一、面試前，科學設計面試問題
在準備面試問題時，應該注意三點：第一，首先要對目标崗位進行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質；第二，提問要緊緊圍繞核心勝任特質；第三，這種提問關鍵是讓應聘者講述行為性事例。
二、面試時，要把握面談的技巧
1、注意事例的行為性
應聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個人的想法或書本理論。非行為事例主要有以下三種類型：(1)含糊事(2)主觀事例(3)道理事例。
對于面試中出現的這些非行為事例，面試官應該具有敏銳的眼光，能夠将其識别出來，并且，還應有相應的方法将應聘者的講述引回到行為性事例中來。
2、注意行為事例的完整性
即情境(Situation)、任務(Task)、行動 (Action)、結果(Result)，即“STAR”。情境，
情境，是事例發生的背景、環境；任務，是在一定情境下所要達到的目标；行動，是為達到該目标所采取的具體行動；結果，包括積極的和消極的結果。
面試官面試中應避免兩種錯誤： a理論性提問、b誘導性提問。
為了避免以上兩種錯誤，面試官的提問應更多地以“能不能”、“有什麼”開頭，以此來對具體的行為事例進行提問。
三、面試後，客觀的評判
經過一場面對面的面試後，最後一步工作也是最重要的工作，是将各種資訊進行整合，做出對應聘者職位勝任力的判斷。
科學的做法應該是：在面試過程中對應聘者的各項勝任特質做出評價，并做好記錄，最後的評判是根據對該面試記錄的客觀評定基礎上做出的。是以，面試記錄是非常重要的。
具體面試過程
一、組織面試之前的準備工作 面試官在面試之前，首先應該明确企業需要招聘什麼樣的人？做什麼樣具體的工作？等。不同的職位有不同的要求，但是對應聘者的要求有一些是共同的，譬如應聘者儀表的整潔，口語表達能力，性格的樂觀自信向上等。 面試官在認真閱讀崗位說明書後，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關于求職者的哪些資訊？隻有事先确定面試想達到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集資訊。
面試官從應聘者處得到的資訊可以分為三類： 工作背景/教育背景/資曆/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類資訊可以直接從求職者的履歷中擷取。 具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關曆史中做過的具體事情。關于應聘者資曆的了解應該是面試過程中的要點。 興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什麼。在面試的過程中，面試官應記錄下這些資訊并要求應聘者用執行個體一一說明。 接下來你的任務是回顧從招聘表、履歷、電話考察等來源得到的關于應聘者的資訊。在這一步，面試官可以記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。比如說求職者工作經曆中的斷層部分。面試官在背景回顧方面應盡量不要浪費時間。可以集中精力與應聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目标工作類似的方面。。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助于評估其工作合适度、組織合适度以及地點合适度的資訊。
二、面試官應了解的面試流程 1、握手、自我介紹 面試官主動握手, 這是面試的第一步， 接下來就是雙方落坐，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鐘。一般包括以下内容：歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，明确表示你歡迎應聘者來應聘本機關的某項職位。贊揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應聘者安排時間來面試。 解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應聘者的背景和經驗。有助于應聘者了解應聘的職位群組織。 描述面試計劃，告訴應聘者你将：回顧應聘者的工作和經驗，然後問他在過去的工作/經驗中做過的事情的執行個體，以及他是如何做到這一點的。 提供有關資訊，并回答應聘者提出的有關職位群組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規範。 在面試過程中做紀錄。你可以向應聘者解釋紀錄隻是為了幫助你以後能記住面試的細節。 簡要描述工作說明。把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你将開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌後，你将主要會問他更詳細的資訊。這将使應聘者大緻明白你想要的資訊的詳細程度。 2、面試提問 而後轉入面試正題。對于履歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認真細緻地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：對于職位要求的提問，是面試的重點。 事先，面試官要根據每一項職位要求列出對應的問題問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鐘。 對于職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。 例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形（SITUATION）之下取得成功的。為了完成工作，有哪些工作任務（TASK），為了完成這些任務采取了哪些行動（ACTION）。最後，我們才來關注結果（RESULT）。 3、結束面試 當你覺得應該結束本次面試的時候，你可以這樣告知應聘者：“您還有什麼問題要問嗎？”。詢問應聘者一些緩沖問題，如“給你兩分鐘，請你仔細考慮，你還有什麼優點我們沒有談到？”等，利用緩沖問題時間，回顧記錄。 最後告知應聘者招聘的以下步驟，并且感謝應聘者。
三、面試官應知道的面試技巧1、行為面試法 行為事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基于行為的連貫性原理發展起來的。其假設前提是，一個人過去的行為能預示他未來的行為。正如一個經常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行執行個體來回答，通過了解他過去經曆中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。 行為面試法的另一個假設前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應聘者自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現，而不是取得未來表現的承諾。如果應聘者說：“我總是積極主動地從事各種工作。”這句話說明應聘者确實做了些什麼嗎？什麼也說明不了——除非應聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔負的責任， 面試考官首先要了解與行為有關的回答是什麼樣的。它是指應聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應聘者采取的行動以及結果等。在應聘者回答的時候，要注意那些與行為無關的回答。與行為無關的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同僚一起完成工作的。我這個人不會和同僚發生争執，基本上都是大家一起做，也沒有什麼沖突。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的……”非行為事件的描述中，會出現較多内容空泛、含糊不清、指代不準的詞語：應該、我會、我想、可能、經常、有時、我們、每個人、大家…… 當遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，比如追問：“這件事發生在什麼情況下？與你一起工作的是什麼人（進一步了解其合作的動機）？你當時承擔什麼職責？你們采取什麼方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成後，你的合作者如何評價你？” 具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意： ●引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。因為這些時間上的“空白點”往往是應聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經曆。●如果應聘人員在叙述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在于了解應聘人員在當時做了什麼，甚至可以追問應聘人員行為背後的想法。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎麼想的？” ●如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業經曆很坎坷，在回憶過去的經曆時，有可能會流淚。 ●不要過多地重複應聘人員的話，一是得不到新的資訊，二是很可能被應聘人員了解為一種引導性的提問。 ●行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應當有的放矢地向應聘者提問。
2、情景模拟 針對注重實戰的一些崗位，面試官可以選擇情景模拟這種面試方法。 情景模拟可以使我們直覺地看到應聘者在将來要面對的環境中的表現。作為面試過程中的一個部分，情景模拟可以在以下情況下提供行為類資訊：有的素質僅靠一般面試無法準确評估。有的關鍵素質需要更多的資訊。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業剛剛轉來。
3、對動機素質進行面試 招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合适度、組織合适度、工作地點合适度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，是以不願已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的“合适度” 工作合适度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。 組織合适度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業的管理方式和企業文化不滿。 工作地點合适度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。 對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關于應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特征，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分别是什麼。和應聘者的技能和能力執行個體結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。
四、面試官有可能犯的錯誤 1、面試官忽略了應聘者的工作能動性群組織适應性 面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而是以忽視了面試官的工作能動性群組織适應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，後者反映了應聘者的一種主觀願望：願不願以為企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用後的低劣績校表現，以及較高的流失率。 2、面試官頭腦中存有偏見或先入為主 有些面試官習慣于先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。 8、面試官不作記錄或很少作記錄 有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最後一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。 3、面試官做出草率的判斷 有的面試官會通過一次會面時的握手或随後的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。
五、面試官需要注意的關鍵點 1、作好筆記 面對衆多的應聘者，為了有助于判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。為了不使應聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：“為了有助于我們日後的判斷和甄選，面試中，我要做些筆記，請您不要介意。”還有一點要注意，筆記本以應聘者不能看清為宜。為此，面試官司應與應聘者保持适當的距離，當然，切不可在膝上作筆記。
如何做好一個面試官，是企業中高層管理者都會面對的問題。
有三個方面的把握至關重要，一是面試官要做好面試前的準備工作；二是面試過程中的提問和傾聽的技巧，也就是如何熟練運用面試方法。三是判斷的标準把握。
（一） 做好面試前的準備工作。
首先明确面試的目的：選擇人才、吸引人才、收集有關求職者能做什麼的資訊、收集有關求職者願意做什麼的資訊、向求職者提供組織的相關資訊、檢查求職者對應聘職位的比對程度。是以面試官不僅僅是在面試應聘者，應聘者也在一次面試中通過面試官了解企業，面試官在面試過程中的表現也至關重要。
其次了解招聘崗位的勝任能力要求（通常包括知識、技能、經驗等因素）、績效期望，為滿足崗位的要求，求職者會在未來的工作中遇到怎麼樣的障礙和挑戰？要克服這些障礙和挑戰，應聘者必須要具備的能力和素質是什麼？通過這一系列的問題設計中，我們會對要招聘的這個職位了解得更多，對求職者的技能要求也會有更深入的認識和了解，才能更好的設計面試問題，更有效率、更具針對性的進行面試提問。隻有清晰招聘崗位的要求，在提問過程中才能有的放矢，判斷标準才能相應明确。
再就是提前閱讀履歷，為保證面試的有效進行，面試官應提前進行應聘者的履歷閱讀，以更充分了解求職者的資訊，對履歷中的疑點進行相應的辨別：比如應聘者工作銜接出現空擋的原因、頻繁轉換工作、最近的教育訓練進修情況、離開上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作績效等。
最後是面試官要熟練掌握面試方法和技巧，面試官應根據應聘者的應聘崗位的不同，進而選擇恰當而有效的面試方法。如果面試官可以，适當列出提問的問題，問題最好覆寫到本崗位的核心勝任力（設計的面試提問的問題應符合STAR原則，既：S：Situation當時的環境；T：Task 任務； A：Action 行動；R：Result 最終的結果。
面試的目的是為了認識和了解求職者的素質、能力和經驗與崗位的要求是否比對，以及求職者對這份工作的态度。面試官所做的就是從求職者的各種陳述和行為中鑒别求職者的真實表現。面試官如何提問和如何傾聽甄别就至關重要了。
在面試中，面試官的提問要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形或者說什麼樣的背景下（SITUATION）之下去做的工作。接着，我們要了解應聘者為了完成工作，上司賦予了哪些工作任務（TASK）。接下來，我們要了解應聘者為了完成這些任務采取了哪些行動（ACTION）。最後，我們才來關注結果（RESULT）是怎樣的，上級以及相關人員對結果的評價如何。
在這個過程中，面試官要綜合并熟練運用各種面試方法，以達到甄别的目的。
行為面試法：行為事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基于行為的連貫性原理發展起來的。其假設前提是，一個人過去的行為能預示他未來的行為。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行執行個體來回答，通過了解他過去經曆中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。通常面試官要引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。如應聘人員的陳述中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹，盡量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節，而且要讓應聘人員講過去而非現在的看法或行為。行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，面試官是有的放矢地向應聘者提問。
情景模拟法：情景模拟可以使我們直覺地看到應聘者在将來要面對的環境中的表現。作為面試過程中的一個部分，情景模拟可以在以下情況下提供行為類資訊：有的素質僅靠一般面試無法準确評估。有的關鍵素質需要更多的資訊。