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好的開始是成功的一半，管理一個項目也是這樣，項目運作中的遇到的問題往往就是在填項目啟動時所埋的坑。一個好的項目啟動能極大地提高項目成功的機率，避免項目過程中的很多風險。
今天，阿裡巴巴項目專家鹿迦總結了一般項目啟動的過程，希望能給大家一點參考。
項目啟動的構成
首先，我們看下項目啟動在整個項目管理過程中的位置。基于PMP的架構，一般我們把項目管理分成了五個過程組，第一個過程組就是項目啟動。
- 項目價值研究
- 項目啟動準備
- 項目的啟動會（Kickoff）
價值研究是整個項目的第一步，是從一個想法到一個項目的孵化過程，這個階段的主要目的是證明把想法變成項目是否有價值、是否符合我們現階段戰略的方向、是否有足夠的ROI等。
啟動準備階段是我們整個項目啟動過程中最重要和最花時間的部分，作為一個項目經理，需要花最多最密集的時間在這個階段，這個階段也是本文的重點介紹部分。
項目啟動會是項目啟動階段的一個高潮，也是一個終點，所有啟動準備的付出就是要在這個會上做一個整體的亮相，在項目啟動會之後項目正式進入規劃和執行階段。
啟動準備
對于項目的啟動準備，核心是要澄清幾個問題：
- 項目目标是什麼？
- 項目包含的内容（範圍）是哪些？
- 項目的關鍵裡程碑怎麼确定？
- 項目的人員組織架構是什麼樣的？
- 項目的資訊怎麼做同步？
| 1 | 項目目标 |
大家都知道愛麗絲夢遊仙境的故事，裡面有一個場景：愛麗絲跟着一個兔子掉進了井裡，進而到了一個神奇的世界，在這個是世界裡，她迷路了并遇到了笑臉貓。
愛麗絲問這隻貓：“請你告訴我，我該走哪條路？”
貓說：“那要看你想去哪兒？”
愛麗絲說：“我不知道要去哪兒。”
貓說，“那麼走哪條路也無所謂了。”
忽視目标是項目管理中一個比較常見但又非常緻命的問題，俗話說“不忘初心”、“以終為始”就是常見的針對這個問題的提醒。
項目目标一個重要的要求就是必須滿足SMART原則，我們千萬要記住項目結束的時候就是要用這個目标來衡量我們項目的成敗，如果是一個不能用來清晰指導我們判斷項目成敗的目标一定不是一個好的目标。
項目目标一定要清晰地寫出來，并獲得項目發起人和主要相關方的确認，有了項目目标，後面的工作才能有據可尋。
| 2 | 項目範圍 |
項目範圍是确定在項目裡要做什麼和不做什麼。項目範圍是逐漸細化的，在啟動階段不強求細化到具體的需求粒度，但必須确定範圍和邊界，這樣才能确定相關方，框定投入項目的人力資源。
确定項目範圍的過程可以了解成是一個先發散再收斂的過程：
- 在開始的時候要 involve 更多的相關方參與到項目範圍的收集和讨論中來，目标是防止重要的項目範圍被遺漏。常見的情況是隻關注了功能性的需求，而遺漏了性能、可測性、營運支援類的需求，導緻項目進行中才發現，導緻項目範圍擴大，項目傳遞時間不可控；
- 為了保證項目效率和 ROI，我們肯定不能接受包羅萬象的項目範圍。當經過充分的項目範圍發散之後，就要開始項目範圍的收斂了。項目收斂的方法有很多：
- 需求和項目目标的關聯程度
- 項目時間和項目資源投入的限制
- ROI（投入産出比分析）
- 需求是否可驗收可度量
| 3 | 項目關鍵裡程碑 |
項目啟動準備的第三個非常重要的事就是确定項目的關鍵裡程碑。
裡程碑是項目組根據曆史的項目經驗或者參照其他項目，團隊做的水準，制定的裡程碑，是大家達成一緻的結果，是項目的内部基準，大家都按照這個做事。這種裡程碑由于是柔性的影響項目，更加能夠展現項目管理水品。裡程碑不等于期限，期限（deadline）是強制性的限制條件，你必須遵守。但是裡程碑不是，它充其量在限制方面算是參照系，而不是強制限制。
在不同的項目情景裡，我們可能會用到不同的項目關鍵裡程碑劃分的方式，最常見的兩種方式有：
- 強調過程的按階段拆分
- 強調結果的按疊代拆分
在軟體項目管理中，前者在瀑布模型中比較常見，比如拆成需求分析、設計、編碼、測試、上線等階段。後者靈活模型中比較常見，比如拆成使用者支付、使用者下單等功能點。這個都需要基于你的項目特點和環境慎重的判斷和選擇。
其次，在軟體開發中錯誤發現得越晚，對于開發造成的損失越大。裡程碑式開發模式可根據每個階段産出結果分期确認成果，避免血本無歸。通過早期裡程碑評審一般可以提前發現需求和設計中的問題，降低後期修改和返工的可能性。
而且一般人在工作時都有前松後緊的習慣，裡程碑強制規定在某段時間做什麼，進而合理配置設定工作，細化管理粒度。對複雜的軟體開發項目而言，每一階段的進度都需要逐漸逼近目标，裡程碑産出的中間“傳遞物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。
| 4 | 項目人員架構 |
确定項目人員組織架構按 PMP 的說法也叫識别相關方，這個是項目管理中一個非常關鍵的事情。
相關方我們可以從這兩個次元來識别：
- 參與項目的人：項目直接關系人包含：項目團隊、項目經理、職能經理等；項目發起人；業務夥伴、合作廠商、第三方資源等等。
- 受項目影響和影響項目的人：客戶/使用者；政府或社會團體機構；普通公衆。
識别相關方我們不是把相關方找出來就可以了，還需要識别每個相關方對項目的需求和期望、對項目的貢獻、影響及其制約作用等這些都是要整理記錄下來，準備後續的管理。
對于不同的相關方，我們應該采用不同的管理政策：
- 權力大且項目相關利益大的要重點管理：他們有很高的權力，也很關注項目的結果，項目經理應該“重點管理”，跟他們明确項目目标，使其積極的參與到項目中來；頻繁地與這區域的相關方溝通，并聽取他們的回報建議，讓他們滿意。項目的客戶、主管上司就是這塊區域的人。
- 權力大但項目相關利益不大的要令其滿意：他們有很高的權力，但對項目的相關性不是很大，這一區域的人項目經理應該定期向他們彙報項目的進展結果，這一部分人更關注結果，不需要了解細節。我們要保證這一部分人滿意，盡量不要讓他們影響項目的正常進展。
- 權力小但項目相關利益大的要随時告知：項目結果會直接影響到這一部分人，是以項目的進展、變更等等一系列的事情，都應該随時告知這部分人。
- 權力小且項目相關利益也小的要最小關注：利益低權力也低，花很少的精力關注下即可。
識别出相關方是第一步，下一步我們要梳理出項目的相關方組織架構，理清相關方之間的業務關系。最常見的我們有兩種相關方組織架構圖：
- 一種是基于項目組織相關方的梳理方式，如把項目核心工作團隊和周邊相關組織分離出來，明确項目核心工作團隊和上層管理決策團隊、兄弟依賴團隊、行業營運團隊等部門之間的關系。目标是明确在項目中各個組織的定位和職責；
- 第二種是基于項目任務的拆分，明确各個子系統、子產品的負責人，這樣的好處是确定每個相關方的職責範圍和項目工作彙報關系。
但要強調的一點是，相關方是需要持續識别并貫穿項目的始終的事情：
- 相關方識别不可能一下子就全部識别出來，雖然在啟動階段識别全部的相關方一般會作為目标，但是這是一個幾乎不可能完成的任務。因為不同的項目階段，項目的相關方會不同。
- 項目在運作過程當中，相關方也是會發生變化的，當發生變動時，要重新對相關方進行識别和評估，并主動投入精力進行溝通和交流，力争新的相關方是為項目服務的。
- 相關方對項目的态度也會發生變化，開始時支援項目的相關方，如果在執行過程中發現項目已經不再符合他的利益，甚至損害他的利益，則可能會從支援者的角色轉變到反對者的角色，這種态度上的變化，我們也要随時關注和識别，不斷更新這些資訊。項目管理要求盡早地識别和面對負面相關方，并且一視同仁，如同對待正面相關方一樣，力争将負面影響轉換為正面支援，忽視和冷漠負面相關方會一定程度提高項目失敗的可能性。
| 5 | 項目資訊同步機制 |
項目資訊同步機制的确定是項目啟動準備中非常重要的一環，讓項目中的資訊做到快速平穩的流動，做到項目資訊對相關方公開透明是降低項目風險、推動項目進展的重要手段。
下面是常見的項目中資訊同步的方式，基于不同類型和特點的項目，我們可能會有針對性地進行一些調整，但基本套路比較類似。
項目啟動會
如果完成了上面這麼多的項目啟動準備工作，那後面我們就準備好可以進行項目管理中第一個非常關鍵的項目儀式，也是整個項目啟動階段的高潮：項目啟動會，也常叫做項目 kickoff。
現在都流行說生活不能缺少儀式感，項目更是如此，是以設計一個高效、有儀式感的項目啟動會就至關重要了。
首先，我們要澄清項目啟動會的目标和價值。一般來說我們項目啟動會有下面幾個目标：
- 拉齊參與人對項目的認知
- 項目經理獲得項目管理授權
- 取得管理者對項目投入承諾
- 明确項目管理機制
- 鼓舞項目成員士氣
我們基于一個普通的産品型的項目做一個列子，一般這種項目我們推薦的 kickoff流程為：
- 業務負責人（老闆）介紹項目的背景和價值
- 業務負責人（老闆）介紹項目PM和主要職能接口
- 業務和産品介紹項目目标和範圍
- 技術接口人介紹開發任務的劃分和團隊組成
- PM介紹項目關鍵裡程碑和溝通方式
- PM介紹項目近期的行動計劃
- 項目啟動儀式及全員合影留念
一般稍微正式的項目 kickoff，我們都會有一些儀式環節，通過這些象征性的儀式，增強項目中各個關鍵參與人的參與感和對項目的承諾。常見的儀式有：授旗、統一着裝、砸金蛋、放飛氣球、定制可樂罐、目标闆簽名等等。
需要注意的事項
- 會議時間要短，太長的會不利于激勵士氣，大家的注意力集中的時間有限；
- 會議室盡量是一個适合演講類型的地方，而不是一個适合讨論的地方；不确定的地方需要在會議前對好；
- 相關方和參與者都應該到場，提前溝通好會議時間安排；
做好項目啟動對管理好一個項目至關重要，雖然好的項目啟動并不真的能讓你的項目就完成了一半，但一個失敗的項目啟動絕對會讓你的項目一開始就陷入泥潭，舉步維艱。
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