持續建設内生能力 堅定推進數字化轉型 ——訪中原銀行創新總監劉潇

近年來，以數字化為代表的科技革命正在深刻重構金融業的競争格局， 市場需求迅速向數字化、智能化更新，推動銀行服務實作了從Bank3.0 移動銀行到Bank4.0 數字化銀行的代際躍遷，這一變化對商業銀行的數字化供給能力、生态化連結能力提出了更高要求。中原銀行成立6 年來，秉承“科技立行、科技興行”的發展理念，于2018 年全面啟動全行數字化轉型工程，目前創新收效初步顯現，階段性成果受到業界關注。就中小銀行數字化轉型面臨的考驗及應對、“三年三步走” 的數字化轉型經驗等話題，中原銀行創新總監劉潇接受了本刊記者專訪。

變革以圖存：四大關鍵要素考驗中小商業銀行數字化轉型能力

“數字化時代，非傳統金融企業帶給銀行業的颠覆式創新競争挑戰，集中展現在以客戶體驗為中心的全管道、無縫式、定制化服務需求方面。”劉潇表示，快速發展的科技變革與不斷提高的客戶要求互相作用，使得客戶對銀行的數字化能力提出了更高要求。對于中小銀行來說，數字化轉型普遍面臨四大關鍵要素的考驗。

首先是數字化路徑選擇不清晰。多數中小銀行仍缺乏清晰的戰略目标與實作路徑，沒有全面規劃轉型路徑，缺乏對轉型邏輯的系統性思考。如何制定清晰的轉型戰略目标及路徑？劉潇認為，戰略目标既要符合行業發展趨勢，又應比對銀行自身的整體戰略定位，須在有效支撐業務的前提下實作轉型。金融業整體轉型工程内涵龐大、外延豐富，做法不一，中小銀行必須有所取舍，集中火力優先解決核心業務發展需求，力争在局部領域取得突破和領先。

第二，生态圈戰略“知易行難”。近幾年，中小銀行自身搭建場景、與網際網路企業合作搭建生态圈的案例風生水起，但真正實作端到端推動、獲得巨大價值的仍屬鳳毛麟角。中小銀行的生态圈戰略應從哪裡切入、如何切入、如何推動實施？劉潇提出，應借力生态建構，培育新的發展動能。比如，推進平台模式，以“場景驅動、科技賦能、開放共赢”的平台營運模式， 打造FGBC（金融市場端、政府端、企業端、個人使用者端）融合賦能新生态，促進不同場景的互相融合、彼此引流，形成全場景生态圈閉環。

第三，科技投入不足，數字化人才短缺。劉潇建議，中小銀行可以探索以輕資本投入撬動科技轉型，借助外力實作自身科技能力的提升。對于數字化人才相對匮乏的問題，中小銀行應打造内生性的數字化人才培養體系。比如，中原銀行成立了大資料學院，旨在打造可持續的創新能力保障機制。具體舉措包括：搭建由教研團隊和營運管理團隊共同組成的獨立組織架構，與行内其他關鍵部門協同運作，根據具體業務需求與學員能力提升需求，采用項目制管理教育訓練課程；建立内部人才池， 從通識類課程循序漸進至進階目标學習， 學員統一參與7 個次元的數字化能力測評考試，根據能力測評等級，推薦到下一個目标課程；引入麥肯錫商學院線上課程， 配搭定期線下教育訓練及分享。

第四，客群定位和服務能力錯位。在經營客戶時，中小銀行面臨引流成本高、轉化率低、精準度低等一系列痛點。劉潇表示，利用好移動互聯和人工智能能數字化活客營銷解決方案是解決此類問題的關鍵。

自新以常青：“ 三年三步走”建構、 提升、深化數字化應用能力

2018 年，中原銀行啟動了“三年三步走”的數字化轉型藍圖，标志着全行數字化轉型戰略實踐全面拉開帷幕。2018 年，啟動靈活銀行轉型，零售和對公業務數字化轉型同步展開。2019 年，數字化轉型效果全面釋放，業務條線實作部落化、靈活經營呈現規模化，IT 能力實作階梯式攀升。2020 年，建構規模化數字創新的核心能力，持續推進新技術的落地孵化和投資，目标指向實作城商行第一梯隊的創新引領。

在大資料應用方面，全盤掃描大資料用例的可能性，并于項目中找出能快速推動産生效果的用例。截至2021 年6 月， 依托AI 模組化平台、産品創設平台、靈犀平台，中原銀行已經上線了37 個大資料用例，覆寫大衆部落、财私部落、場景部落等7 大部落和客戶全生命周期，在純線上營銷、線上線下關聯營銷、總分支協同營銷的“三軌制”營銷模式推動下，累計産品銷售金額達2862 億元，資産管理規模逾287 億元，初步實作了大資料用例的規模化推廣，資料驅動的核心競争力逐漸形成。

在數字化産品創新方面，通過現有産品優化、基于主賬戶的産品組合、創新大賽三大賽道，提升創新質效。建立覆寫産品需求規劃、産品研創、産品貨架、産品排期和産品組合等關鍵環節的産品全生命周期管理體系，形成産品管理閉環。

在場景化生态服務及全管道營運方面，明确生态圈中的關鍵角色定位。管道界限不再嚴格按照客群劃分，可以圍繞一個使用者場景，服務該場景覆寫到的所有客群。産品服務與管道無需嚴格建立一一對應關系，可以一個管道中融合多個與該場景相關的産品服務，旨在為使用者、商戶提供更加全面的綜合服務。

在IT 建設方面，依托雲平台打造分布式系統架構。搭建開發、測試、生産雲， 實作IT 基礎資源的彈性供給、靈活傳遞、靈活排程和精準計量。建立分布式微服務平台，為傳統集中式應用解耦轉型為分布式架構提供基礎技術能力。同時，以統一開發平台提供全面标準化的應用開發架構及工具，強化标準及規範落地，實作應用系統自主可控、可持續發展。此外，強化資料支撐，打造一站式、智能化、實時化、服務化的資料中台，完成9 大基礎平台建設，通過大資料分析助力數字化營銷、風控和營運；面向全行不同類型的使用者打造立體化資料産品矩陣，助力資料價值發掘， 賦能業務疊代創新。

對于3 年來收獲的階段性成績，劉潇總結，“三步走”的戰略實施步驟，使得數字化轉型藍圖規劃的落地能夠有章可循、有據可依并科學推進。第一步，是以靈活組織轉型為切入點，建構數字化應用能力，推動客群經營、産品創設、管道管理、IT 和資料設施的轉變；通過大資料用例試點，推動員工數字化意識的提升。第二步，是大規模提升數字化應用能力，包括建設規模化大資料應用能力、提升數字化産品創設能力、建立總分支關聯的數字化營銷體系。第三步，是深化數字化應用能力，探索從營運效率提升到商業模式創新的更新。

繼往開來：提升開放銀行“聚合” 能力

如果說持續變革轉型和不斷自我更新, 是銀行保持常青的關鍵一步。那麼着眼未來金融科技時代風向而打造的“聚合” 能力，則是銀行精進于時代的核心動能。依托600 餘名科技行員，以及由科技人員和業務人員組成的跨職能靈活小組，中原銀行持續加強自動化、人工智能、區塊鍊等新興技術内部應用，同時通過戰略投資、加速器、基金等方式持續調動外部資源支援，産品疊代速率逐漸與市場變化、客戶需求響應效率實作比對。中原銀行正朝向“具備金融屬性的科技公司”加速邁進。

目前，很多銀行都在充分發揮線上以及移動分銷管道，充分利用第三方服務拓展自身的數字化市場占有率，不斷提升自身的産品分銷和服務能力。通過開放API，銀行不與客戶直接互動而“退居” 底層，營收的增長将通過更多對關鍵資産的共享、利用和連接配接來實作。“未來，銀行可能成為金融業最大的基礎設施平台。” 劉潇判斷。

基于對銀行業務方向趨向“底層化” 的判研，中原銀行數字化轉型的重點工程已瞄準“開放銀行”建設。“開放銀行的本質就是平台化的商業模式。”劉潇解釋， 通過與商業生态系統共享資料、算法、交易、流程和其他業務功能，為商業生态系統的客戶、第三方開發者、金融科技公司等提供無感金融服務，達到原有平台化、生态圈經營理念的“開放銀行化”。通過開放API 建構生态平台，連接配接客戶與第三方服務提供商，前者的真實需求被深度挖掘，後者的市場拓展成本大幅降低，開放生态“聚合”了各參與方的價值，而對于銀行來說，“聚合”産品及服務的能力就是開放銀行的核心競争力，這種能力決定了銀行服務能否由“内部服務”向“生态服務”轉型，也決定着商業模式能否實作從“銀行找業務”到“業務找平台”的更新。為此，中原銀行正在打造“開放銀行聯盟”，為成員行提供基于場景、業務、技術、資料的全方位生态連結。

據了解，為提升開放銀行的基礎能力， 中原銀行将着眼以下核心技術舉措：以服務中台化、低代碼為切入點，提高研發效能；應用高性能區塊鍊、5G、IoT 技術， 全鍊路對接外部生态；建立企業數字孿生标準，搭建“湖倉一體、批流一體”的資料倉庫，建立金融數字孿生标準；逐漸完善智能化、自動化、純線上化地營銷、風控及營運。與此同時，制定了完備的客戶開放、産品開放、能力開放的落地政策。

在中小銀行金融科技戰略逐漸落地實施的關鍵階段，數字化轉型由開局破題走向縱深推進，轉型成效取決于一系列内生能力的培育和固化。包括：數字化内涵了解能力、高頻場景乃至新商業模式的認知和實踐能力、規模化落地大資料用例能力、快速疊代産品能力、優化比對靈活組織體制機制的能力等。面對全新的系統性工程， 中小銀行的數字化轉型之路惟有持之以恒地“變革以圖存, 自新以常青”。