由于最近公司有同僚離職，随之就發現某些環節出現了斷檔，以往的做法一般是拆了東牆補西牆，更多的是靠員工的自覺性。
這次我們決定徹底解決這個問題，讨論後認為是公司的某些流程設定不合理導緻的。
尤其對于結構化程度越高的環節（如招聘、生産制造等環節），越适合流程化。
雖然筆者研究 IPD 體系已經有三年多的時間，但流程體系卻一直疏于研究，這也是寫這篇文章的緣由。
很多時候你所遇到的問題，都已被其他企業體系化地解決。
這裡就借着公司遇到的問題，梳理一下華為的流程體系。
任正非曾在一次訪談時說到：
權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力，最高領袖隻能做規則。
在企業初創期，上司者以自身的能力和魅力，引導企業渡過生存關，邁進成長和發展期。
這個階段，上司者往往會事必躬親。但随着企業的持續發展和業務的不斷擴大，這時就需要通過建立相應的規章制度來保障企業的營運。
這個階段，企業管理将實作由按上司者的直接要求辦事轉變為遵守規章制度要求。
對規章制度的遵守，展現在對流程的執行上，通常說的“走流程”，就是遵守相應的規章制度。
權力的有效性需要在一定的流程中進行展現，離開這個流程，就是無效的，這樣可以規避權力濫用或者用權不當的風險。
流程各節點就是權力行使和權力受控的展現，你有什麼樣的權力，權力有多大的邊界，都可以通過在流程中加以設計和界定。
流程
流程是指聚焦于客戶價值實作，通過一系列可重複、有邏輯順序的活動，将一個或多個輸入轉化成明确的、可衡量的輸出。
從本質上來說，流程是組織價值創造的機制。
華為把流程分為兩類，分别是：
- 營運流程：營運流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎；
- 管理支援流程：具體是指各職能部門的流程，管理支援流程為營運流程的高效執行提供服務和支援。
流程的分層和管理層次有一定的對應關系，不同的流程層次用來規範不同管理層次的工作：
- 一級主流程用于中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理；
- 二級子流程用于職能領域管理，確定職能域的傳遞能滿足主流程的需要；
- 操作級流程用于指導基層活動。
流程架構是描述公司的流程分類及層次的全視圖：
- 0層架構：從價值鍊的角度對流程分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了流程的分層架構；
- 1層架構中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；
- 2層架構中的流程是子流程（職能部門内的業務流程）；
- 3層架構是職能内部的分解。
架構應描述出階段劃分和流程子產品之間的對應關系，如下圖所示：
流程檔案
流程制定時必須輸出的檔案通常包括流程簡圖、流程圖、流程指南、管理體系指南（描述負責執行流程的組織、團隊及其運作規範）、名額體系指南、流程檔案清單等描述流程整體内容的檔案，還有針對每一個具體活動的指南、模闆、檢查單等操作指導性檔案。
流程檔案的辨別采用編号加檔案名稱的方式，編号共由七部分構成：
（1）前4段為流程所屬各層流程構架的編碼；
（2）第五部分為流程自定義的類别；
（3）第六部分為通用檔案分類加編号；
第六部分的通用檔案分類有∶
- 指南類，用G表示（Guideline）；
- 流程圖，用C表示（Chart）；
- 表格類，用F表示（Form）；
- 模闆類，用T表示（Template）。
（4）第七部分為檔案名稱。
示例：
流程檔案的流轉過程
流程檔案以主流程、子流程為機關成套進行管理，每半年進行一次小優化，每年進行一次大優化。
優化後的流程經會簽審批，釋出到公司的流程檔案網站上，供全體員工随時檢視。
員工必須從流程檔案網站上下載下傳最新的模闆來完成工作傳遞，品質人員審計時檢查是否使用了最新模闆。
流程檔案成套釋出的示例：華為軟體開發流程檔案清單
流程管理
流程要反映業務
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明确的結構化流程來指導。
通過流程建設把人從海量的、低價值的、簡單重複的工作中解放出來。
業務流程持續變革，降低運作成本、提升運作效率，最終促進了華為業務的高速發展。
流程要反映業務的本質，業務中的各關鍵要素及管理不要在流程體系外循環，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個營運系統、一個業務作業系統。
流程管理是按業務流程标準，以目标和客戶為導向的責任人推動式管理。
處于業務流程中各個崗位上的責任人行使流程規定的職權、承擔流程規定的責任、遵守流程的制約規則，并以下一道工序為使用者，確定流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核名額體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。
客戶滿意度是建立業務流程各環節考核名額體系的核心，堅持提高流程管理的程式化、自動化和資訊內建化水準。
華為的流程管理要求不斷适應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變、因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。
華為業務流程覆寫全業務，分為三大類：
- 執行類（内部英文：Operating）；
- 使能類（内部英文：Enabling）；
- 支撐類（内部英文：Supporting）。
簡單來說：
- 執行類就是打糧食，能産生價值的，屬于重中之重。
- 使能類就是支撐打糧食的，沒有它們糧食就打不好。
- 支撐類就是服務全公司的，達到支撐全公司健康運轉的目的。
流程先分成3個大類，每個大類下再分成若幹小類。
每個小類覆寫某一特點業務領域，每一領域都會任命唯一責任人（華為内部稱為 GPO，Global Process Owner）。
這個責任人會對流程的規劃、設計、運作、結果承擔唯一責任；每個一級流程就像一塊責任田，包産到戶到各個 Owner 名下。
上圖中的 15 個一級流程，幾乎覆寫了公司所有的業務活動。就像一部完整的百科全書，公司的任何業務活動，都可以從中找到流程或者指導書。
大到如何研發産品，小到如何與客戶溝通吃飯，都有詳細的流程供員工參考。
那麼問題來了：業務總是持續發展的，總有一些新業務是沒有人知道如何做，怎麼建立流程呢？
華為會先從各個部門抽出精兵強将（團隊A）來幹這些新業務，在業務不成熟時靠人來堆；業務一旦成熟，團隊A就開始總結複盤，然後輸出很多流程、制度、操作指導書，甚至開發一套 IT 工具出來。
這些整完後，一個新的、陌生的業務就變成了一個成熟、規範的業務，繼續由團隊A來承擔管理責任。然後團隊A會慢慢撤出，去攻克另一個新業務。周而複始，新業務會一個個變成成熟業務，成熟業務又流程化、IT化，盈利能力就持續增長。
#專欄作家#
衛朋，公号：産品人衛朋，人人都是産品經理專欄作家。關注智能硬體領域，擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等，喜歡閱讀和爬山。