本土汽車供應鍊求變：艱難棋局的“落子”

本土汽車供應鍊企業，能否迎來新的“大航海時代”？

2022年春，一場疫情席卷上海，讓這個昔日的汽車重鎮陷入沉寂，由此引發的汽車斷供危機也正向全國蔓延。時至今日，任何一家零部件企業的停工或減産都會将壓力傳導至全國的相關下遊企業，也使得華為餘承東發出了振聾發聩之語——“如果不能複工複産，所有科技或者工業産業涉及上海供應鍊的都會全面停産，尤其是汽車産業”。

汽車供應鍊的問題從未像如此這般被推向風口浪尖。先前，随着汽車産業邁入新紀元，“缺芯”“電池供不應求”“原材料價格上漲”等問題已經相繼浮出水面。而這還隻是内憂，放眼全球，俄烏戰争、中美貿易戰等地緣政治影響也不容忽視。對于本土供應鍊來說，棋至中盤，是繼續轉型擴張還是堅守陣地，下一步尤需審慎。

01

全球化的“宿命”

“中國本土工業供應鍊及零部件企業的發展路徑實際上與整車有很多類似的地方”，談到國内供應鍊企業的發展曆程，全球汽車精英組織主席汪大總如此總結道。

1994 年，時任通用旗下的德爾福能源及發動機系統大中國區總經理兼總工程師的汪大總回到中國，建立了三家合資零部件公司，當時他最大的感受就是，國内零部件的起點非常之低，與國際接不上軌，“連最基本的一個品質管理體系和研發體系都沒有”。

如今再度回望，國内的汽車供應鍊體系的發展已然今非昔比。對此，全球汽車精英組織常務副主席、亞仕龍汽車科技(上海)有限公司創始人劉小稚也深以為然。以她的角度來看，中國汽車行業供應鍊企業的70年發展大緻可以總結為以下四個階段：

第一階段（1953-1980）：中國汽車工業的起步階段，國内一批零部件廠和附配件廠也随着汽車工業的發展而相繼成長；

第二階段（1981-2003）：中國汽車工業全面發展，國外先進技術的引進，包括中外合資企業的建立，中國龐大的汽車供應鍊逐漸形成，但技術相對落後；

第三階段（2003-2015）：中國汽車工業高速發展，但由于起步較晚，燃油車技術門檻較高，技術鍊封閉，中國汽車産業無法改變“被動跟随、技術引進”的局面；

第四階段（2015年至今）：汽車行業本土供應鍊企業大而不強的局面沒有發生根本的改變，但是在新能源汽車供應鍊領域逐漸具備了全球競争力，中國通過早期政策布局，目前已建立起全球最為完善的電動化供應鍊，尤其锂電池及關鍵原材料、熱管理、制造裝置等領域，已經實作海外供應。中國電動化供應鍊技術創新活躍，競争力持續強化，有望實作自主創新的技術輸出的産業鍊新格局。

汪大總指出，雖然本土零部件企業的發展與整車路徑相似，但是速度上卻是落後于整車的。其原因有二，一是大多數企業規模偏小，大企業數量不多，難以做大做強；二是企業的研發實力、研發投入仍然偏低，國際化程度整體不強，主要還是依靠國内功能的内循環。劉小稚也坦言，由于起步晚、技術門檻高等原因，企業往往會走向大而不強、全而不優的境況，此外，原材料、制造裝置、産品應用等方面對外也有着相當的依賴度。

此前，根據《美國汽車新聞》（Automotive News）釋出的2021年全球汽車零部件配套供應商百強榜顯示，博世、電裝、采埃孚位列前三甲。而在中國本土供應商僅有8家上榜，分别為延鋒、北京海納川、中信戴卡、德昌電機、敏實集團、五菱工業、安徽中鼎密封件和德賽西威。

博世（圖源網絡）

然而，本土企業想真正做到具有競争力的水準，國際化是一條必經之路。目前，還尚未有一個國家能夠在供應鍊所有的環節都具備能力且實作自給自足，隻要彼此分工的格局依然存在，機會與機遇也能夠應運而生。

劉小稚也認為，本土的優秀零部件企業最終必然走向全球化，“首先要堅持開放的思想，不能故步自封；其次，國際化的程序是對技術、資金、管理、人才的一次全方位挑戰，很多企業通過引進、并購、消化、吸收等方式達到了自主發展的目标，但歸根結底還是要盡快掌握自己的核心競争力，以提高自己的技術實力。”

考慮到目前緊張的國際形勢與疫情的雙重影響，汪大總對此卻保持着一份樂觀，“要讓子彈飛一會，我相信在情緒化的階段過去以後，這個世界還是會回歸理性，國家之間并不會真正‘脫鈎’” 。他認為，早前以貿易為基礎的全球化模式會逐漸無以為繼，而“國際化2.0”形式将形成全新的推動力，“企業應更多地考慮把生産基地直接建設到市場所在的地方去，并增強為主機廠提供服務的意識，打造真正穩固而完善的産業鍊。”他如此解釋道。

02

巨輪的航向

從汽車發展的曆史程序來看，每一次汽車技術的重要突破，都源于整車與零部件企業之間的密切配合。一般而言，整車企業在技術內建上的表現功不可沒，但核心的技術、關鍵的部件卻大多出自零部件公司。

縱觀國内，近60%的德國隐形冠軍在中國擁有制造工廠，德企在華工廠數量已經超過2000家。相比之下，目前在德國卻隻有4家中國綠地工廠。全球汽車零部件100強裡，幾乎所有企業在中國都擁有多年的深厚的産業布局。但與這些國際零部件企業相比，目前中國零部件企業的國際化才剛剛起步，表現優秀的企業屈指可數。

而在這些企業當中，福耀玻璃可謂是個中翹楚。自2010年開始國際化程序以來，終于在2014年通過對美國工廠投資而取得了實質性的進展。奮鬥至今，它已成為中國第一、世界第二大的專業生産汽車玻璃的企業。

回想起擔任福耀集團副總裁兼首席執行官的多年時光，劉小稚可謂是見證了福耀玻璃的開拓征程。在她看來，福耀玻璃的成功并非偶然，且非常具有借鑒性。

“首先，它能做到極緻的聚焦，通過不斷的技術創新提高産品競争力，保持高盈利能力，創立産品國際化品牌；其次，它能夠制定精準的國際化戰略與市場定位以及清晰的行動路線，在原材料、裝備、應用方面也擁有自主創新能力，技術上能夠不受制于人，而這也得益于擁有一支強大的團隊，以及優秀及穩定的幹部隊伍。”

此外，劉小稚還補充道，邁向國際化的企業必須要了解并遵守國際化的規則，努力增強企業國際社會公信力，同時具備清晰的企業文化，因地制宜地打造國際産業鍊新格局。

談起企業在海外并購當中所經曆的風雲激蕩，浙江銀輪機械股份有限公司總經理夏軍也是當仁不讓的親曆者之一。早在2008年，銀輪股份董事長徐小敏先生就在業内較早提出了“産品國際化、工廠國際化、人才國際化、管理國際化”的四個國際化戰略。為了加快國際化發展戰略步伐，實作提供高效換熱解決方案及成為先進産品世界級優秀供應商的願景，銀輪較早就開始了在海外的國際布局戰略，直到2015年5月，銀輪介入并購美國熱動力公司，再到2016年5月19日成功收購并順利完成交割，這條海外并購之路走了整整8年。

當年，面對慘烈的國際競争格局，銀輪的國際化戰略轉變為“以自力更生發展為主，收購兼并為輔”的新路線。在夏軍看來，銀輪的最終目标就是為了達成“全球化營運，屬地化制造”。“雖然一開始也遭遇了沒有經驗、國家文化差異、管理模式的不可複制性等問題，但從如今所面臨的挑戰來看，更加證明了銀輪當初預判和戰略布局的正确性和前瞻性”。

面對2022年波谲雲詭的國際形勢，銀輪也一樣面臨着成本提升、供應鍊安全及碳中和要求等重重阻礙，但是由于入局早、根基穩、布局深，銀輪也一樣有着穩如磐石的底氣。據夏軍介紹，銀輪一直堅定不移的走屬地化制造戰略之路，并盡可能地加速實行——“沒有退路，也必須這麼走”。除美國外，銀輪已在墨西哥、歐洲等地建立工廠，國際化程序也從未停止。

如今，銀輪在中國、北美、歐洲這三個戰略發展支點都進行了深度布局（圖源官網）

這種對變化的敏銳度，至今刻在銀輪的基因當中。“我們在對國際形勢、國家政策、行業形勢、尤其是我們涉及到的市場，都處于時刻關注的狀态”，夏軍總結道。在銀輪的組織架構中便設有戰略規劃部及國際市場部，以吸收從一線員工、咨詢機構及重量級客戶溝通等多方資訊源來進一步增強決策的準确性。

同時，銀輪也非常注重人才梯隊的打造，“我們要組建一個有國際化管理能力、又能夠與中國文化能夠相适應的一個管理團隊。”夏軍表示，海外人才隊伍的建設并非僅僅派幾個人去建立一個研發中心就可以解決，而是要考慮很多背後的因素，也就是深化“平台”的概念。“一旦定下來國際化戰略以後，技術的平台是由自己來打造還是通過收購來搭建？到别人的地盤上，你最關鍵的優勢是什麼？最重要的時間點是什麼？是否能來得及？這些問題對一些現在正計劃開展國際化的企業來說更為重要，也是需要反複三思确認的事情。如若沒有十足的把握，就不要輕易涉足其中。”夏軍如此建議道。

03

生存與人才之思

與早年就已經出海并紮根的國内優秀企業相比，本土的汽車供應鍊企業大多還在上下求索的階段。在疫情、卡脖子技術和原材料的内外夾攻下，“生存”成了不得不面對的問題，抗壓能力成為了考量企業真正實力的一道标準。福耀與銀輪的成功是早年數代人才共同探索努力的結果，而面對這個充滿全新挑戰的白銀時代，企業的功夫要從“根”做起、向“深”而行，在人才戰略上更是要眼光存長遠，以柔性的資本來對抗前路的崎岖。

劉小稚提出，本土供應鍊企業要提前意識到科學管理的重要性，“這是很多企業會遇到的問題，而沒有現金或者是投資不當是非常危險的事情，這部分是要靠前期管理和風控意識來規避的”，而這，也必然對管理者提出了更高的要求。

而對于已經老生常談的、供應鍊企業避無可避的卡脖子技術，劉小稚則認為，這一切的背後原因都與人相關，“從基礎研究、原材料、裝置、産品制造、産品應用、企業管理與決策等制造産業鍊上的每個環節都需要人才。”劉小稚的擔憂不無道理：“如果我們繼續重量不重質，未來三十年中國将繼續成就西門子、博世、電裝那樣的進階制造企業。中國企業要從建立真正的實力、加大研發投入、加速技術創新、增強技術壁壘，而不是靠自殺型價格戰，也不是在産品上偷工減料，而是真正的建立起有競争力的實力。”

汪大總也呼籲企業能夠在前瞻性功能研究方面多培養人才。“現在的供應鍊人才很多隻關注于目前的産品，而對下一代、甚至十年後的産品是什麼樣的重視程度不夠，能力缺口也比較大。”據其所知，在國外的華人工程師内，至少40%以上的企業人員在從事前瞻性的研發，“如果中國企業要走出去并做大做強的話，這塊短闆是必須補上的。”汪大總說，“在這個基礎上再将國際化程序的其他短闆補起來，才能一步步腳踏實地地往前推進。”

另一方面，國際化人才也在這個充滿挑戰的時代被賦予了全新的含義。目前本土供應鍊企業所亟需的，是能夠适應所謂第四階段發展的“新人才”——此類人才不僅懂中國，而且懂國際，尤其是對于海外客戶的需求非常了解，此外對于能源、國際發展、雙碳化等新變革所産生的需求都能了如指掌，也就成就了傳說中的“複合型人才”。但歸根結底，他需要有紮實的海外經曆。

為了吸引到更多的該類人才，銀輪也有着自己的見解，它更願意以一個開放的心态來面對人才。“首先，企業發展的戰略必須是足夠讓人心潮澎湃的，而不是停留在紙上；其次就是文化的包容，包括對中國文化的認同和個體的尊敬與尊重，”夏軍認為，海納百川的氣度與決心将能與人才達到精神上的共鳴，也能在事業方向上達成一緻的合力，而這都是企業可以真正去落實的方向。

結語

汽車強國的底層，是零部件強國。零部件強國之基，在于人才；零部件強國之路，在于揚帆出海的征途。

汪大總仍然對它們光明的未來心生期待，“這條路雖然更加艱難了，但是中國零部件企業也還是應該走出去。希望未來能出現中國的德爾福、中國的博世，汽車界的華為。”

在這片美好想象的背後，是本土供應鍊企業對于政策、資本進一步靠攏、扶持的強烈需求。中國零部件企業已經到了不得不被重視的階段，因為沒有強大的零部件企業，就遑論整車強國的終極目标。制定行業标準，保護企業知識産權，激勵機制，減稅措施……每一步的鼓勵都顯得至關重要。

拭盡萬般塵，落子定乾坤。這一局，決勝負，更決心力。