《可複制的上司力》
薦 語
也許你認為上司力是天生的，依靠天賦，
但是樊登老師告訴你，上司力是可以複制的！
普通人完全可以通過學習獲得上司力。
講課數百場，影響數萬人，
華為、海爾、蘇甯都在從中獲益。
現在，樊老師把他的上司力課程凝結成書，
奉獻給你。
上司力是什麼？怎麼培養上司力？
好上司壞上司的差別在哪兒？
現在讓樊老師親口告訴你！
作 者 簡 介
樊登
七百萬訂閱使用者App“樊登讀書會”發起人，國内上司力專家。他提出的“可複制的上司力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇甯、中國銀行等領軍企業，并被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。
精 華 解 讀
以下内容為《可複制的上司力》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業用途。
目 錄
一、什麼是可複制的上司力
二、上司和管理的差別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、上司力技術
正 文
1.上司力是可以學會的
上司力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“上司力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。
但在樊登的上司力課程中，成千上萬的創業者、企業老闆通過學習，提升了上司力，帶來了企業發展切切實實的改變。
為什麼上司力可以學會？為什麼上司力可以“複制”？
2.每個人都可以具備上司力
“複制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備上司力，上司的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。
在這樣的體系中，員工效率變高，上司的上司效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以複制的，可以輕松傳遞給下一個人，實作上司力的永續發展。
進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了上司力工具，實作了上司力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導緻業務停滞不前，因為會有新的員工及時補上，保證上司力的環節不斷、不亂。
3.員工的執行力等于上司的上司力
還有一些上司者會陷入“執行力”的迷思，執着于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于上司的上司力，隻有上司提升了上司力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，上司給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
- 第1遍，交代清楚事項；
- 第2遍，要求員工複述；
- 第3遍，和員工探讨此事項的目的；
- 第4遍，做應急預案；
- 第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的複雜流程，可以確定員工充分了解做事的目的和方法，減少後續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禅是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工了解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是上司力高低的差別。
1.上司的核心驅動力
“上司”和“管理”是不同的。二者之間的差別之一就是核心驅動力不同。
管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老闆，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的後果是，工作往往隻是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導緻團隊的不和諧。
和管理不同，“上司”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老闆有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。
用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“上司”，二者的性質有顯著的差別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.遊戲改變上司力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照遊戲的四個次元進行上司力塑造。
在《遊戲改變世界》一書中，遊戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在上司力上。
- 特征一：共同目标
- 要給團隊設定一個宏大的目标，使得大家集體向目标前進，形成凝聚力；
- 特征二：及時回報
- 要對員工的行為作出靈活、準确的有效回報，讓員工有參與感，進而産生價值感；
- 特征三：清晰明确的規則
- 要為工作設定明确的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
- 特征四：自願參與
- 要尊重員工的意願，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作程序。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
1.什麼是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈裡視窗”（Johari Window），是一種分析模闆，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分别處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公衆人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同僚的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老闆對此習以為常，沒有敏銳地發現。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，隻緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隐私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓别人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求回報”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
每個管理者身上都有三個角色：上司者、管理者、執行者。要分别發揮好這三個角色，才能帶來上司力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水準的高低，決定了管理者的三個層次。
1.上司者的角色
上司者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作産出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李雲龍就是一個善于營造氛圍的上司者。他着力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李雲龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰鬥力。
2.管理者的角色
管理者是通過别人來完成工作的人，隻有明确了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的上司者，不是優秀的上司者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，上司者的精力也不足以承擔，最後的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者隻是“執行”指令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有産出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作内容本身進行回報，形成自己的認識和見解。
上司需要觀念、需要技巧，也有着專門的技術。掌握了上司力技巧，管理團隊事半功倍。
1.傾聽和提問是一門學問
傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸。
與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎麼樣？”“你有什麼想法？”這種問題可以激發對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會回報。回報是塑造員工行為的最重要的工具。
2.回報的分類
回報分為很多種，不能一概而論。
回報可以分為正面回報和負面回報。員工做對了事，我們給他回報，這是正面回報；員工出現了失誤，我們給予批評和指正，這是負面回報。
無論是正面回報還是負面回報，都還存在着層級的區分。大體說來，回報可以分為三級：零級回報、一級回報和二級回報。
零級回報指的是沒有能夠及時回報，給出的回報為零。上司者看到員工的表現，把自己的評價和想法放在心裡，沒有及時告知員工，這是零級回報。零級回報往往會打擊員工的積極性。
一級回報比零級回報略好，給出了回報。上司者在看到員工的表現後，給出評價，如“小張，幹得不錯！”“這個想法好！”但是一級回報還是不夠的。
上司者真正需要掌握的是二級回報。二級回報是在一級回報的基礎上再進一步，不光要求上司者說出對員工的評價，而且要給出理由。
小張幹得不錯，到底是哪裡不錯？這個想法好，到底好在哪裡？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作的意義。
學會回報，員工更有幹勁，團隊也會更加和諧。
3.BIC工具
在回報中，不隻有誇贊員工的正面回報，還不可避免地要有負面回報。在做負面回報時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很難真正做到。
是以，掌握工具非常關鍵。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（後果）。
B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，建構談話的基礎，讓對方更容易聽進去。
I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導緻項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之後注意。
C：後果指的是長期後果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分裡需要注意的是，不能隻談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發展挂鈎，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核心利益。隻有這樣才能真正引起對方的重視。
BIC工具需要反複練習，從一點一滴開始，持續進步。BIC工具也不隻适用于團隊管理，也可以用在家庭領域，用來教導孩子。使用好BIC工具，才能實作真正有效的回報，真正提升上司力。
結 語
愛因斯坦說：什麼是荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這就是荒謬。
拒絕荒謬，真正進步，就要求我們從現在開始改變。學習上司力方法、掌握上司力精髓，就是改變的開始，它将造福我們每一個人。
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