“減負”成功後，京東把下一個戰場選在了即時零售市場，跟美團的硬碰硬已經迫在眉睫。
承認“京喜”的失敗，是京東上半年最明智的選擇。今年二季度，京東選擇嚴守财務紀律，削減各類開支，随即也看到了成效：該季度京東的經營利潤為人民币38億元，同比增長1160%。但在漂亮的業績背後，以3C産品起家的京東仍在煎熬。
消費電子行業進入寒冬、消費者購物熱情有所冷卻，現實依然殘酷；與此同時，京東旗下的“京喜拼拼”等業務已經迎來了大規模收縮和裁撤。某種程度上，這也意味着京東在下沉市場的探索遭遇了挫敗。京東急需找到新的增長點。
在二季度電話财報會議上，京東表示今後将會更加關注即時零售市場——而這也是美團瞄準的業務領域。京東和美團之間的競争将在所難免。這場圍繞着線下生态和末端配送的大戰，最後會花落誰家？
是牽手達達的京東，還是擁有超過500萬騎手的美團？
在即時零售市場，達達是京東整體布局的重要一環 圖源微網誌@京東到家
瘦身之後，京東仍将加碼即時零售
新冠疫情給向來信仰“燒錢擴張”的企業們迎面潑了一盆冷水，即使家大業大的京東也得“勒緊褲腰帶過日子”。今年二季度，京東減少了“營銷開支”及“一般和行政開支”，同時裁撤了花錢補貼使用者卻收效甚微的社群團購業務。
下沉市場遭受挫折，京東在業務布局上無疑更審慎了——但該花的錢還是得花。在追求“一小時乃至幾分鐘配送到家”的即時零售市場上，京東并沒有收縮的意思。相反，在二季度業績電話财報會議上，京東展現出對即時零售的極大興趣。京東CEO徐雷表示，京東已經關注到使用者對按需傳遞的需求在快速增長，這也将推動京東更加關注即時零售市場，并進一步作出調整。
“我們将繼續看到這一業務對消費者的滲透，以及這一新業務的品質和傳遞表現。是以在短期内，我們不會考慮短期的GMV表現。不過我們确實看到京東即時零售業務的GMV，在沿着一條良好的軌道增長。”
在人們眼中，能下單後半個小時送到家的，已經不僅僅是外賣了。
連鎖品牌店、商超便利店、鮮花店、蛋糕店、藥店、生鮮店……在越來越多的場景中，今天的消費者需要外賣那樣即時、快速的配送體驗。尤其是在早年的外賣大戰後，即時零售進入了爆發期。這進一步吸引了各大企業的注意。
浙商證券研究所研報指出，從需求角度測算，到2025年，即時零售行業有望達到萬億元規模。覆寫2.57億消費群體的即時零售市場，不容任何一家企業小觑。
即時零售行業規模在2025年有望突破萬億元 圖源浙商證券研究所
京東能在整個市場中分到一塊大蛋糕嗎？
用老兵打新仗，美團的勇氣是外賣給的？
即時零售的商業模式分兩種：
一種是自營模式，比如美團買菜、叮咚買菜、盒馬鮮生。平台要自己進貨、銷售和配送。在這種重資産模式下，商品銷售收入是盈利的主要途徑。一些傳統商超有時也會建立自己的平台，比如永輝生活、沃爾瑪到家。這種模式的好處是産品品質容易把控，但場景的豐富度很低，出于控制成本的考量，自營商家能夠提供的商品品類有限，對于消費者而言可能不夠靈活。
相比之下，平台模式的場景就豐富了很多，商超便利、生鮮水果、鮮花綠植、藥店甚至數位3C等第三方商家都可以入駐。比如現有的美團閃購、餓了麼和京東到家，平台隻需展示資訊，并提供訂單即時配送服務，不承擔商品采購和倉儲成本。不過這種輕資産模式，對流量池和配送網絡有很高的要求。隻有規模不斷擴大，平台才能不斷地優化成本，實作盈利。
這背後的邏輯并不複雜：隻有使用者流量更大，才能吸引更多的商家，擁有更多的商品和服務品類；隻有配送網絡越強，配送效率越高，消費者感受到的“即時配送”體驗才會越好，才會反複選擇這一平台。
與京東APP（上）聚焦購物不同，美團APP（下）還提供了打車、單車、電影、旅遊等服務入口
值得一提的是，這些要素非常容易産生正回報。它們在形成“護城河”的同時，也可以成為品牌的放大器，推動平台快速擴張。在某種程度上，這正是美團的優勢所在。
在即時零售領域，美團的優勢就是流量池和配送網。
美團的核心本地商業和新業務版塊，貢獻了非常豐富的消費場景。從餐飲外賣、酒店民宿、旅遊交通、美團閃購，再到美團優選、美團買菜、網約車、共享單車、充電寶……“美團”就像一個入口，源源不斷地吸引流量進來，聚合成一個龐大的流量池，‘’
美團的流量幾乎覆寫了衣食住行的各個方面，它擁有很多入口。與美團閃購相比，京東到家就顯得有些勢單力薄，它的主要“援軍”是京東APP，但京東APP很大程度上局限于頻率更低、單價更高的購物場景。在流量規模上，京東到家容易處于下風。
美團閃購的另一大優勢在于：可以複用美團外賣的運力資源。
直覺地看，美團閃購可以繼承美團外賣在騎手人數和效率上的優勢；展開來說，美團閃購還可以繼承美團外賣的配送模型——它經受了市場長時間的檢驗，已經很成熟了。包括美團在外賣等業務上積累的營運和地推優勢，也可以被複用到美團閃購業務上來——這既減少了管道費用，同時又推動了商戶的标準化擴張。
即時零售雖然是一片“新戰場”，可美團卻完全有機會派出一群“老兵”。
在二季度财報中，美團表示：“美團閃購不僅僅與餐飲外賣共用使用者群和現有的即時配送網絡，盈利路徑也十厘清晰，同時有着相似的機關經濟模型……憑借我們強大且靈活的配送網絡，我們有效滿足了消費者日益增長的需求，即時零售已成為一種新的線上購物方式。”
現有的即時配送網絡可複用，是美團閃購衆多優勢之一 圖源微網誌@美團外賣
此外，美團還在嘗試突破“平台”和“自營”的界限。美團推出的閃電倉模式，由商家建倉，美團幫助商家線上經營，類似于生鮮的前置倉。閃電倉旨在實作下單後半小時後完成揀貨、取件并配送到家的工作流程，這也将有助于美團保持并放大其競争力。
面對美團，京東還有機會麼？
京東争奪即時零售市場，關鍵看達達？
從底盤來看，京東和美團其實各有優勢。
美團的優勢主要集中在前置倉、末端運力和流量上；而京東的主要優勢為SKU、品牌和倉配體系。具體到業績表現上來看，美團閃購有絕對的流量和規模，京東到家則有更高的客單價。
到2021年底，美團閃購使用者人數是京東到家4倍左右，訂單量是京東到家平台6倍，GMV卻隻有京東到家的2倍。美團閃購多為中小商超便利店，覆寫商家超過10萬家；京東到家多為大型連鎖商超，截止2021年底有15萬商家。京東到家的客單價，是美團閃購的3倍。
2021年，美團閃購的GMV規模是京東到家的近2倍 圖源浙商證券研究所
流量暫時落後，意味着京東需要通過補貼等方式，進一步擷取新客。但即時零售追求的是“快”，站在這個角度上，騎手才是京東亟待解決的短闆。京東到家仍需進一步降低騎手成本，才能釋放盈利空間。某種程度上，這反襯出複用外賣運力資源的美團閃購，其實牢牢掌握末端配送網絡和騎手規模優勢。
是以京東美團“必有一戰”，一大看點卻在另一家上市公司身上：達達。
達達集團是即時零售與配送平台。2016年4月京東牽手達達，随後不斷增持，成為達達集團持股超過52%的最大股東。今年以來，京東和達達進一步“深度綁定”：3月，京東正式并表達達集團；8月，京東零售CEO辛利軍出任達達集團董事會主席，達達創始人蒯佳祺卸任。
在京東即時零售業務的末端配送網絡上，達達将扮演重要的角色。
京東和沃爾瑪分别擁有達達52.2%和9.1%的股權 達達财報截圖
從财報來看，京東和達達的融合已經取得了成績。并表後的今年二季度，達達總營收為人民币22.81億元，同比增長55%。其中來自達達快送的淨營收為8.16億元；來自京東到家的淨營收為14.66億元，同比增長66.3%。
京東的即時零售+即時物流布局初見成效。
今年二季度，京東到家業務營收快速增長 達達财報截圖
在末端運力資源上，達達的确在很大程度上彌補了京東的短闆，但差距仍不可忽視。據浙商證券研究所統計，京東到家+達達的騎手數量僅剛到百萬量級；但财報資料顯示，截至2021年年底，在美團平台上獲得收入的騎手約為527萬人。
在很長一段時間裡，美團在配送方面的優勢仍将保持。
面向未來的即時零售市場，京東還有很多工作要做，遠遠不止是配送員。
京東即時零售業務的主要流量入口是京東APP，但京東APP以購物為主，消費場景單一；美團消費場景覆寫面更廣，從餐飲到單車，幾乎涵蓋了消費者生活的各個方面。
豐富的消費場景、對高中低頻消費需求的廣泛覆寫，意味着美團有機會進一步發揮和深耕流量優勢。未來京東到家需要線上上、線下等管道發力，進一步推廣自己的品牌。
巨頭們希望即時零售可以成為自己的另一條“增長曲線”。企業如何從一衆競争者中脫穎而出，将是一個關乎戰略布局、營運能力和财務水準的綜合“大考”。在可預見的未來，美團閃購和京東到家等平台模式，仍将是即時零售市場上的主流之一。
流量大小也好，配送能力也罷，歸根到底，即時零售的落腳點是要為消費者帶來更貼心、更快速的便捷服務，這同樣也離不開産品和服務提供者。如何和商家實作友好合作，建立并打造更廣泛、更團結、更開放的生态關系，這也是平台們應該去思考的。
當商家、消費者和配送員，都可以在某個即時零售平台的生态中享受到紅利的時候，他們對這個平台就會更有熱情，這也會反推更多人入駐和消費。這就好像滾雪球一像，整個平台的生态和能力也會随之增長。
整個生态越龐大、越成熟，即時消費、即時配送的體驗就會越好。
京東和美團一起遊進“即時零售”這條河，得人心者才能笑着上岸。
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