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·前言·
我們都知道，一份客戶、上司和項目成員都認可的項目進度計劃是非常重要的，簡單來說就是幫助大家清晰的知道，項目要做什麼，什麼時候做，用多長時間來做，以及由誰來做。我想這是大部分項目經理都會遇到的問題，也是客戶在項目實施過程中最關注的點。
·項目複盤·
這裡給大家分享一個我親身經曆的項目案例。當時我作為項目經理，管理一個空中交通系統內建項目。我們所在的組織屬于偏職能型架構,項目主要建設内容涉及系統開發、硬體采購和系統內建。項目組成員主要有四個科室，還有2家外部合作機關人員構成。上司的要求是6個月之内完成項目建設，達到上線試運作的要求。可是當時的我剛接觸空中交通這個行業不久，對于整個項目要做什麼事情，科室之間的情況也不太清楚。我嘗試跟其他項目經理去了解情況，大家的回報是這個項目組成員普遍兼任很多事情，經常導緻部分項目計劃滞後。這些情況，給我制定、跟蹤和管理項目進度計劃帶來很大的困難，最後實踐也證明，我所預想的困難都發生了，比如說：
按照公司的規定，硬體裝置的采購需求，是由裝置室提供和确認技術參數和數量的，當我找了裝置室，裝置室卻說需要技術室先确認要哪些裝置，他才能确定具體參數和數量，而當時技術室的負責人正好出差了，這個情況最終導緻硬體的采購需求比原計劃滞後幾天才确定。
當時針對這個問題我是怎麼解決的呢？
第一，我跟裝置室、技術室的人員進行溝通，資訊對稱一緻後，由技術室的人落實需要哪些裝置。
第二，我重新審視了一遍我當時做的WBS、活動清單還有活動順序，以防類似情況的再次發生。
·如何制定有效的進度計劃？·
我們來回顧一下上述問題和解決方案，我相信這個情況在現實中也會經常遇到，也就是我們經常說的踢皮球。我們來分析下，到底是别人将事情推來推去，還是我們沒把要做什麼事情考慮清楚？
結合剛才的案例，一起來思考以下幾個問題：
第一個問題：為什麼按照規定，裝置室送出采購需求，但是我找他的時候，他讓我找技術室？
第二個問題：是公司規定出現了問題？還是裝置室推脫工作？又或者是我一開始找錯了人？
第三個問題：在解決完這個問題後，為什麼我還特别花時間重新審視了一遍我當時做的WBS和活動清單？
帶着這三個問題，我們再繼續深入剖析這個案例：
首先是硬體裝置的采購需求。既然我已經梳理出來了要傳遞這個采購需求，那為什麼還會出現上述的問題呢？我想可能很多人也會遇到，我在安排裝置室傳遞這個硬體裝置的采購需求時，我忽略了他們需要做什麼，它的前置活動是什麼。例如這個案例，裝置室傳遞硬體裝置的采購需求，他要做的就是編制這個采購需求，前置活動是技術室确認項目需要哪些裝置，正是因為我忽略了這個前置活動，是以當我去找裝置室的時候，他很自然的提出需要技術室先确認裝置類型，才能進行下一步的工作。
其實這也回答了剛才我問大家的第二個問題，是公司規定出問題了嗎？還是裝置室推脫工作？顯然都不是，他們不過是先要技術室确認所需要的裝置，僅此而已。其實最根本的原因在于我們找錯了人，我們忽略了編制硬體采購需求這個活動的前置活動——那就是确認裝置類型。說到這裡，我們可以回歸到項目管理知識體系，給大家分享一個專業術語——“定義活動”。定義活動是識别和記錄，為了完成項目可傳遞成果，而須采取的具體行動的過程，簡單來說，就是不但要知道别人做什麼事情，還要知道别人怎麼去做這個事情。
也就是說，在做項目進度計劃的時候，除了梳理範圍，還要先定義活動，如果不先定義活動，就會出現上述案例中忽略要做什麼具體工作才能傳遞采購需求這樣的情況，進而影響了項目進度。首先定義活動，其次輸出活動清單，我們再根據活動清單，對活動進行排序。光是知道具體做什麼還不夠，作為項目經理還要去帶領團隊一起理順活動之間的邏輯關系，這樣大家才能達成共識，先做什麼，後做什麼，哪些工作是可以同步做的，這樣才能輸出一個比較清晰的進度網絡圖，否則就會出現上面案例中的情況，因為忽略了前置活動，最終影響了項目進度。
是以，遇到類似問題，一定要先思考清楚，是自己忽略了具體的工作和它的邏輯關系，“找錯了人”，還是别人在推诿工作。當然，也可以像我這樣，遇到了類似的問題後，找個時間好好梳理一下自己做的WBS、活動清單、進度網絡圖等等，查漏補缺，預防以後再出現類似的問題；同時自己也積累經驗，為下一次更好的制定一份進度計劃，打下堅實的基礎。
最後，我們總結回顧一下上述案例帶給我們的啟發：
制定一份合理的進度計劃對項目經理順利開展項目是至關重要的。項目經理基于範圍基準，梳理和定義活動，通過排列活動順序，估算活動持續時間，綜合考慮資源需求和進度制約等因素，建立項目進度模型，制定項目進度計劃。依據這份項目進度計劃來落實項目執行和監控。計劃做好了，做合理了，相關方都滿意了，那後面的跟蹤和管理，就交給時間來驗證吧！
關于規劃和管理進度計劃 ，PMP新考綱中主要從以下六點來推進：
（1）估算項目任務（裡程碑、依賴關系、故事點）
（2）使用基準和曆史資料
（3）基于相關方法論編制進度計劃
（4）基于相關方法論衡量進展情況
（5）基于相關方法論對進度計劃做出必要的修改
（6）與其他項目和其他業務進行協調
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