後，領域仍然是可用的，因為業務領域本身是業務核心的回報，隻對業務本質相關的事情負責；而最上層的和産品展示層相關的内容都限制到最上層的業務應用中，業務應用中對産品的展示和互動負責，對場景化的技術需求負責。
消亡期
如果業務進入消亡期沒啥好說的，及時轉身止損，投入合理的資源善後即可。
各階段的主要沖突次要沖突分析
在整個業務開展過程中，不同階段的主要沖突不同，不同的沖突需要用不同的方式解決。我們這裡隻探讨最基本的情況，為的是尋找規律。在實際業務的開展過程中，很可能業務屬于某個階段，但是在其他條件的作用下，主要沖突發生了變化，這一點并不意味着我們今天讨論的内容沒有意義，因為沖突的普遍性和沖突的特殊性本身都是客觀存在的，不能因為特殊性而忽視普遍性，當然也不能因為了解了普遍性，就不再關注特殊性。
- 啟動期：前半段有無是主要沖突，業務價值證明是次要沖突；後半段業務的價值證明是主要沖突（業務是否可行），業務規模化發展、大規模擷取收益是次要沖突。
- 發展期：業務規模化複制進而高效創造商業價值是主要沖突，業務成本控制和價值變現效率是次要沖突。
- 平台期：業務成本和價值變現效率是主要沖突，其他問題是次要沖突（組織等）。
- 衰退期&消亡期：業務進入平台期，如果不能夠基于過去的業務求變求新适應新的市場環境，則業務很快會衰落，則業務的可持續發展就成了業務的主要沖突。
各階段的應對政策及如何打破規律
3.1 從總體上看如何打破規律
業務生命周期的各階段并不是一定必須要串行的，也不是有明确的界限的，是以對于某些業務，可以多階段并行推開。
比如業務一号位可以從一開始就基于過去的業務經驗群組織經驗提供業務保障的流程和規範，在業務進入平台期之前即具備相關的組織保障能力；技術一号位可以在開始即建構良好的架構設計，關注業務特征，了解業務特征對技術架構的影響，也了解不同業務階段對技術架構的影響，進而在起步階段即完成整體設計，進而讓架構設計具有前瞻性，同時基于實際情況逐漸推進架構向終态的演進。簡而言之，就是：既然知道了後面哪些事情必須要幹，那麼在最開始的時候在解決主要沖突的時候就順手逐漸幹掉，而不是非要反複地踏入業務倒逼技術架構改變的圈子裡面。
在生産力有限的情況下，可以加速某些階段，壓縮這些階段持續的時間，但是永遠要知道它是無法跳過的。
作為業務一号位或者技術一号位，要知道在不掌握更高的生産力的情況下，業務每個生命周期都是不可跳過的，主觀能動性不能讓某個階段憑空消失，加人進來也不能讓某個階段憑空消失，都隻能是用資源成本來換時間。要麼就是壓縮那些投入期的環節；要麼就是延長那些回報期的環節，但是無論如何不能改變這些環節原本的生命周期。
是以當決策者發現主觀能動性和砸人進去都不好使，都不能達到你想要的效果的時候，很大可能不是團隊執行力不夠強，而是做執行的人生産力不夠高，至于為什麼生産力不夠高，是受到了生産關系的制約，還是本身在生産力方面的投入不足是以積累有限，那就要具體問題具體分析了。
當然還有一種可能，就是決策者自己不知道自己做的事情的客觀規律是什麼，主觀認知上達不到這個高度，是以隻能出于個人意願和想象來提出不切實際、不符合規律的要求。當然，辯證地去看，即便是這種最極端的情況出現了，也最終還是因為生産力不夠先進，如果足夠先進了，再誇張的要求、再不切實際的要求其實都能實作。
在生産力很先進的情況下，可以跳過某些階段，或者延續某些階段的持續時間，但是要關注高生産力帶來的成本問題。
在生産力提高到一定程度的時候，業務生命周期内的某些環節可以借助生産力跳過，而這種跳過并不是這個環節憑空消失了，而是已經被進階的生産力做掉了。例如可以利用成熟的中間件服務來解決分布式系統中的各種問題，而不需要重複重新做一遍。先進的生産力本身形成也是有其自有的生命周期和階段的，在初步出現階段，先進生産力帶來的各種成本肯定是高的，甚至會高到無法大規模推廣，而随着先進生産力本身不斷發展，随着周圍環境對先進生産力的适配，先進生産力的使用成本逐漸下降到合理的範圍内。是以在決定使用先進生産力影響業務生命周期的某些階段的時候，需要關注投入的成本。
随着生産力的提升，生命周期的每個階段依然可以繼續細分為多個階段，并且生産力越高，參與業務的各方可以控制和幹預的業務生命周期的粒度就會越細，可以控制的次元也越多。
如何了解這句話呢？首先要明确究竟什麼是生産力。生産力不是單純地指技術人員掌握的技術，而是以 “勞動者”——就是指人、“勞動資料”——就是指人使用的工具、“勞動對象”——就是指被人使用工具改變的對象為要素，構成的概念。
是以生産力的提升包含了人的提升、人使用的工具（對于研發同學而言就是技術，對于PD或營運同學而言就是你們的工作方法論）的提升。是以當人變得更強、工具變得更先進以後，可以改造的對象的粒度就越小，可以改造的對象的次元也就越多。
這是普世的一般規律，想想實體上化學上随着生産力的提升人類可以改造的對象的次元和粒度是如何演變的。而這個規律在業務上的展現就是技術能力更強、PD營運方法論更先進更适合業務的團隊，能夠感覺并控制業務的更多的次元，業務的發展周期也會拆解地更細。這一點其實是最和我們日常工作最為息息相關的一個規律。
我們可以利用這個規律來針對“生産力不夠先進的業務”建構結構上的優勢，例如在業務的“啟動期”，生産力落後的一方在解決系統有無問題時，而生産力先進的一方已經同時在着手解決塑造品牌形象等問題。
這些問題看起來不是主要沖突甚至都算不上次要沖突的次元的事情，之是以在同樣的業務發展階段，兩種團隊解決的問題完全不一樣，原因就是在于生産力的差異，即：落後的一方在目前階段解決主幹問題時，先進的一方已經解決了主要沖突并完成了多輪“由主到次”的解決過程，而每一輪“由主到次”的過程，都是拓寬問題次元、拆分問題粒度的過程。這種優勢是結構性的，比時間上發力更早而形成的先手優勢更進階，也更難被追上。同樣的，這個規律也會在技術上同樣起到作用，下面在探讨技術的一般規律的時候，會提到這個規律的具體展現。
3.2 從具體的發展階段上看整體應對政策
- 啟動期：盡可能利用現有積累或與三方合作加速或跳過啟動期。
- 發展期：具體問題具體分析，與特殊規律有關。
- 平台期：做好孵化新業務的技術準備和業務準備，避免業務進入衰退期以後組織随着業務消亡而價值降低。
- 消亡期：利用轉型或孵化新業務構成第二業務曲線，進而在宏觀上看到目前組織的業務規模沒有發生衰退。
4 從整個業務發展的規律來看，技術一号位需要具備哪些能力
從業務發展規律來看，技術一号位的能力大多數和做業務相關，同時和宏觀的技術架構及落地把控能力相關，具體如下：
- 分析業務本質的能力，即能看清業務内部主要沖突次要沖突，能根據業務内部和外部環境的互相關聯和互相影響來判斷業務未來的發展趨勢。
- 分析業務各參與方的核心利益訴求，能夠合理利用商業模式盡可能多的平衡各方利益訴求，并從技術系統上針對這種業務模式給與支援。
- 分析業務各參與方的核心利益訴求，能夠使用名額分别展現各方的核心利益訴求，并且能夠以體系化的次元将名額拆解，避免看問題的片面化；同時能夠分階段理清不同階段的重點名額并在技術支援上予以傾斜，避免看問題靜态化。
- 在業務初期，能夠結合業務的問題域，完成合理的業務領域模組化；并且結合市場調研及業務發展趨勢，合理設計系統架構，展現出架構的前瞻性和擴充性。同時要開始做技術生産力上的長線投入，借短期業務需求落地長期技術規劃。
- 在業務中期，逐漸完善業務支撐次元，全方位建構支撐體系。将支撐體系解決方案化，并且将業務支撐解決方案跨業務複用。同時利用業務初期投入的生産力的提升，來推動業務發展。
- 在業務末期，能夠完成技術側的沉澱，并且有能力孵化出新的技術産品。
技術的演進規律及對應的應對政策
對于技術一号位而言，技術領域是本職領域，探讨技術領域的規律時，要充分結合組織、業務對技術的影響來談。因為組織特征、業務特征共同決定了技術特征。在我們開始談一般規律時，先把“技術”這兩個字講清楚，不是要講概念，而是要講這兩個字在不同語境下的側重點，然後分别從不同的視角來探讨他們具備的規律。
我們常見的研發過程分類來看，一種是業務研發過程，一種是技術研發過程。兩者在某個層面遵守同樣的一般規律，同時也因為各自受生産對象的不同而分别有“各自的一般規律”。注意，這裡講“各自一般規律”是指讨論範圍分别限定在各自的話題之内，而在更大的技術範圍上看，它們則是特殊規律。
為了能清晰地講清楚業務研發過程中的技術和技術研發過程中的技術究竟有什麼一般規律，我們先明确二者之間的辯證關系，統一大家的認知，為後面的讨論掃清障礙。
從本質上講，所有的研發過程都是業務研發過程，技術研發過程隻是業務研發過程的一種特殊情況。業務研發過程服務的對象，是客戶的業務人員，要解決的問題域集中在廣泛的客戶業務領域上；技術研發過程服務的對象，是客戶的技術人員（請辯證地、廣義地了解客戶，不要狹隘的了解客戶二字），要解決的問題域集中在狹隘的技術領域内。即：業務研發過程的核心是業務問題，技術研發過程的核心是技術問題，而技術問題是一種特殊的業務問題。
業務研發中的技術處理的對象是一般的客戶業務需求；技術研發中的技術處理的對象是特殊的技術需求。技術研發過程中的技術的特殊性在于需求不是直接來源于客戶在業務開展過程遇到的業務問題，而是來源于客戶在業務開展過程中遇到的特殊領域的、專業的技術問題。
技術研發過程中的技術的一般性在于不管需求從哪來，需求類型是什麼，需求有什麼特征，都屬于廣義的業務需求，是以技術研發領域中的技術也同樣遵守業務開發領域中的技術所遵守的一般規律。
業務研發過程和技術研發過程在一定的條件下和特殊的階段是會互相轉換的：業務研發過程不斷由主到次地解決問題，最終問題的領域會聚焦在單一技術問題上，變成技術研發過程；而技術研發過程不斷由主到次地解決問題，最終會在進行對外價值傳遞時變成業務研發過程。是以業務研發過程的主要問題是對外傳遞業務價值，次要問題是技術在某些領域的先進性；而技術研發過程恰恰相反，其主要問題是在目前技術領域的先進性，其次才是本身價值的對外傳遞，因為其價值本身是基于它自身的先進性的。這就是業務研發和技術研發的對立統一的過程，互相演變的過程。
當然這個演變過程不是發生在個人身上的，而是發生在組織身上的，并且随着這個過程的演變，組織内部也會分化演變，即：業務研發團隊内部最終會出現專門做技術攻堅的小團隊；技術研發團隊内部也最終會出現專門做業務産品的小團隊；這一演變規律，為所有研發人員選擇團隊提供了宏觀的指引，要辯證地看待做業務和做技術，如果想做技術，在業務團隊一樣能做；如果想做業務，在技術團隊也一樣可以；問題就在于你個人是否能看到目前組織的技術、業務演變趨勢，機會往往就出現在業務研發過程向技術研發過程轉變的時候，或者技術研發過程向業務研發過程轉變的時候。
業務需求對技術領域的綜合度、廣度的要求，構成了業務研發過程中的技術的特殊性；技術需求對技術領域的專業度、深度的要求，構成了技術研發中的技術的特殊性。
對以上内容的認知對齊以後，我們就可以分别探讨業務研發過程中的技術有什麼樣的一般規律、技術研發過程中的技術有什麼一般規律了。
1 技術的演進規律
1.1 業務研發過程中的技術的規律
受業務複雜度和業務生命周期的影響，業務研發過程中的技術整體呈現模型複雜、支援次元多的特征，是以“複雜業務模型的領域設計”、“橫跨多個業務生命周期的技術架構演進”、“多元度全方位支撐、保障、驅動業務發展”是三個明顯的特點。
從單個業務生命周期來看，業務研發過程涉及到的技術從單一次元向多元度演變；除了要使用技術完成業務的數字化，還需要從研發效能、營運效能、穩定性建設、業務風險控制、财稅法支撐等方面進行技術上的支撐（這些支撐，很多都是業務上下遊參與方不感覺的），随着業務逐漸進入成熟期，應用從單體應用向微服務轉化；技術的發展趨勢，從簡單的“把業務跑起來”，逐漸形成全方位支撐業務發展的技術解決方案。技術本身也從滿足“有無問題”的粗犷模式，逐漸演進到解決“降本提效問題”的精細模式，這是一個由主到次的過程，也是生産力提升的一個過程。這就是業務研發過程中的一般規律。
如果一個研發團隊同時負責多個業務，那麼在做業務的過程中，逐漸會形成一些多個業務都會複用到的業務服務，這些業務服務領域相對獨立，功能通用，各種業務都需要用到，最終逐漸形成業務中間件。例如檔案服務（基于OSS封裝或其他存儲服務封裝）、線上簽約服務、權限服務、消息中心、待辦中心等等。這個過程本質上就是業務研發過程中，技術“從單次元應用演變為多元度的解決方案”的基礎上，繼續從“單業務适用演變為多業務複用”的過程。
如果一個研發團隊或技術一号位先後負責多個業務，那麼某個業務本身的領域知識不再那麼重要，“如何在沒有任何業務背景和經驗的前提下完成複雜業務領域模組化”變成了技術一号位需要重點建構的核心能力之一。是以業務研發過程中，關于業務模組化的方法論是衆多技術中的一個非常重要的次元，特别是對于支撐多個不同業務的人而言，該次元的能力是核心能力，是差別于技術研發人員的核心差異點之一。當然由于業務研發過程和技術研發過程會有轉換，是以不同情況下的核心次元會發生變化，需要具體問題具體分析。
以上提到的規律是群組織的生命周期相關的，組織穩定，就能沿着單個業務發展的生命周期完成技術從單次元應用到多元度應用的積累；組織有能力承接多個業務，那麼就會自然而然地走上解決方案複用的道路，而解決方案的複用帶來的好處就是生産力提升以後反哺業務，能夠加速業務的某些階段的發展。同時，要看到技術演進的過程和其宿主——即技術人員所在團隊有關，是以A組織具備了什麼樣的能力，不代表B組織也會具備同樣的能力，如何拉通各組織之間的生産力，在技術的多組織複用的基礎上，確定各組織的創新性和獨立性，是最頂層的技術一号位的核心命題之一。
不同于技術産品，很少有團隊能走完業務研發過程中的技術演進過程。往往是成熟業務的團隊才可能走完整個過程。例如淘系的星環目前就是處于整個過程的比較靠後的階段。那麼再往後還有麼？再往後，就會繼續遵循事物演變的規律，目前的主次沖突解決以後，新的主次沖突會出現，是以随着資源和時間的持續投入，過去不是主幹的問題，會在現在成為主幹問題被解決，随着問題域的不斷細分，技術領域也會随之不斷聚焦，最終演變為技術研發過程。是以其實星環是從業務研發過程中演進或孵化出來的技術産品。這一點（業務研發過程和技術研發過程的互相轉變過程）在之前已經講過了，不再重複展開。
1.2 技術研發過程中的技術的規律
技術研發過程中的技術，與業務研發過程中的技術相比而言，同時具備“技術性”和“業務性”。前者是其特殊性，使之有别于業務研發過程的技術；後者是其一般性，是其和業務研發過程的技術相同的部分。
技術研發過程中的技術，在“業務性”方面，有自己的生命周期，整體會按照以下規律發展：按照“能用——易用——産品化——商業化——商品化”的路徑演進。是從滿足使用需求，到最終能夠做标準化的價值傳遞的演進過程。
技術研發過程中的技術，在“技術性”方面，也有自己的生命周期，整體會按照以下規律發展：由淺入深，由主幹到旁支，随着持續不斷的投入，技術命題的深度變深，粒度變細，成本也更大，最終會在投入與産出的平衡中演進暫停，形成階段性的先進性。而這個過程，和技術場景支援的業務規模息息相關，二者是相輔相成的，即業務規模帶來了技術演進的動力，增加了投入的成本，同時技術演進也支撐了更大的業務規模，帶來更高的收益。
2 如何利用規律或打破規律
理論最大的用處，是提前對事物建構一個理性的、全面的、動态的認知，進而指導對該事物的實踐過程。我們花費了這麼多的篇幅來嘗試分析清楚技術的規律，如果僅僅停留在理論上，那就失去了它應有的價值。下面我們就簡單選幾個技術人員日常最關心的幾個問題，看看如何從規律的角度來分析解答，具體如下。
2.1 提到的技術規律對一般的研發同學有什麼啟示
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認識到生産力形成的過程是和團隊的生命周期相關的，成熟的團隊生産力相對較高，技術沉澱更深入，但是由于多次的由主到次的疊代，是以一個成熟團隊，需要投入精力的領域往往在技術體系上的粒度較細，面較窄，整體更深入；而新成立的團隊往往生産力的積累上比成熟團隊差，但是面更廣。
是以一般的研發人員在挑選團隊的時候，要看自己目前處于什麼樣的階段，是處于積累期，還是處于已有一定積累，需要在廣度上做擴充：前者适合去成熟團隊，後者适合去新興團隊。
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當然，也要認識到業務生命周期和團隊生命周期之間的關系。成熟的團隊做的業務往往是比較穩定的，換言之，已經穩定的業務一般是由一個比較成熟的團隊來支撐的。即使這類型的團隊開展了新的業務方向，但是基本盤依然是成熟業務，是以團隊穩定性高。但是在這種團隊中，一般情況下新加入的員工做的都是比較邊緣的事情，因為核心的主要的事情已經有人在做了，并且已經做到了一定的成熟度。新興團隊做的業務往往是新立項做的，不論業務在戰略上有多重要，都無法改變它不是目前時間段的主幹業務的現實，是以業務能否做成、團隊能否穩定存在是一個需要考慮的問題。
是以一般的研發人員在挑選團隊的時候，也要考慮團隊的穩定性，如果覺得穩定性最重要的，那就去核心業務部門，這樣的團隊相對而言比較穩定，但是要注意做的事情可能是比較細碎比較邊緣的；如果是認為施展個人才華更重要，那就選擇去新興團隊做新的業務，機會多，雖然開始事情比較雜，但是都是業務的重點，唯一需要考慮的就是團隊的穩定性，即業務可能失敗而團隊被調整。
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認識到技術研發過程和業務研發過程的客觀轉換規律。一般比較成熟的技術團隊，技術研發過程已經逐漸經過多次疊代，在技術先進性和技術深度上已經完成了階段性的目标，在成本和支撐的業務場景沒有驟變的情況下，大機率不會繼續投入，而會逐漸将重心調整到整個技術的對外輸出上，是以會變成以業務研發過程為主；一般比較成熟的業務團隊，業務研發過程逐漸完成了對應階段的業務使命，而繼續發展下去生産力就會變成制約業務繼續增長的瓶頸，是以除了業務能力建設以外，還會投入更多資源進行技術能力的建設，是以團隊主要研發過程會從業務研發過程轉變為技術研發過程。
是以一般的研發人員在挑選團隊的時候，要結合自己究竟想做業務還是想做技術，然後根據目标團隊目前的實際情況來看該團隊究竟處于哪個研發過程中，而不是隻看團隊是否是技術團隊或業務團隊。非常實際的例子就是，在技術團隊中，有大量的研發人員做的都是業務功能的開發，而和技術團隊真正的核心技術領域關系并不大；在業務團隊中，有一些研發人員做的事情并不是真正的客戶業務需求，而是在做相關領域的技術深度建設。是以在轉崗的時候，不要看團隊的類型是什麼，而是要看團隊目前處于哪種研發過程中。
2.2 從技術的發展規律來看，如何選擇廣度或是深度
目前來看，技術已經出現了很多大領域的劃分，從單純的程式設計語言到基于程式設計語言建構的技術棧，再到大資料、算法這類專業技術域，再到各個場景業務領域的基礎技術如電商、廣告、社交等，并且随着整個技術體系的發展，越來越多的細分領域的投入也在逐漸飽和，整個技術棧的深度和廣度都已經到了單個研發個體無法完全掌握的程度。是以對于很多初級技術人員首先面臨的問題就是：我該怎麼選我的成長路徑。
究竟是先深度還是先廣度，一般情況下，我們都是講先把基礎打好，這是前提，也是未來深度究竟能多深、廣度究竟可以多廣的決定性因素。那麼基礎究竟打到什麼程度？我個人的感覺和實踐是：一定要在某個技術領域達到專家的程度，然後再去考慮究竟是橫向擴充廣度，還是縱向發展深度。這些是個人内在的要求。
另外一個方面就是，技術人員所在的團隊類型也和發展模式有關，如果是業務研發團隊，技術的廣度是必然的要求；如果是技術研發團隊，那麼技術的深度也是必然的要求。這些是外界環境的要求。
在回答究竟是深度優先還是廣度優先的時候，要結合個人内在的驅動力和外在團隊的要求，眼光放長遠去選擇即可。
2.3 從技術的發展規律來看，如何在做業務的過程中有突破
做業務的時候，絕大多數人都是在不停地處理業務需求，并且往往陷入惡性循環：需求越做越多，越做越急，卻最終越做越慢。本質原因是把業務發展和技術發展作為二進制對立的過程來看的，做業務需求的時候就認為要趕快做完，PD、營運沒有給留出做技術的時間是以就不做了；而在有時間做技術的時候卻又一心想把各種高大上的東西用起來，滿足個人的技術成長欲望、消除自己在技術上積累緩慢的焦慮。但是事實上，做業務開發和做個人技術成長是一個統一的過程。首先就是要求技術一号位能夠分析清楚業務發展的趨勢，提前在架構層面完成對應的前瞻性的設計，然後就是借着做業務需求的機會來做架構落地。不要覺得這是理想主義紙上談兵，這是可以實操的，并且可以練習實踐的。它究竟是不是紙上談兵在于你個人，而不在于這個理論和方法。
我在自己的小團隊内的要求就是，每次疊代技術規劃落地和業務需求要3-7開，假如一個疊代十個需求，其中三個一定是技術長線規劃的需求。簡單來說就是技術和産品需求嚴格遵守一個原則，首先“你打你的，我打我的”，其次“你的就是我的，我的最終也是你的”，這就是把業務需求研發和技術研發有機地統一在一起的模式。本質上就是業務規劃和技術規劃雙線并行，兩條腿走路，同時技術規劃為業務長期發展打基礎，借助業務需求來階段性落地長期的技術規劃，進而最終業務需要更先進的技術能力的時候，技術已經做好了相關的準備。
是以說，想在做業務的過程中有突破，第一件事情就是要在認知上改變過去業務需求和技術發展對立的錯誤觀念，要在思想上把做業務需求和做技術統一起來，而不是對立起來。道理很簡單，難在你有沒有去實踐，而下面就是具體的實踐方式。
當我們掌握了業務研發中的技術發展的規律的時候，就能提前知道每個業務階段整體的對技術的要求是什麼，就能完成提前的布局。單體應用的開發階段，就将代碼以領域驅動設計的方法論為指引劃分為不同的領域子產品，在做微服務拆分的時候，直接按照業務領域做拆分即可；在啟動階段即在滿足“有無”的時候，不再是過去那種無腦地堆代碼，而是結合下階段業務發展周期對架構的要求，對長期架構設計進行最短路徑地落地：即我設計好完整的架構以後，啟動期需要哪些能力，我就隻按照架構設計落地哪些功能，其他沒有業務需求用到的部分，一律隻保留代碼架構不做具體的邏輯實作即可。
同時，當業務已經穩定以後，可以去主動推動業務技術在不同業務上的複用，提前把跨業務複用的部分形成業務中間件對外推廣，這部分目前看，是全集團的一個空白區，難度不小，機會也不小。
最後，一定别忘了技術是第一生産力，不僅可以支援業務、保障業務，更應該驅動業務發展（我知道怎麼做，并且有實踐，會在其他文章裡面講清楚，這裡不再細說了），同時，除了圍着業務轉以外，自己也可以作為孵化器來孵化出技術産品，這些，都是做業務的過程中，利用我們分析掌握的規律來創造“不可能”，創造突破。
2.4 從技術的發展規律來看，如何在做技術的過程中有突破
從技術的發展規律來看，做技術的過程中怎麼突破，其實有很多可以講，但是由于篇幅有限，我們今天隻挑最困擾技術人員的一個點來分析——做技術的人最大的困擾，就是我做的東西怎麼能讓更多的人都願意用起來。
技術産品本質上是所有研發人員的生産力的代表，而先進的生産力能夠給“創造特殊條件，打破規律” 提供可能性，但是最重要的一點就是，要知道生産力的應用是需要付出成本的。生産力可以改造某事物的次元越多、改造某事物的粒度越細，生産力的使用就越複雜、成本越高。想要讓自己做的非常先進的技術能夠被更多人使用，最短的路徑，就是把技術的使用成本降低，這個成本包括學習曲線是否陡峭、資源投入是否太高、産品易用性、技術支援的完備性等等這些次元。是以能看到很多沉澱多年的技術團隊在産出技術系統或工具的時候，配套支撐做的非常好，這一點就是為技術産品的推廣降低了成本，進而讓大範圍的使用成為可能性。這個點，就是利用了上面提到的一些規律得出的結論。如果你所在的團隊做出了非常棒的技術産品，但是推廣使用不佳，那麼不用猶豫，從降低它的使用成本入手完全沒毛病并且一定能改變現狀有所突破。
3 從整個技術的發展規律來看，技術一号位需要具備什麼樣的能力
從主觀上認清日常常見的兩種研發過程的辯證關系，從宏觀上看清兩種研發過程的對立統一面、互相轉換的過程、轉換過程發生的條件。能夠利用該認知，在恰當的時間推動兩種過程的轉換，進而在宏觀上達到外部環境對研發團隊的要求。
從主觀上認清自己負責的事情需要的是哪種研發過程，針對不同的研發過程階段進行針對性的梯隊建設，避免團隊人員配置單一化，導緻無法順利完成整個過程的轉變，或無法支撐對應的業務或技術産品的研發。人為造成成員和做的事情的不比對既影響業務也影響個人成長。當然，凡事要辯證地去看，有意識地培養團隊成員去比對不同的研發過程，需要讓對應的人員也有同樣的認知，了解不同的轉變的價值是什麼，變被動為主動。
在實際行動上能夠宏觀感覺技術演進脈絡，在某些節點上能夠按照發展規律進行對應的布局。
在執行上，能夠長期規劃和短期需求有機地、辯證地結合起來，不讓團隊走彎路。
組織的演進規律及應對政策
1 組織符合的一些規律
組織是一群人的統稱，在阿裡巴巴，這群人是有情有義的，一起做一件有價值有意義的事情。探讨組織，既要從宏觀層面研究它的規律，還需要從微觀層面研究組成它的人，而在研究人的時候，不是單純地研究個體差異，而是再從宏觀的角度研究群體特征。除了人以外，組織還有它的使命、願景；有限制組織内人的規章制度，有共同相信的企業文化，還有獎懲機制，最終基于人、業務、規則、文化、獎懲共同建構了組織的運轉模式。
同樣的，由于受限于本人個人實踐經驗的局限和理論輸入的匮乏，是以讨論的内容需要大家辯證地去看。
1.1 組織的建構和運轉符合什麼規律
組織的建構和運轉，本質上是圍繞着組織和事、組織和人的辯證關系展開的。
- 關于組織的生命周期的規律
任何組織都是為了完成某個使命而存在的，即組織的存在是為了完成某件事情，不存在一個不為了做某個事情的組織。
組織的生存周期和其使命的生命周期是一緻的。要合理的區分“組織使命”群組織在“某階段的主要沖突”，主要沖突的生命周期群組織的生命周期的關系是辯證的：如果一個組織的存在就是為了解決上級組織的某個階段的主要沖突的，那麼它很可能會因為主要沖突的解決而消亡；如果一個組織的存在不是為了上級組織的某個階段的主要沖突而存在，而是為了上級組織的使命的一個次元存在的，那麼這個組織就不會因為它目前解決的主要沖突消失而消亡。
對于實際工作中，我們能感覺到的大多數的組織部門都是以後者的形态存在的，即：其使命是上級組織的使命的一個次元；而那些為了某個具體的事情臨時成立的項目組則是屬于第一種類型的組織，這種組織的生命周期注定與其負責的事情的生命周期綁定。當然，所有的事情都需要辯證地去看，如果把項目組的使命定義為完成所有某類型的項目，那麼組織的生命周期就脫離了具體的項目的綁定，變成了常見的組織部門。
這一點對于實際工作還有更大的指導意義：組織是培養人才的環境，為了盡可能降低組織變動帶來的人才的流失，一個組織應該盡可能地把自己的存在綁定在上級組織的使命的一個次元上，那麼隻要上級組織的使命沒有調整，下面組織的穩定性是能夠保證的；對于項目型的團隊，也要讓自己的使命和具體項目解綁，讓項目的完結變成組織的前進基礎，而不是消亡的号角，這樣不論是哪種組織，内部的人員對于大環境的感覺就是穩定的，有安全感的。
越大的組織，其要完成的使命越大，越抽象、内涵越廣泛、次元越多；越小的組織，其要完成的使命越小，越具體，内涵越聚焦，次元越單一。團隊規模和使命大小是存在辯證關系的。組織和其使命的比對過程，是一個運動的過程，不是靜态的過程：要完成大使命的組織，開始可以很小，随着逐漸的發展，組織會擴充到與其使命一緻的規模；要完成小使命的組織，開始雖然可能很大，但是随着逐漸的比對過程，組織會逐漸縮小到對應的規模，是以很多組織為了維持規模會尋找更大的使命。整個過程是動态的，也是辯證的、發展的。實際上，規模大的團隊不一定因為其使命小就被縮小，更大機率會因為其規模大而被賦予更大的使命。在我們實際工作中，所有的組織都期望自己人越多越好，都在拼命的擴招，這是符合一個組織想要生存下去的客觀規律的。在頂層設計者的考量過程中，就要充分考慮到這一點，辯證地看待團隊規模的問題，拼命招人的團隊不一定應該繼續招人，人少的團隊也不能因為現在做的事情看起來沒有收益而限制其規模，真正要確定的是團隊規模和其需要完成的使命大小的比對。
- 關于“組織與事情”的運轉相關的規律
組織通過願景來明确長期的工作方向，願景是受使命驅動的。願景是組織在一個階段内的長期的綜合的高次元的名額，是組織在較長時間段内的工作目标，即：在什麼時間點上，什麼樣的名額，達到什麼樣的值。這個目标往往是戰略層面的，是某種布局完成後達到的效果。一般情況下，實際上決策者期望的是某種局勢的形成，局勢形成後目标自然完成，而不是真的隻想要這個名額。
展現願景的名額往往是多元度的，并且是和使命的次元相比對的。願景需要從各個次元去拆解，進而支撐對應次元的使命。次元的拆解和重要性也符合主要沖突次要沖突的規律，也符合事物演進的規律，次元的重要性會随着時間和環境的變化而變化。
任意規模的組織，都是有其願景的，願景的生命周期應該和使命的大小比對；規模越大的團隊，其使命越大，願景的時間不要設定太短，要展現願景的長期性，要認識到除非掌握了跨代的生産力，否則不可能短期即能完成大的使命；而規模越小的團隊，其使命越聚焦，願景的時間不要設定太長，要展現願景的及時性。
這裡需要注意的是，要能區分願景和目标的差別，願景是一個階段内的一系列目标的結果和集合，是以要辯證地了解願景的設定時間的長短和目标的設定的時間的長短之間的關系。大團隊肩負大使命，願景太短證明戰略分析不夠宏觀，眼光不夠長遠。目标時間太短則連續性不足，要把短的目标拆解到下級團隊，在上級團隊的目标上要展現出長期性，要能展現出戰略的定力。小團隊肩負小使命，願景太長則證明規模和使命不比對，戰略執行落地靈活性不足。目标時間太長則需要繼續拆解來保障執行落地的及時性，進而保障戰略的靈活性。
所有組織的行為最終都需要組織成員來執行，現階段人是組織的組要成員，不排除未來不是。組織的運轉機制中，除了宏觀的使命願景，還和微觀的組織成員有極大的關系，是以人以及對人的限制和獎懲就是接下來讨論的重點了，但是不能隻看到下面要讨論的内容而忽略上面讨論的内容。
1.2 組織的成員符合什麼規律
組織内的成員一般都是企業員工，是以我們使用員工一次來簡化“組織内的成員”的表述。
- 員工的本質是什麼
定義
員工是組成組織的基本個體，以某種形式構成和其他人協作的模式，以該模式為基礎進行組織使命的履行。員工以完成配置設定的工作來産生價值，并以此取得回報。
性質
員工同時有“組織性”和“個人性”。員工在組織内部扮演某些角色，這些角色帶來的核心利益訴求會影響他的日常工作行為和決策偏好向有利于完成角色賦予的使命，則我們把這種情況稱為員工在組織内的“組織性”。同時員工本人對其個人核心利益訴求的追求，也會影響他的日常行為和決策偏好，是以我們把這種現象稱為員工在組織内的“個人性”。即：當員工的行為及決策偏好主要受到組織角色的核心利益訴求驅動時，員工展現出的是組織性；員工的行為及決策偏好主要受個人核心利益訴求驅動時，員工展現出的是“個人性”。一個員工的組織性和個人性是共同存在的，不是割裂的，共同構成了員工日常工作行為和決策偏好的驅動力。
員工與其他員工因為角色的不同而産生的核心利益訴求的沖突，是組織内常見的管理者與普通員工的對立統一關系的由來，也是HR與普通員工的對立統一關系的由來。員工的個人核心利益訴求群組織核心利益訴求的沖突，是員工與組織之間對立統一關系的由來。是以，一般情況下，員工與員工的對立統一關系是基于其組織内角色的沖突的；員工與組織的對立統一關系是基于個人與組織之間的沖突的。如果對立激化，要知道問題的根源在哪，要能辯證地分析情況，做出合理的緩解對立的舉動，而避免在問題沒有搞清楚的情況下就采取某種措施。
員工的成長過程的本質（内在分析）
員工在組織内扮演某種角色，并且随着員工或環境的變化，角色會發生變化，員工承擔的角色逐漸變多，代表着員工處理的事情的次元變多，并最終在某個時間段完成由量變到質變的變化，由低一級的角色轉變為高一級的角色。在讨論這個量變到質變的過程時，我們需要對“同一次元的角色在持續時間上的量變”和“同一緯度的角色向更多元度上的量變”有一個辯證的認知。員工扮演角色的量變到質變的變化過程，是員工成長（晉升）的本質規律。外在的員工在組織内的角色的變化隻是員工成長的外在現象，本質是員工成長了，對事物的把控次元變多，對事物可操作的粒度變細。這也是為什麼阿裡内部講不同級别的員工做事的演進軌迹是“點-線-面-體-局-勢”，這是次元變化的展現，當然也要清晰地認知到，“點-線-面-體-局-勢”沒有展現出人對事物可操作的粒度變細的過程。
員工的成長，是由認知的更新開始的，以實踐為基礎的，同時實踐會繼續影響認知，進而帶動新的實踐，進而形成了成長的過程。本段内容會在其他文章中展開論述，這裡隻列出最基本的規律和過程，對于“員工成長到下一個層次”給出一個科學合理的解釋，而不再是隻談現象不談本質的各種“水到渠成”的說法。這些說法都隻是在從表象上描述客觀現象，而非事物本質的描述和傳遞，是以為什麼這類資訊都需要讀者有悟性，根本原因在于它們看問題是表面的、片面的，而非深刻的、全面的、理論的。
需要注意的是，對于同一個員工而言，他所扮演的角色與角色之間不是單一互斥存在的，而是疊加在一起對員工産生影響的。
- 員工在組織記憶體在的形式
宏觀層面
員工是構成組織的最小機關，單個員工在組織内以某種角色進行日常的工作，與其他若幹員工以某種形式構成小的組織，小的組織與其他若幹小的組織構成更大的組織，如此循環往複最終形成了完整的組織形态，這是以自底向上的認知過程看到的，這也是大多數人的認知視角。而從自頂向下的認知過程來看，我們就可以發現組織結構群組織使命的辯證關系以及兩者之間互相影響的過程，可以看到組織結構與組織使命的次元和拆解粒度是比對的。次元代表了一個事物的多面性，粒度代表了一個事物的可拆解性。
是以在一個大組織下的不同組織之間，組織角色對應使命涉及的次元，組織層級深度和粒度代表了事物的可拆解粒度。這是組織結構的一般規律，也是群組織使命的辯證關系。我們實際工作中，存在很多和這個一般規律不比對的現象，最終具體案例具體分析來看，無外乎有兩種情況，要麼是組織設計不按規律辦事，最終肯定會受到規律的反噬；要麼是符合了某些特殊條件，觸發了特殊規律，這部分我們在探讨一般規律和特殊規律的時候已經講過了，這裡就不展開讨論了。
是以從這個角度來看，當一個組織結構變化頻繁的時候，說明組織使命發生變化，是頂層設計者在依據最新的發展規律做出調整，因而組織結構随着組織使命做調整，這其實是組織健康的表現，說明頂層設計者在戰略上是勤奮的。當然戰略上的勤奮也是一個辯證的事情，太勤奮了說明過去的戰略決策思考不足，有很多沒考慮到的次元，是以現實情況發生某些事情，倒逼戰略不得不在原來的基礎上做調整；不太勤奮說明對實際情況響應不夠靈活，對事物所處的環境的變化或者事物本身的變化感覺的敏銳度不夠，隻能等到非預期的變化造成了一定傷害才去做處理。這個辯證關系其實還有更多内涵，比如組織形式的複雜度和戰略的決策、執行、調整之間存在的規律以及如何在組織設計上避免這個規律引發的負面問題，受限于個人能力和實踐有限，是以這裡就不展開讨論了。
微觀層面
任何一個子組織，一定是由一個管理者和若幹名普通員工構成，從微觀層面探讨員工在組織記憶體在形式的規律時，員工與管理者的對立統一的辯證關系是一個繞不開的話題，不過從目前的實際實踐經驗來看，管理者對組織結構規律的影響要大于普通員工。是以我們這裡把讨論的重點集中在管理者的分析上。可以了解為，在組織微觀層面的規律中，管理者是沖突的主要方面，管理者和員工的對立統一關系是沖突的次要方面。
管理者的組織性對組織的影響
管理者在組織層面扮演了雙重角色，其一是組織業務頂層設計的執行者，承擔着完成組織使命的責任，把被配置設定到的業務做好；其二是組織架構頂層設計的執行者，承擔着維系組織架構和運轉機制的責任，把組織内的人培養好。是以管理者的業務、組織雙重角色是其内部特征，影響着外部的組織結構，同時外部組織結構的規律也會影響管理者，這就是管理者群組織之間的辯證關系和互動的過程的概述。如果一個管理者不能平衡好業務角色群組織角色，就會出現很多問題，這些問題的最直接被影響的群體就是該管理者負責組織内的普通員工。
比如實際工作中有的管理者是顧做事，不顧培養員工，員工從資産變為資源；如果有的管理者隻管人事，不管業務，實際上是主次不分，本末倒置，團隊無法在業務上有産出，實際上是團隊無法履行它自己的使命，那麼團隊本身的存在也就會被人質疑了。上面分析的都是管理者的“組織性”，别忘了管理者也是員工，也具備我們之前提到的“個人性”。“個人性”與管理者的個人核心利益訴求息息相關，很多時候提到個人核心利益訴求，會覺得人心千變萬化無法進行讨論，這裡我們需要忽略沖突的特殊情況，讨論沖突的普遍情況，即忽略沖突的特殊性，抓住沖突的普遍性來讨論群體的共性。
是以作為一個正在履行職責的正常的管理者，“維持或擴大其在管理上的範圍，延長在該角色下做事的時間，進而在此基礎上謀求其他個人核心利益訴求”是這個群體的共性，是以不論他個人核心利益訴求究竟是什麼，從整體來看其個人核心利益訴求是基于管理者的角色來實作的。這也是管理者這個群體，組織性和個人性的對立統一關系中的統一一面的展現。對管理者的組織性和個人性有了辯證的認知以後，我們才能了解管理者在組織内的行為模式，才能知道這種行為模式是如何影響組織的，如何最終形成規律的。
管理者的個人性對組織的影響
管理者自身的組織性對所在組織存在影響并形成規律以外，管理者自身的個人性也對組織有影響并形成規律。我們知道，任何事物的解決都是由主到次的，其實在人的方面也是符合同樣的規律：“管理者與其團隊内員工的互動也符合由主到次、由重要到普通的特征”。不論在什麼樣的組織結構裡，扁平化也好，立體化多層級也好，管理者在協作時間、精力配置設定、利益配置設定方面都是向核心成員傾斜的。也就是說，任何一個團隊，形成一定規模以後，一定有一部分人和該團隊的上司走的更近，協作互動更多，利益配置設定也更被照顧。
不要把這個現象粗淺地歸類到中國人的人情世故上，或者中國人的文化上，而是中國文化傳承時間久，各種組織形态和現象都能被不同時期的人看到，并且得出各種受限于當時哲學理論限制下的讨論。是以這種現象不是中國人或中國文化特有的，這個現象的根源不是中國文化（當然文化對于現象的廣泛傳播是有作用的，要辯證地去看這個過程，不是根源不代表沒關系，有關系也不意味着是根源），而是管理者追求代表了個人性的核心利益訴求時必然會出現的現象。
我們簡化讨論的前提條件，複現這種現象形成的過程，進而得到一般規律：管理者組建團隊，假設所有員工與管理者事先皆無利益關系，團隊組建成功後，開始履行團隊使命。團隊接到任務以後，管理者會評估員工的能力，把最重要的事情交給有能力搞定這個事情的成員，随着團隊做的事情足夠多，能夠看到綜合能力強的那些員工做的重要的事情越來越多，而這些員工做的事情也越來越重要，最終這些員工在評定績效的時候也比其他普通員工更高。随着事情由主到次的解決，那麼團隊做的事情的次元就會變多，粒度會變更細，需要更多的人投入，逐漸就會繼續演進出現更多小的團隊，去解決對應次元的事情。這個過程繼續在小團隊裡面循環往複。
我們可以看到，這個規律對于普通員工的意義就是，做事情不論大小都要展現出來能把事情徹底搞定，表現出對事情的把控力和勝任的能力，這裡千萬要注意，把事情做完，不等于展現對事情的把控力和勝任的能力，這是絕大多數普通員工的思維誤區；對于管理者而言，這個規律的意義就是要做好平衡，要做好不同層次的員工的針對性培養，否則就會被外界誤以為管理者用人唯親，會被認為團隊不公平。單純從現象來看，如果管理者在組織成員培養上不作為的話，或者隻培養能力最強的人，那麼不論本心是不是有意不公平，也實際上造成了客觀上和事實上的不公平，是以管理者難在這裡：不作為既是在建構不公平的環境。
實際工作中，會有各種各樣的情況，大多數人也會覺得剛才讨論的内容太理想化了，很多情況沒讨論到，其實這裡要結合我們之前讨論的一般規律和特殊規律來看待：實際工作中的各種現象，都是基于一般規律之上，附加了一些特殊條件，比如某人是管理者的小舅子，比如某人是管理者的老同學，這些都是可能觸發特殊規律的條件，但是本身再怎麼特殊，也是符合一般規律的，是以把一般規律摸清楚，再根據特殊情況探讨各種特殊規律，才能對事物有完整的認識。
有一本書詳細地論述了管理者做事的邏輯，理論自成體系，但是其背後是符合馬克思主義哲學的，也是符合沖突論的，也是符合我們今天讨論的這個規律的。這本書的名字叫《獨裁者手冊》，感興趣的同學可以看下，這裡不再展開論述了。
- 員工在組織内的價值展現的規律
員工在組織内部的價值展現的規律，和員工個人成長規律比對，有對應的關系，并且形成了一定的規律。
基本價值
員工在組織内投入法定長度的時間和精力來完成日常工作，構成了員工在組織内的基本價值。基本價值的衡量标準一般掌握在頂層設計者的手中，并且最終會在組織内全員中間形成一緻的認知。不同組織對基本價值的考核條件不同，是以對員工基本價值的回報邏輯不同。比如不同行業、不同類型的公司對于基本價值的衡量可能都是工作時長，但是時間長度不一樣；也可能是銷售量，但是銷售量的具體數值也不同。
員工個人産生的附加價值
員工在創造基本價值的過程中，通過個人的綜合能力、協調能力、創新能力、堅持不懈等等個人特質，創造了更多附加價值的情況，就産生了對應的附加價值。優秀的組織會承認并且認識到員工附加價值的重要性，并且有能力識别員工的附加價值并給與對應的回報。組織也應該激發、促進更多的員工在産生基本價值的過程中産生更多的附加價值。
通過團隊産生的價值
管理者、或者能力較強的員工，可以通過其帶領的團隊或協調的一些員工産生基本價值以外的價值。即在個人的基本價值、附加價值的基礎上，帶領團隊創造出遠超團隊成員的基本價值以及附加價值總和的價值，這部分可以了解為依靠團隊或團隊合作的力量來産生的價值。這部分價值是組織的主要價值，是主要的組成部分，是組織主要價值的來源。優秀的組織需要具備評估“通過團隊協作産生的價值”中各參與者的貢獻的比例，并且給與對應的合理的回報。如果做不到，可能會影響到員工對公司環境公平性的體感。
通過各種不可簡單複制的綜合因素産生的價值
一些具備特殊能力的人，掌握大量組織資源，能夠提前看到行業發展趨勢，看到大環境的變化規律，利用規律創造了遠超組織協作創造的價值，這類型的價值就是通過各種綜合因素産生的價值。這種價值可以了解為組織在發展過程中的各種紅利，可遇而不可求。優秀的組織具備良好的環境，來培養能夠創造這類型價值的員工。
這些規律對于普通員工而言，最大的指導意義就是看到個人對組織産生的價值的類型和上限，如果隻是為了回報而來，那麼途徑要麼是提升個人能力，通過創新來創造更多個人附加價值；要麼提升個人能力，協調個人性群組織性的辯證關系進而能夠在業務發展的過程中成為管理者，利用團隊來創造更大的價值；或者對于能力更強、掌握更多組織資源的人而言，通過預測業務發展趨勢、提前布局，或者開創沒有競争者的業務來讓組織享受到某種規律的紅利。其他任何途徑獲利，都是不符合規律的，是會被規律反噬的。
- 員工與組織的對立統一關系
員工個人性群組織性存在着對立統一的關系，絕大多數是統一的，但是統一的層次是進階還是低級，取決于員工本身的個人核心利益訴求群組織角色核心利益訴求是否是互惠互利的。二者互惠互利，則是高層次的統一，統一是主旋律，對立雖然存在但未被激化，統一的關系持續時間長；二者互相沖突，某一方長期受損，則是低層次的統一，對立是主旋律并逐漸被激化，統一隻是最低程度的統一，當對立加劇到一定程度，則統一關系結束。
對于個人而言，受益最大的做法，是把個人性群組織性有機地結合起來，這是效率最高的選擇。因為當兩種核心利益訴求有機地結合在一起的時候，員工做出的行為和決策偏好在滿足個人核心利益訴求的同時能有益于組織核心利益訴求，同時組織受益後會反哺員工對員工産生有益的影響。如果一味地以個人核心利益訴求為優先，損害組織核心利益訴求，那麼這種統一關系非常脆弱，會因為違反了組織的制度而終結；同樣，如果一味地以組織的核心利益訴求為優先而不顧個人核心利益訴求，那麼這種統一的關系非常短暫，會因為個人利益受損而無法長久。
組織工作的核心要圍繞着如何讓員工的個人性群組織性能夠有機地、平衡地結合在一起。是以會出現規章制度、企業文化以及獎懲機制，來從不同的角度讓大多數員工的個人性群組織性維持在高層次的統一上。
1.3 組織的制度、文化、獎懲符合什麼規律
對于任何一個組織，在組織上的頂層設計，永遠都圍繞着人以及人和人之間的協作機制，這二者是一體兩面。由于實踐經驗和背景知識都不足以支撐探讨制度、文化、獎懲機制的本質，是以本章節僅僅進行一些簡單的理論上的分析，而不進行嚴謹的理論論述證明。
- 組織制度
組織的規章制度約定了組織内所有人的權利義務以及行為規範和準則。從目前個人的分析來看，規章制度具有基礎性、片面性、滞後性等特征。規章制度是組織運轉機制的基礎和前提，這一點決定了它的基礎性。規章制度無法對組織成員的每個人的每個行為都事無巨細形成條例，即規章制度無法針對成員個體的特殊性進行規範限制，而隻能針對組織成員的一般性進行規範限制，這一點構成了它的片面性。
規章制度的片面性決定了它對員工行為限制或引導有限，是以給企業文化和價值觀留下了發揮作用的空間。規章制度的産生機制決定了它的滞後性，即無法提前對沒有發生過的事情進行定義或限制，都是由事物發生并對組織利益形成影響并現象逐漸擴大的情況下，才會通過規章制度來進行定義或限制。規章制度的滞後性決定了它需要被按照實際情況進行調整，同時由于規章制度的基礎性決定了調整的幅度不會太大，更多是補充性質的。
- 組織文化
如果說規章制度是組織内人與人之間的協作機制的基礎骨架，是剛性的部分，那麼企業文化價值觀就是解決制度無法解決的那些問題，是填充在骨架内的柔性的部分。組織文化的核心是組織宣揚的價值觀，決定了組織内成員決策偏好及行為偏好，而一定群體範圍形成的行為偏好就會逐漸形成文化現象，即成為組織文化。由此來看，組織無法通過規章制度限制員工由其個體的特殊性産生的行為，但是可以通過建構共同認可的價值觀來引導員工個體的特殊性産生的行為，使之形成一定的偏好。
組織文化價值觀在組織成員協作過程中發揮重要的作用。由企業文化價值觀構成的共性的認知，本身就攜帶了很大的資訊量，是以組織成員之間的言語、行為的解讀和了解更大機率不會被誤解，提升了協作過程中的溝通效率，進而在協作方面發揮了制度無法發揮的作用。
組織文化價值觀也引導着組織成員個體本身的決策偏好和行為偏好。我們看下價值觀的定義：
價值觀是基于人的一定思維感官之上而作出的認知、了解、判斷或抉擇，也就是人認定事物、辯定是非的一種思維或取向，進而展現出人、事、物一定的價值或作用—— 百度
由此可知價值觀對于人的行為的影響是公認的，這部分不再展開論述了。我們知道價值觀在個人決策過程有很大的影響，但是要認清這種影響的能力邊界，即它究竟在哪方面能夠發揮作用，卻又不能在哪些方面發揮作用。當個體面對複雜的問題時，價值觀可以影響決策的偏好，但是價值觀本身不能幫助人把複雜的問題進行拆解，更不能讓人看清複雜問題背後的本質。也就是說，如果我們把“解決問題”分為三個步驟：“1. 弄清問題本質是什麼 —— 2. 給出解決方案 —— 3. 決策使用哪種方案解決問題”，那麼價值觀隻能在第三個階段發揮作用，即決策者在已經搞清楚複雜問題的本質之後，面對多個解決方案時，價值觀會讓他選擇某種符合其認同的價值觀的方案來解決問題。
而決策的基礎：複雜問題的本質以及對應的多種解決方案的定制是價值觀無法發揮核心作用的。是以，我們在日常工作中，不能拿價值觀來作為分析問題、解決問題的方法論，而是要清晰地認知到它的能力邊界。否則就會出現看似符合價值觀但是錯的一塌糊塗的決策，而問題并不是出在價值觀上，而是在于決策的基礎：即對問題本質的認知、解決方案的定制就是有問題的，這是因，決策錯誤是果，而價值觀是“背鍋者”。
就目前實際實踐經驗來看，目前組織内部，即阿裡巴巴内部，雖然有完善的制度、優越的企業文化和價值觀，但是缺少的是廣泛形成一緻認知的分析問題本質（這個是決策的基礎）的方法論。也就是說，我們現在能通過制度限制員工行為，也能夠通過組織文化和價值觀讓員工決策和實際行為表現出一定的偏好，但是唯獨在員工明确決策的基礎和前提這個環節沒有任何官方的手段來形成有效的幹預。
其結果就是，大多數人在面對複雜的問題時，各自結合各自的實踐經驗和理論認知提出自己的看法，而往往大多數在這方面又受經曆、學識、角色、利益相關影響而各有不同，是以很多人說的話各有各的道理，但是往往都是片面的，隻講到了一個複雜事情的一方面，或某幾方面，而不是全面的、客觀地、理論的認知。越複雜的事物，涉及群體越多，涉及的核心利益訴求的類型越多，平衡越困難，是以問題越複雜。
如果業務決策者對事物的認知無法把握本質，那麼在進行複雜問題的決策時，往往和實際情況是有偏差的。為什麼要花費這麼多篇幅針對企業文化價值觀的能力邊界進行分析讨論？就是因為我們所在的組織在這方面有很強的優勢，而這一優勢往往會讓很多人覺得有些事情交給“價值觀”就好了，對價值觀形成了慣性依賴，凡事向價值觀要答案。但是正确的做法是，問題的分析和拆解必須交給科學的方法論，而決策才要交給價值觀。是以，對于需要做業務或組織決策的人而言，必須掌握一種科學的方法論。
當然，我們還需要辯證地了解價值觀在問題本質探尋過程中的作用，雖然不能發揮核心作用，但是能夠起到一定的保障作用，確定業務在戰略上，方向不偏，在戰術執行上，動作不變形。
- 獎懲機制
我們看到了組織價值觀和文化的巨大作用和其能力邊界，同時我們要有清晰的認知：組織内員工對組織價值觀的認同依靠的不是宣傳，真正對價值觀的認同起到關鍵作用的是獎懲機制。價值觀的宣傳工作做得再多，隻是能夠讓組織内的成員知曉其内容，是以組織文化價值觀的工作重點不在于宣傳，而在于設計合理的獎懲機制來引導價值觀的認同。合理的獎懲機制，能夠避免員工铤而走險，也能引導員工從善如流。如果獎懲機制出了問題，不符合價值觀的行為最終會受益，而符合價值觀的行為非但不被獎勵反而會受損，那麼價值觀最終會變成牆上的智語，而獎懲機制的刺激下，會催生出畸形的企業文化。這一點，我們目前的組織正在經曆這個過程，為了保證本文的嚴肅性，具體案例不再進行詳細分析了。
做組織工作的同學，特别是人力部門和一線的管理者（技術一号位一般都是管理者），要清晰地知道目前的獎懲機制對組織文化和價值觀的巨大影響力。求仁得仁，不恰當的激勵機制是在自毀長城，而問題不在長城本身：我們的組織價值觀并無過錯，錯的要麼是決策的前提有問題，要麼就是獎懲機制在背後捅刀子，最終給員工的體感就是價值觀變成了PUA的借口。而對于一線員工而言，堅持正确的事情是最好的選擇，因為長遠來看，一切錯誤均将被修正。
2 從整個組織相關的規律來看，技術一号位需要具備什麼樣的能力
對員工的個人性群組織性要有清晰的認知，幫助團隊成員建構一個科學的個人成長觀，幫助團隊成員分析目前其個人所處的階段特征，主要沖突及次要沖突，并将個人核心利益訴求群組織及業務的核心利益訴求有機地結合起來，進而形成高層次的統一關系。
對組織和業務的對應關系要有清晰的認知，能夠根據業務發展趨勢建構梯隊合理的組織陣型。比如業務進入了平台期，随着主次沖突的解決，新的次元和一些細節會變得更重要，那麼就要及時地組建對應的團隊或者調整團隊陣型來支撐新的次元或繼續深入細節的研究。而不是技術和團隊能力制約了業務發展以後再去分析問題再去被動地解決問題。
對組織制度、組織文化價值觀、獎懲機制有科學清晰的認知，由于技術一号位一般承擔管理職責，作為管理者的一員，認清自己在組織頂層設計的執行過程中的職責及其占日常工作的比重，合理平衡業務事務群組織事務，避免隻顧技術或業務，而忽視了組織工作。
總結
本文讨論了解決問題的一般規律，即由主到次，随着多次由主到次的發展和演進，問題需要被解決的次元變多，可被操控的粒度變細。同時探讨了這個規律在技術、業務、組織上的展現，進而讓技術一号位能夠從理論上、以宏觀的視角看清日常工作息息相關的事物的發展規律，進而為順應規律辦事或者創造條件打破規律提供理論依據。
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